a16z：万物 Palantir 化背后，一场注定 thất bại của cuộc thi bắt chước

Tác giả: Marc Andrusko

Biên tập: Deep潮 TechFlow

Deep潮 giới thiệu: Thị trường Silicon Valley đang dấy lên làn sóng “Palantir hóa” — các công ty khởi nghiệp AI lần lượt bắt chước Palantir, cử kỹ sư tại chỗ khách hàng, cung cấp dịch vụ tùy chỉnh cao, ký hợp đồng trị giá bảy số.

Đối tác của a16z Marc Andrusko đã dội một gáo nước lạnh: phần lớn các công ty chỉ đang sao chép bề nổi, cuối cùng sẽ biến thành các công ty tư vấn khoác áo SaaS. Bài viết này phân tích phần thực sự có thể sao chép trong mô hình Palantir, và những phần chỉ là ảo tưởng đẹp đẽ.

Nội dung chính:

Hiện nay, trong BP của các công ty khởi nghiệp, có một câu phổ biến: “Chúng tôi về cơ bản là Palantir của lĩnh vực X.”

Các nhà sáng lập rất thích nói về việc cử “kỹ sư triển khai tuyến đầu” (Forward-Deployed Engineers, viết tắt FDE) tại chỗ khách hàng, xây dựng quy trình làm việc tùy chỉnh sâu, vận hành như đặc nhiệm chứ không phải công ty phần mềm truyền thống. Năm nay, số lượng vị trí tuyển dụng “kỹ sư triển khai tuyến đầu” tăng vọt hàng trăm phần trăm, ai cũng đang bắt chước mô hình mà Palantir đã khởi xướng từ thập niên 2010.

Tôi hiểu tại sao cách làm này lại hấp dẫn. Các khách hàng doanh nghiệp hiện đối mặt với vấn đề “mua phần mềm gì” — tất cả đều tự xưng là AI, việc phân biệt tín hiệu trong đống nhiễu chưa bao giờ khó đến thế. Phương pháp bán hàng của Palantir rất hấp dẫn: cử đội nhỏ đến môi trường hỗn loạn, kết nối các hệ thống tự xây dựng, cô lập, rồi trong vài tháng giao một nền tảng làm việc tùy chỉnh. Đối với các công ty khởi nghiệp muốn có hợp đồng bảy số đầu tiên, “chúng tôi sẽ cử kỹ sư vào tổ chức của bạn, giải quyết mọi chuyện” là một lời hứa cực kỳ hấp dẫn.

Tuy nhiên, tôi nghi ngờ liệu “Palantir hóa” có thể trở thành phương pháp chung để phổ biến hay không. Palantir là “danh mục duy nhất” (Category of One) — xem cách cổ phiếu của họ giao dịch là rõ. Hầu hết các công ty bắt chước bề nổi của nó cuối cùng sẽ trở thành các công ty dịch vụ đắt đỏ, có giá trị phần mềm gấp nhiều lần, nhưng không có lợi thế cạnh tranh theo cấp số nhân. Điều này khiến tôi nhớ lại thập niên 2010, khi mọi startup đều nói mình là “nền tảng”, nhưng thực tế rất ít công ty nền tảng vì quá khó xây dựng.

Bài viết này muốn làm rõ phần trong mô hình Palantir thực sự có thể chuyển giao và phần nào mang tính độc đáo đến mức không thể sao chép, đồng thời cung cấp cho các nhà sáng lập muốn kết hợp phần mềm doanh nghiệp với dịch vụ cao tiếp xúc một lộ trình thực tế hơn.

“Palantir hóa” nghĩa là gì?

“Palantir hóa” bắt đầu đề cập đến một số điều liên quan:

1. Kỹ sư triển khai tuyến đầu tích hợp

Kỹ sư triển khai tuyến đầu (gọi trong nội bộ Palantir là “Delta” và “Echo”) sẽ vào tổ chức khách hàng (thường kéo dài vài tháng), hiểu rõ bối cảnh kinh doanh, kết nối các hệ thống, xây dựng quy trình làm việc tùy chỉnh dựa trên nền tảng Foundry (hoặc trong môi trường an ninh cao của Gotham). Vì giá cố định, không có “SKU” theo nghĩa truyền thống, kỹ sư chịu trách nhiệm xây dựng và duy trì các khả năng này.

2. Nền tảng tích hợp có quan điểm rõ ràng

Sản phẩm của Palantir về bản chất không phải là một bộ công cụ rời rạc, mà là một nền tảng có quan điểm rõ ràng về tích hợp dữ liệu, quản trị và phân tích vận hành — gần như là “hệ điều hành” của dữ liệu tổ chức. Mục tiêu là biến dữ liệu phân mảnh thành các quyết định thời gian thực, độ tin cậy cao.

3. Mô hình bán hàng cao cấp, tiếp xúc cao

“Palantir hóa” còn mô tả một phong cách bán hàng: chu kỳ dài, tiếp xúc cao, khách hàng mục tiêu là các môi trường nhiệm vụ quan trọng (quân sự, thực thi pháp luật, tình báo, v.v). Phức tạp về quy định và “đặt cược” trong ngành là đặc điểm chứ không phải lỗi.

4. Bán kết quả, không bán giấy phép

Doanh thu đến từ các hợp đồng dài hạn, liên quan đến kết quả, kết hợp phần mềm, dịch vụ và tối ưu liên tục. Một khách hàng có thể ký hợp đồng trị giá hàng chục triệu USD mỗi năm.

Gần đây, một phân tích đã định nghĩa Palantir là “danh mục duy nhất” vì họ đạt đỉnh cao trong ba lĩnh vực: (a) xây dựng nền tảng tích hợp, (b) cử kỹ sư tinh nhuệ vào vận hành khách hàng, © chứng minh khả năng trong các môi trường chính phủ và quốc phòng cấp độ nhiệm vụ quan trọng. Hầu hết các công ty chỉ làm được một hoặc hai trong số này, còn ba thì gần như không thể.

Tuy nhiên, đến năm 2025, ai cũng muốn dựa vào mô hình này để tạo lợi thế.

Tại sao hiện nay ai cũng muốn bắt chước Palantir?

Có ba xu hướng đang hội tụ:

1. AI doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc “đưa vào vận hành”

Phần lớn các dự án AI trước khi vào môi trường sản xuất đều bị mắc kẹt — nguyên nhân thường là dữ liệu rối rắm, tích hợp phức tạp, thiếu người dẫn dắt nội bộ. Dù mong muốn mua AI vẫn rất lớn (ban giám đốc và C-Suite có áp lực tự thân “phải mua AI”), nhưng thực tế triển khai và ROI thường đòi hỏi nhiều công sức hỗ trợ từng bước.

2. Kỹ sư triển khai tuyến đầu trông như là cầu nối bị thiếu hụt

Các báo cáo truyền thông và tuyển dụng cho thấy, vị trí FDE tăng trưởng bùng nổ trong năm nay — theo các nguồn khác nhau, tăng từ 800% đến 1000% — các công ty khởi nghiệp AI đang dùng kỹ sư tích hợp để đưa các dự án vào thực tế.

3. Tăng trưởng nhanh đã trở thành bình thường (ký hợp đồng bảy số dễ hơn ký hợp đồng năm số)

Nếu cử kỹ sư bay đến tại chỗ để ký hợp đồng trị giá trên 1 triệu USD với các tập đoàn Fortune 500 hoặc cơ quan chính phủ, nhiều công ty nhỏ sẵn sàng đổi lợi nhuận gộp lấy động lực tăng trưởng. Các nhà đầu tư cũng ngày càng chấp nhận lợi nhuận gộp thấp hơn, vì các trải nghiệm AI mới thường đòi hỏi chi phí suy luận lớn. Đặt cược là: bạn có thể chiếm được lòng tin và vị trí quản lý khách hàng, giao kết “kết quả”, rồi dựa trên đó định giá.

Vì vậy, câu chuyện trở thành: “Chúng tôi sẽ làm những việc Palantir đã làm. Chúng tôi sẽ cử một đội tinh nhuệ, tạo ra những thứ kỳ diệu, rồi theo thời gian biến nó thành nền tảng.”

Câu chuyện này có thể đúng trong những trường hợp đặc biệt. Nhưng có những giới hạn cứng mà các nhà sáng lập thường bỏ qua.

Các điểm không phù hợp của phép so sánh

Từ ngày đầu tiên muốn bán “kết quả”

Sản phẩm chủ đạo của Palantir, Foundry, là sự kết hợp của hàng trăm microservice, cùng phục vụ một kết quả. Những microservice này tạo thành các giải pháp có chủ ý, phù hợp với các vấn đề phổ biến của doanh nghiệp trong từng lĩnh vực. Trong hai năm qua, tôi đã gặp hàng trăm nhà sáng lập ứng dụng AI, và tôi có thể nói rõ nơi phép so sánh bị đứt gãy: các công ty khởi nghiệp đến và trình bày một loạt mục tiêu dựa trên kết quả lớn lao, trong khi Palantir lại chủ động xây dựng microservice — tạo nền tảng cho năng lực cốt lõi của họ. Chính điều này phân biệt Palantir với các công ty tư vấn thông thường (và cũng là lý do tại sao họ có giá trị gấp 77 lần doanh thu dự kiến trong năm tới).

Palantir có một loạt sản phẩm cốt lõi:

• Palantir Gotham: nền tảng quốc phòng và tình báo, giúp các cơ quan quân sự, tình báo, thực thi pháp luật tích hợp phân tích dữ liệu phân tán, phục vụ lập kế hoạch nhiệm vụ và điều tra.

• Palantir Apollo: nền tảng triển khai và quản lý phần mềm, tự chủ cập nhật và đưa tính năng mới đến mọi môi trường (đa đám mây, cục bộ, môi trường không mạng).

• Palantir Foundry: nền tảng vận hành dữ liệu đa ngành, tích hợp dữ liệu, mô hình và phân tích, thúc đẩy quyết định vận hành doanh nghiệp.

• Palantir Ontology: mô hình số động có thể thao tác, tổ chức các thực thể, mối quan hệ và logic của thế giới thực, cung cấp năng lượng cho các ứng dụng và quyết định trong Foundry.

• Palantir AIP (Nền tảng trí tuệ nhân tạo): kết nối mô hình AI (như các mô hình ngôn ngữ lớn) với dữ liệu và vận hành của tổ chức qua Ontology, tạo ra quy trình làm việc và đại lý AI có thể sản xuất.

Trích dẫn báo cáo Everest: “Hợp đồng của Palantir bắt đầu từ nhỏ. Hợp tác ban đầu có thể chỉ là một khóa đào tạo ngắn hạn và giấy phép hạn chế. Nếu giá trị được xác nhận, sẽ mở rộng thêm các trường hợp sử dụng, quy trình làm việc và lĩnh vực dữ liệu. Theo thời gian, cơ cấu doanh thu sẽ chuyển từ dịch vụ sang đăng ký phần mềm. Khác với các công ty tư vấn, dịch vụ là phương tiện thúc đẩy việc áp dụng sản phẩm, chứ không phải nguồn doanh thu chính. Khác với hầu hết nhà cung cấp phần mềm, Palantir sẵn sàng đầu tư thời gian kỹ thuật của mình để có được khách hàng có ý nghĩa.”

Một mặt, tôi thấy các công ty ứng dụng AI hiện nay thường có thể ký hợp đồng bảy số trực tiếp. Nhưng mặt khác, điều này chủ yếu là do họ đang theo mô hình tùy chỉnh toàn diện — giải quyết mọi vấn đề khách hàng đưa ra, hy vọng sau đó có thể rút ra chủ đề để xây dựng năng lực cốt lõi hoặc “SKU”.

Không phải mọi vấn đề đều là “cấp Palantir”

Các lĩnh vực triển khai ban đầu của Palantir, các giải pháp thay thế là “chẳng còn gì dùng được”: chống khủng bố, phát hiện gian lận, hậu cần chiến trường, vận hành y tế rủi ro cao. Giá trị giải quyết vấn đề được đo bằng hàng tỷ USD, số mạng sống cứu được hoặc hậu quả địa chính trị, chứ không phải là tăng hiệu quả từng phần.

Nếu bạn bán cho một công ty SaaS trung bình, giúp họ tối ưu hóa quy trình bán hàng 8%, bạn không thể đủ khả năng để triển khai tùy chỉnh tương đương. ROI không đủ để duy trì đội ngũ kỹ sư tại chỗ trong vài tháng.

Hầu hết khách hàng không muốn mãi mãi là phòng thí nghiệm R&D của bạn

Khách hàng của Palantir mặc định chấp nhận cùng phát triển sản phẩm với họ; họ chấp nhận nhiều thứ vì cược lớn, ít có lựa chọn thay thế.

Hầu hết các doanh nghiệp, đặc biệt ngoài lĩnh vực quốc phòng và ngành nghề có quy định chặt chẽ, không muốn cảm thấy mình là một dự án tư vấn dài hạn. Họ cần thực hiện theo kế hoạch dự đoán được, khả năng tương tác với phần mềm hiện có, và thấy kết quả nhanh.

Độ tập trung nhân lực và văn hóa không thể phổ quát

Palantir đã mất hơn mười năm tuyển dụng và đào tạo các kỹ sư đa năng cực kỳ mạnh mẽ, vừa viết mã sản xuất, vừa có khả năng hoạt động trong bộ máy quan liêu, lại còn có thể ngồi cùng các tướng, CIO, nhà quản lý để bàn chuyện. Những người rời khỏi vị trí này tạo thành một nhóm sáng lập và quản lý “bộ tộc Palantir” cực kỳ đặc biệt. Nhiều người trong số họ là kỳ lân, vì vừa có trình độ kỹ thuật cao, vừa cực kỳ hiệu quả trước khách hàng.

Hầu hết các startup không thể giả định rằng mình có thể tuyển hàng trăm người như vậy. Trong thực tế, “chúng tôi sẽ xây dựng đội FDE kiểu Palantir” thường biến thành:

• Kỹ sư giải pháp bán hàng trước bán hàng đổi tên thành “FDE”

• Nhân viên đa năng cấp thấp được yêu cầu làm đồng thời sản phẩm, triển khai và quản lý khách hàng

• Ban lãnh đạo chưa từng gần gũi chứng kiến triển khai của Palantir, nhưng thích phong cách đó

Phải rõ ràng, ngoài kia có rất nhiều người tài năng, và các công cụ như Cursor đang giúp nhân viên phi kỹ thuật có thể viết mã. Nhưng để vận hành quy mô lớn theo mô hình Palantir, cần sự kết hợp cực kỳ hiếm của nhân tài thương mại và kỹ thuật, và nếu từng làm ở Palantir thì sẽ rất có lợi, vì đó là một công ty cực kỳ đặc biệt. Nhưng số lượng người như vậy là có hạn!

Bẫy dịch vụ là có thật

Palantir thành công vì dưới sự tùy chỉnh đó có một nền tảng thực sự. Nếu chỉ sao chép phần cử kỹ sư tích hợp, cuối cùng bạn sẽ có hàng nghìn các triển khai tùy chỉnh, không thể duy trì hoặc nâng cấp. Ngay cả trong thế giới mà các công cụ AI giúp các công ty đạt lợi nhuận phần mềm cao, các công ty quá thiên về triển khai tuyến đầu mà thiếu nền tảng sản phẩm mạnh mẽ có thể không tạo ra lợi ích quy mô gia tăng và hàng rào cạnh tranh bền vững.

Nhà đầu tư không phân biệt có thể thấy sự tăng trưởng theo kiểu “từ 0 đến 1000 triệu USD hợp đồng” rồi vội vàng tham gia. Nhưng câu hỏi tôi luôn đặt ra là: khi hàng chục (hoặc hàng trăm) công ty khởi nghiệp trị giá 1000 triệu USD theo kiểu này bắt đầu đấu nhau bằng cùng một bài pitch, chuyện gì sẽ xảy ra?

Lúc đó, bạn không còn là “Palantir của lĩnh vực X”. Bạn chỉ là “Accenture của lĩnh vực X”, chỉ đẹp hơn phần đầu.

Palantir đã làm đúng điều gì?

Nếu bỏ qua huyền thoại, có vài yếu tố đáng để nghiên cứu kỹ:

1. Ưu tiên nền tảng, chứ không phải dự án

Đội ngũ triển khai tuyến đầu của Palantir dựa trên một nhóm nhỏ các nguyên tố có thể tái sử dụng (mô hình dữ liệu, kiểm soát truy cập, engine quy trình làm việc, thành phần trực quan), chứ không viết hệ thống tùy chỉnh hoàn toàn cho từng khách hàng.

2. Có quan điểm rõ ràng về cách “nên” làm việc

Công ty này không chỉ tự động hóa quy trình hiện có; họ thường thúc đẩy khách hàng chuyển sang cách làm việc mới, phần mềm thể hiện rõ các quan điểm này. Điều này hiếm có ở nhà cung cấp, và giúp việc tái sử dụng trở nên khả thi.

3. Tầm nhìn dài hạn và vốn

Để trở thành công ty kiểu Palantir, cần trải qua thời gian dài đối mặt với cảm xúc tiêu cực, tranh cãi chính trị và không rõ ràng về lợi nhuận ngắn hạn trong quá trình phát triển nền tảng và mô hình bán hàng.

4. Thị trường đặc thù cực kỳ rõ ràng

Các lĩnh vực ban đầu của Palantir trong tình báo và quốc phòng là đặc điểm chứ không phải lỗi: sẵn sàng trả giá cao, chi phí chuyển đổi cao, đặt cược lớn, và ít khách hàng siêu lớn. Chưa kể đến một số đối thủ cũ đã gần như không cạnh tranh trong hàng chục năm qua.

Nói cách khác, Palantir không chỉ là “công ty phần mềm + tư vấn”. Nó là “công ty phần mềm + tư vấn + dự án chính trị + vốn kiên nhẫn cực cao”.

Điều này không thể đơn giản áp dụng cho một sản phẩm SaaS theo chiều dọc.

Khung nhìn thực tế hơn: Khi nào “Palantir hóa” mới hợp lý?

Thay vì hỏi “Chúng ta làm thế nào để trở nên giống Palantir”, hãy đặt ra một loạt câu hỏi về ngưỡng:

1. Vấn đề có tính chất then chốt không?

Vấn đề này có phải là “nhiệm vụ quan trọng” (mạng sống, an ninh quốc gia, hàng tỷ USD) hay chỉ là “một chút nâng cao” (hiệu quả 10-20%)? Cược càng cao, mô hình triển khai tuyến đầu càng hợp lý.

2. Mức độ tập trung khách hàng?

Bạn bán cho vài chục khách hàng siêu lớn, hay hàng nghìn khách hàng nhỏ? Tích hợp tuyến đầu phát triển tốt hơn trong nhóm khách hàng tập trung, có giá trị hợp đồng cao hàng năm (ACV).

3. Mức độ phân mảnh lĩnh vực?

Các quy trình làm việc của khách hàng có giống nhau không, phần mềm sử dụng có giống nhau không, hay mỗi lần triển khai đều khác biệt hoàn toàn? Nếu mỗi khách hàng là “ngôi sao tuyết”, rất khó xây dựng nền tảng thống nhất. Một mức độ đồng nhất nhất định sẽ hữu ích.

4. Quy định và sức hút dữ liệu?

Bạn vận hành trong lĩnh vực có quy định chặt chẽ, dữ liệu phức tạp (quân sự, y tế, tội phạm tài chính, hạ tầng quan trọng)? Đó chính là nơi mô hình tích hợp kiểu Palantir có thể tạo ra giá trị thực sự.

Nếu phần lớn các yếu tố của bạn nằm ở góc dưới bên trái (ít tính chất then chốt, khách hàng phân mảnh, tích hợp đơn giản), thì toàn diện “Palantir hóa” gần như chắc chắn là sai lầm. Trường hợp này phù hợp hơn với chiến lược PLG (tăng trưởng dựa trên sản phẩm) từ dưới lên.

Điều gì đáng học hỏi?

Dù tôi nghi ngờ mọi startup ban đầu đều có thể thành công trong mô hình Palantir, nhưng trong đó có vài phần đáng để cân nhắc:

1. Xem triển khai tuyến đầu như khung sườn, chứ không phải là ngôi nhà

Các cách sau hoàn toàn đúng:

• Để kỹ sư làm việc cùng đối tác thiết kế ban đầu theo kiểu tích hợp

• Dù giá trị chưa rõ, cố gắng đưa 3-5 khách hàng đầu vào vận hành

• Sử dụng các hợp tác này để thử nghiệm các nguyên tố và trừu tượng của bạn

Nhưng cần có giới hạn rõ ràng:

• Triển khai trong thời gian hạn chế (ví dụ “90 ngày đẩy nhanh đến sản xuất”)

• Rõ ràng về tỷ lệ (ví dụ “mỗi 1 triệu USD ARR tối đa bao nhiêu kỹ sư cho một khách hàng”)

• Mục tiêu chuyển đổi mã tùy chỉnh thành cấu hình hoặc mẫu có thể tái sử dụng mỗi quý

Nếu không, “chúng tôi sẽ sản phẩm hóa sau này” sẽ biến thành “chúng tôi mãi chưa làm kịp”.

2. Xây dựng dựa trên nguyên tố mạnh, chứ không phải quy trình tùy chỉnh

Bài học thực sự của Palantir nằm ở kiến trúc sản phẩm:

• Mô hình dữ liệu và quyền truy cập thống nhất

• Engine quy trình làm việc chung và nguyên tắc UI

• Tối đa dùng cấu hình thay vì mã

Đội ngũ triển khai tuyến đầu nên dành thời gian “chọn” và “xác nhận” các nguyên tố để lắp ghép, chứ không xây dựng mọi thứ mới cho từng khách hàng. Việc xây dựng mới để kỹ sư làm.

3. Làm FDE thành một phần của sản phẩm, chứ không chỉ là giao hàng

Trong thế giới của Palantir, kỹ sư triển khai tuyến đầu tham gia sâu vào quá trình khám phá và cập nhật sản phẩm, chứ không chỉ thực hiện. Một tổ chức sản phẩm và nền tảng mạnh mẽ sẽ dựa vào phản hồi của FDE để phát triển.

Nếu FDE của bạn nằm trong bộ phận “dịch vụ chuyên nghiệp” riêng biệt, bạn sẽ mất đi vòng phản hồi này, rồi sẽ trở thành công ty dịch vụ thuần túy.

4. Trung thực với cấu trúc lợi nhuận của bạn

Nếu bài pitch của bạn giả định lợi nhuận gộp phần mềm trên 80% và tỷ lệ giữ chân ròng 150%, nhưng mô hình bán hàng thực tế cần dự án dài hạn, hãy minh bạch về các ưu, nhược điểm — ít nhất là nội bộ.

Với một số danh mục, mô hình lợi nhuận thấp hơn, ACV cao hơn là hợp lý. Vấn đề là giả vờ là SaaS, thực chất là công ty dịch vụ nền tảng. Nhà đầu tư thường quan tâm đến con đường đạt lợi nhuận gộp tối đa, và một trong các cách là ký hợp đồng quy mô lớn cộng với COGS cao hơn.

Tôi sẽ làm gì để thử thách một startup “Palantir hóa”?

Khi nhà sáng lập nói với tôi “Chúng tôi là Palantir của lĩnh vực X”, câu hỏi trong sổ của tôi thường là:

• Cho tôi xem một giới hạn nền tảng có quan điểm rõ ràng. Ranh giới sản phẩm chung nằm ở đâu, mã đặc thù khách hàng bắt đầu từ đâu? Ranh giới này di chuyển nhanh như thế nào?

• Dẫn tôi qua dòng thời gian triển khai. Từ ký hợp đồng đến lần vận hành đầu tiên cần bao nhiêu kỹ sư-tháng? Những phần nào bắt buộc tùy chỉnh?

• Lợi nhuận gộp của khách hàng trưởng thành năm thứ ba là bao nhiêu? Đầu tư triển khai tuyến đầu có giảm rõ rệt theo thời gian không? Nếu không, tại sao?

• Năm tới ký 50 khách hàng, điểm nào sẽ vỡ? Tuyển dụng? Đào tạo nhân viên mới? Sản phẩm? Hỗ trợ? Tôi muốn thấy điểm nào trong mô hình sẽ nứt ra.

• Làm thế nào để bạn quyết định “không” với tùy chỉnh? Khả năng từ chối công việc tùy chỉnh thường là điểm phân biệt giữa công ty sản phẩm và “dịch vụ có Demo đẹp”.

Nếu các câu trả lời rõ ràng, dựa trên triển khai thực tế, kiến trúc nhất quán, thì một mức độ nào đó của “Palantir tuyến đầu” có thể là lợi thế thực sự.

Nếu câu trả lời mơ hồ hoặc rõ ràng mỗi lần hợp tác đều khác biệt hoàn toàn, rất khó để bảo chứng cho khả năng lặp lại hoặc quy mô thực sự.

Kết luận

Thành công của Palantir đã tạo ra một hào quang mạnh mẽ chi phối tinh thần các nhà đầu tư mạo hiểm: đội kỹ sư tinh nhuệ cử đến môi trường phức tạp, kết nối dữ liệu rối rắm, giao hệ thống thay đổi cách ra quyết định của tổ chức.

Dễ dàng tin rằng mọi startup AI hoặc dữ liệu đều nên theo mô hình này. Nhưng đối với phần lớn các danh mục, “Palantir hóa toàn diện” là một ảo tưởng nguy hiểm:

• Vấn đề không đủ trọng yếu

• Khách hàng quá phân mảnh

• Mô hình nhân sự không thể mở rộng

• Kết quả kinh tế âm ỉ biến thành công ty dịch vụ

Với các nhà sáng lập, câu hỏi hữu ích hơn không phải là “Chúng ta làm thế nào để trở thành Palantir”, mà là:

“Để lấp đầy khoảng cách AI trong danh mục của chúng ta, chúng ta cần bao nhiêu Palantir tuyến đầu — và chúng ta có thể biến nó thành nền tảng thực sự nhanh đến mức nào?”

Làm đúng điều này, bạn có thể tận dụng phần thực sự quan trọng trong mô hình này mà không phải gánh chịu những phần sẽ đè nặng bạn.