Năm 2022, Medium thua lỗ lên tới 2,6 triệu đô la mỗi tháng, người dùng đăng ký trả phí vẫn tiếp tục rời bỏ, vì vậy khoản chi tiêu khổng lồ này thậm chí không thể coi là một khoản đầu tư cho sự tăng trưởng. Trong công ty, chúng tôi thậm chí cảm thấy xấu hổ về những nội dung đã tiêu tiền quảng cáo và được coi là những trường hợp thành công. Người dùng của chúng tôi thì thậm chí còn thẳng thắn hơn, nói rằng nền tảng tràn ngập những nội dung rác rưởi "làm giàu nhanh chóng", thậm chí còn có những nội dung tệ hơn.
Ngay sau đó, chuỗi tài chính của toàn bộ giới đầu tư mạo hiểm đã đứt đoạn. Không còn tiền của các nhà đầu tư để lấp đầy tài khoản ngân hàng ngày càng cạn kiệt của chúng tôi (chắc chắn, hình ảnh của chúng tôi lúc đó cũng không xứng đáng nhận được đầu tư). Trên thị trường cũng không có người mua nào sẵn sàng tiếp nhận một doanh nghiệp phức tạp, đang thu hẹp và chi phí cao. Tuy nhiên, điều này lại làm cho quyết định trở nên đơn giản: hoặc là làm cho Medium có lãi, hoặc là đóng cửa hoàn toàn.
Cảnh ngộ lúc đó không chỉ dừng lại ở những điều này, nhưng may mắn thay, luôn có một nhóm người chân thành hy vọng thấy Medium thành công. Diễn biến của câu chuyện này giống như đoạn kinh điển trong tác phẩm của nhà văn Kurt Vonnegut "Người rơi vào hố (Man in Hole)": Chúng ta đã từng hạnh phúc, rồi rơi vào hố sâu, và cuối cùng lại nỗ lực leo lên.
02 Sự vinh quang đã qua: Thiết kế tối giản và mô hình kinh doanh hoàn toàn mới
Giai đoạn "xuân phong đắc ý" phải nhờ đến cựu CEO Evan Williams. Ông đã sáng lập công ty này, trước đó còn sáng lập Blogger và Twitter. Hiện nay, ông đã rút lui khỏi vị trí điều hành, giữ chức Chủ tịch và là cổ đông lớn nhất, đồng thời vẫn không ngừng gửi cho CEO hiện tại (chính là tôi) rất nhiều thông điệp.
Ev đã dẫn dắt hai kỷ nguyên ở đây. Kỷ nguyên đầu tiên là "kỷ nguyên thiết kế", đội ngũ đã định nghĩa lại hình dạng của nền tảng viết, làm cho mọi khía cạnh của trải nghiệm người dùng đều trở nên đơn giản và đẹp mắt. Kỷ nguyên thứ hai, anh đã sáng tạo ra một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới, thoát khỏi những động lực có hại của mô hình quảng cáo, thay vào đó cung cấp một dịch vụ đăng ký độc đáo theo dạng gói, giúp tất cả các nhà sáng tạo đều có thể hưởng lợi.
Vấn đề chính nằm ở mô hình kinh doanh này. Thực tế cho thấy, để vận hành tốt, vừa phải thực hiện được tầm nhìn lớn lao "tạo ra một internet tốt đẹp hơn", vừa phải phục vụ tốt cho độc giả và tác giả, lại còn phải hoạt động như một thực thể kinh doanh lành mạnh, đồng thời chống lại những kẻ đầu cơ, thông tin rác và những kẻ troll trên mạng. Điều này thực sự quá khó.
03 Khủng hoảng chất lượng nội dung của Medium
Vào tháng 7 năm 2022, tôi đã nhậm chức CEO lần thứ hai, với hai nhiệm vụ lớn: cứu vãn chất lượng nội dung và cải tổ tài chính công ty. Như đã đề cập trước đó, tình hình tài chính đã "nguy cấp", và chất lượng của những nội dung mà chúng tôi đã chi tiền để nâng đỡ cũng không kém phần đáng lo.
Khi tôi tiếp quản, chúng tôi đã thử nghiệm nhiều lần về chất lượng nội dung, giống như câu chuyện "Cô gái tóc vàng": chúng tôi đã thử những phương pháp có chi phí quá cao và thất bại; rồi lại thử những phương pháp có vẻ chi phí thấp (nhưng thực tế lại tốn kém rất nhiều), vẫn thất bại. Chúng tôi rất cần tìm ra điểm cân bằng "vừa đủ".
Chú thích: Câu chuyện "Cô gái tóc vàng" xuất phát từ một câu chuyện cổ tích kinh điển của Anh mang tên "Cô gái tóc vàng và ba chú gấu", ý nghĩa muốn diễn đạt trong bài viết này là trong bất kỳ hệ thống nào cũng đều tồn tại một điểm cân bằng tối ưu, nó vừa phải tránh được một tác hại cực đoan, vừa phải tránh được một tác hại cực đoan khác.
Công bằng mà nói, chất lượng nội dung của Medium cũng đã có vài thời điểm nổi bật. Lần đầu tiên là từ năm 2012 đến 2017, lúc đó chúng tôi thậm chí chưa có dịch vụ đăng ký, Medium là nơi viết lách thuần khiết và thông minh nhất trên internet, quy tụ một nhóm người thực sự có ý tưởng và thông tin muốn chia sẻ. Lần thứ hai là từ năm 2017 đến 2021, chúng tôi đã thuê một đội ngũ "chính quy" gồm các giám đốc truyền thông và biên tập viên dày dạn kinh nghiệm, giao cho họ viết hàng nghìn bài viết đạt tiêu chuẩn chuyên nghiệp.
Sự kết thúc của thời đại đội ngũ biên tập viên chuyên nghiệp cao cấp không chỉ là vấn đề tiền bạc mà còn là vấn đề sứ mệnh của công ty. Thời điểm đó, tôi là một người dùng và người xuất bản tích cực trên Medium, và tôi cảm nhận sâu sắc về vấn đề sứ mệnh này. Từ góc độ logic chiến lược, việc chi tiền để thuê các chuyên gia sản xuất nội dung chất lượng cao nhằm thu hút người đăng ký trả phí có vẻ hợp lý.
Nhưng với tư cách là một thành viên của cộng đồng, cảm giác của tôi là những "game thủ chuyên nghiệp" từ bên ngoài đang cạnh tranh với chúng tôi, những thành viên cộng đồng bản địa, để giành lấy cơ hội viết lách. Các chuyên gia đang lấy đi sân khấu của những người sáng tạo nghiệp dư, nhưng thực tế là, chính chúng tôi, những người sáng tạo nghiệp dư, mới là nền tảng của nền tảng, và có khả năng chia sẻ những trải nghiệm cá nhân độc đáo và có giá trị thương mại cao nhất. Trạng thái tốt nhất của Medium là cung cấp một sân khấu cho những người không muốn trở thành người sáng tạo nội dung chuyên nghiệp, và chúng tôi tin rằng, những giọng nói này (cũng chính là giọng nói của các bạn) thường ẩn chứa những câu chuyện có giá trị nhất. Internet không thể chỉ thuộc về các nhà báo chuyên nghiệp, người nổi tiếng, những kẻ đầu cơ và những người sáng tạo nội dung. Ở đây, phải có một nơi hiểu giá trị của nội dung do người dùng tạo ra (UGC), hiểu giá trị của việc mọi người chia sẻ những hiểu biết chuyên môn hoặc học thuật, và hiểu giá trị của những bài học đến từ những người sống cuộc sống thú vị và ghi lại chúng.
Khi tôi gia nhập với vai trò CEO, tôi càng cảm nhận rõ ràng hơn về cái giá nặng nề của giai đoạn "biên tập viên chuyên nghiệp". Mặc dù đội ngũ đó đã mang về cho Medium hơn 760.000 thành viên trả phí, nhưng cũng đã gây ra khoản lỗ lớn. Một trong những công việc cốt lõi của tôi sau khi nhậm chức là nỗ lực lấp đầy cái hố nợ mà giai đoạn đó để lại.
Sau giai đoạn biên tập chuyên nghiệp, là một khoảng thời gian 18 tháng chất lượng thấp. Như nhà đầu tư Bryce Roberts đã nói: "Khi sản phẩm của bạn chỉ đang đốt tiền, bạn luôn có thể tìm thấy cái gọi là 'điểm phù hợp giữa sản phẩm và thị trường'."
Chúng tôi lúc đó chỉ đang phát tiền, ngây thơ nghĩ rằng đây là để khuyến khích những người dùng cũ của nền tảng. Nhìn lại, không có gì ngạc nhiên khi điều này đã thu hút một lượng lớn tác giả mới có động cơ đáng ngờ.
Đến giữa năm 2022, độc giả kêu ca rằng Medium đầy rẫy những trò lừa đảo "làm giàu nhanh chóng"; người sáng lập Ev cũng phàn nàn rằng nền tảng tràn ngập "tiêu đề giật gân" và hầu như không có những tóm tắt được suy nghĩ kỹ lưỡng về nội dung của người khác. Vào thời điểm đó, một chiêu thức "hot" bất di bất dịch là: tìm một bài viết trên Wikipedia, đặt một tiêu đề lây lan theo kiểu virus, viết lại theo phong cách "broetry" (thơ anh em) phóng đại, rồi ngồi chờ nhận tiền. Một bài viết như vậy có thể giúp bạn kiếm được hai mươi nghìn đô la.
Tôi hoàn toàn đồng ý với quan điểm của Ev: Cốt lõi của Medium là trở thành một doanh nghiệp hướng tới sứ mệnh. Sứ mệnh của chúng tôi là "làm sâu sắc sự hiểu biết của mọi người". Và số nội dung mà chúng tôi đã chi tiền để mua trước đó đều thiếu hiểu biết thực sự, hoàn toàn đi ngược lại với sứ mệnh của chúng tôi. Điều này khiến chúng tôi không khỏi tự vấn: Chúng tôi đến văn phòng rốt cuộc là vì điều gì?
Về cải tiến chất lượng, chúng tôi đã giới thiệu cơ chế Boost, thêm vào hệ thống gợi ý việc lọc thủ công và đánh giá chuyên môn. Chúng tôi đã điều chỉnh quy tắc khuyến khích của Chương trình Đối tác (Partner Program) để thưởng cho những tác phẩm có suy nghĩ cẩn thận và có nội dung giá trị. Chúng tôi cũng đã bổ sung chức năng Featuring, cho phép các ấn phẩm trực tiếp quảng bá nội dung chất lượng cao mà họ công nhận - với triết lý cốt lõi là, độc giả nên có quyền quyết định cuối cùng về việc tin tưởng ai.
Không ai nói rằng quá trình này dễ dàng, và chúng tôi cũng không dám nói rằng các hệ thống này hiện đã hoàn hảo. Nhưng những bài viết nổi bật trên Medium ngày nay đã khác xa so với trước đây. Điều này cho phép chúng tôi tự tin tuyên bố vào năm ngoái rằng chúng tôi đang xây dựng một Internet tốt đẹp hơn - một Internet trân trọng suy nghĩ sâu sắc và kết nối chân thành, thay vì thông tin sai lệch và sự chia rẽ đối kháng. Không ai chỉ trích chúng tôi là ba hoa, đây là một trong nhiều dấu hiệu của thành công mà chúng tôi đã đạt được.
04 Cấu trúc quản trị nội bộ hỗn loạn, nhà đầu tư bên ngoài mất niềm tin
Tại đáy vực sâu, có hai nhóm người bị ràng buộc với số phận của Medium: nhà đầu tư và nhân viên. (Chắc chắn, còn có độc giả, tác giả và biên tập viên nữa!) )
Nhà đầu tư từ lâu đã cảm thấy thất vọng về chúng tôi và hoàn toàn không có hứng thú giúp chúng tôi vượt qua khó khăn. Điều này đối với họ là rất bình thường. Họ đã dự đoán rằng một phần đầu tư sẽ không mang lại hiệu quả, và khi điều đó xảy ra, họ sẽ rút lui. Chúng tôi, chính là một trường hợp thất bại trong danh mục đầu tư của họ.
Và đội ngũ của chúng tôi, lại không thực tế, muốn thoát khỏi vực thẳm này. Tôi nghĩ, chính là tinh thần cốt lõi của Medium, đã khích lệ từng nhân viên ở đây trong những khoảnh khắc tăm tối nhất. Hơn nữa, tôi vẫn chưa nói xong tình hình lúc đó nghiêm trọng đến mức nào.
Tương lai của Medium phụ thuộc vào nỗ lực không ngừng của đội ngũ này (cũng như các thành viên sẽ gia nhập trong tương lai) trong những năm tới. Tuy nhiên, tất cả quyền quyết định và phân chia lợi ích đều nghiêng về những nhà đầu tư đã sớm bỏ cuộc.
Chúng tôi nợ những nhà đầu tư này 37 triệu đô la Mỹ trong khoản vay quá hạn. Các bạn, điều này có nghĩa là trên sổ sách, chúng tôi đã phá sản.
Ngoài ra, nhà đầu tư còn nắm giữ quyền ưu tiên thanh lý trị giá 225 triệu USD. Đây là điều khoản đầu tư phổ biến nhất trong các công ty khởi nghiệp, đơn giản mà nói, tức là khi công ty thanh lý, nhà đầu tư sẽ được hoàn lại toàn bộ khoản đầu tư trước nhân viên. Trong thời điểm thị trường thịnh vượng và định giá công ty khởi nghiệp bị thổi phồng, điều này không phải là vấn đề.
Nhưng trong bối cảnh khó khăn và công ty đang trong tình trạng phá sản, điều khoản này không khác gì việc nói với tất cả nhân viên: những nỗ lực làm việc chăm chỉ của các bạn trong vài năm tới sẽ 100% thuộc về những nhà đầu tư đã biến mất. Đây là một cú sốc tàn khốc đối với tinh thần của nhân viên.
Tóm lại, quyền ưu tiên vay nợ và thanh lý, hai ngọn núi lớn này, đại diện cho cái giá đau thương mà chúng ta phải trả cho việc rơi vào vực thẳm. Tình hình thực tế còn tồi tệ hơn, để mọi người hiểu toàn cảnh, tôi phải nói rõ mọi chuyện.
Việc nhận được một khoản đầu tư khổng lồ như vậy đã dẫn đến cấu trúc quản trị cực kỳ hỗn loạn của chúng tôi. Bạn có thể nghĩ rằng, tôi là CEO, tôi là ông chủ. Nhưng trong các quyết định quan trọng, tôi phải có sự chấp thuận của các nhà đầu tư. Và tại Medium, điều này có nghĩa là tôi cần phải có sự đồng ý của đa số các nhà đầu tư từ năm nhóm khác nhau (đừng quên, họ đã hoàn toàn không quan tâm đến công ty). Càng phiền phức hơn, theo thói quen của các quỹ đầu tư mạo hiểm, sau một thời gian hoạt động nhất định, các quỹ này sẽ xem xét việc đóng gói và bán tài sản của họ cho "người thu mua phế liệu". Điều này có nghĩa là, quyền quản trị của chúng tôi sẽ được chuyển từ một nhóm nhà đầu tư mặc dù không quan tâm nhưng hành vi vẫn có thể dự đoán được sang một nhóm nhà đầu tư hoàn toàn không biết và hành vi không thể dự đoán.
Ồ, điều khiến mọi thứ trở nên phức tạp hơn là chúng tôi còn sở hữu và vận hành thêm ba công ty khác.
Đây chính là đáy vực sâu. Khi đó, lời khuyên tốt nhất mà tôi nhận được là: "Đừng làm anh hùng." Câu này xuất phát từ một trong những nhà đầu tư của chúng tôi. Ông ấy đã chỉ ra một cách sắc bén rằng căn bệnh chung của các doanh nhân là nghĩ rằng họ có thể giải quyết mọi vấn đề bằng sự thông minh nhỏ bé của mình. Nhưng tất cả những khó khăn trên có nghĩa là, bất kể chúng tôi nghĩ ra những kế hoạch tự cứu nào kỳ lạ đến đâu, chúng tôi sẽ không thể tiến bước do không thể tuyển dụng nhân tài hoặc đưa ra các quyết định quan trọng. Ngay cả khả năng thực thi cấp anh hùng cũng có thể bị bất kỳ nhà đầu tư nào cắt đứt bất cứ lúc nào.
05 Cách duy nhất để thoát khỏi "hố": đạt được lợi nhuận và tái cấu trúc vốn
Cuối cùng chúng tôi không rơi vào tình trạng kiệt quệ, không bị bán cho các công ty cổ phần tư nhân, cũng không nộp đơn xin phá sản. Ngược lại, từ tháng 8 năm 2024, Medium đã đạt được lợi nhuận.
Chúng tôi cũng đã thành công trong việc đàm phán lại khoản vay với các chủ nợ, hoàn toàn loại bỏ quyền ưu tiên thanh lý, đơn giản hóa cấu trúc quản trị công ty của chúng tôi thành một lô nhà đầu tư, bán hai công ty đã mua lại và đóng cửa công ty thứ ba.
Nhìn lại tất cả những điều này, cảm giác như chúng tôi đã hoàn thành một nhiệm vụ vô cùng khó khăn. Do vấn đề chất lượng nội dung, chúng tôi không thể đơn giản cắt giảm chi phí. Bởi vì nếu chỉ làm như vậy, chúng tôi có thể có lợi nhuận, nhưng sản phẩm bán ra lại là nội dung mà chính chúng tôi cũng cảm thấy xấu hổ. Đây có thể là thành công về mặt thương mại, nhưng theo quan điểm của chúng tôi, đó là sự thất bại của sứ mệnh và lãng phí cuộc sống.
Vì vậy, chúng tôi phải giữ đủ đội ngũ để thực hiện đổi mới chất lượng (như đã đề cập ở trên), nhưng đồng thời, chúng tôi cũng phải mạnh tay cắt giảm chi phí, tìm kiếm con đường tăng trưởng và tái đàm phán với các nhà đầu tư.
Đội ngũ đã thể hiện rất xuất sắc. Tôi nghĩ, tôi cũng đã làm khá tốt. Trước khi gia nhập Medium, tôi có 15 năm kinh nghiệm làm Giám đốc điều hành của các công ty nhỏ, và tôi luôn coi việc thực hiện lợi nhuận cho công ty mà tôi thành lập là một niềm tự hào nghề nghiệp. Tôi luôn tin rằng, đó mới chính là tinh thần doanh nhân.
Nhưng tôi thực sự có hai "siêu năng lực". Thứ nhất, kinh nghiệm điều hành một công ty nhỏ đã cho tôi cơ hội thấu hiểu từng khía cạnh hoạt động của công ty, thường thì vì nhiều việc tôi đều phải tự tay làm. Thứ hai, trong lĩnh vực nền tảng mạng xã hội, có lẽ không còn ai "cứng cựa" hơn tôi trong vai trò người dùng siêu cấp của Medium. Tôi đã sử dụng nền tảng này ở hầu hết mọi vai trò có thể: từ một nhà văn nghiệp dư, đến người có ảnh hưởng, đến việc sử dụng nền tảng để quảng bá kinh doanh, đến người viết bản tin hàng ngày, và đến việc tạo ra ba ấn phẩm lớn nhất ở đây. Gần 2% lượt xem trang của Medium đến từ các ấn phẩm và bài viết của tôi.
06 Thực hiện lợi nhuận: Tăng số lượng thành viên đăng ký, giảm chi phí, tinh gọn đội ngũ
Để thực hiện việc tái cấu trúc nhà đầu tư, cần một thời điểm tinh tế: công ty phải trông đủ tốt để xứng đáng được cứu, nhưng không đến nỗi tốt đến mức khiến nhà đầu tư có lựa chọn khác.
Do đó, trong khi giải quyết chất lượng nội dung, trước tiên chúng tôi sẽ giải quyết vấn đề tài chính. Đây là một rủi ro tài chính cơ bản mà ai cũng hiểu: chúng tôi chi tiêu nhiều hơn thu nhập, số dư tài khoản ngân hàng giảm dần theo từng tháng, cuối cùng chỉ dẫn đến cạn kiệt tài chính và phá sản.
Chúng tôi cuối cùng đã lấp đầy khoảng cách, từ khoản lỗ 2,6 triệu đô la mỗi tháng vào tháng 7 năm 2022, đến việc đạt được lợi nhuận 7.000 đô la vào tháng 8 năm 2024. Kể từ đó, chúng tôi đã duy trì trạng thái có lãi. Chúng tôi để một phần lợi nhuận làm quỹ dự trữ cho các trường hợp khẩn cấp, nhưng chủ yếu vẫn tái đầu tư toàn bộ vào việc cải tiến Medium.
Về mặt khái niệm (không phải là phân chia số liệu một cách nghiêm ngặt), chúng tôi chia cuộc lật ngược tài chính lần này thành ba phần: tăng cường thành viên, giảm chi phí, tinh gọn đội ngũ.
Tăng cường hội viên. Đây chắc chắn là thành tựu mà chúng tôi tự hào nhất. Khi tôi vừa tiếp quản, số lượng người đăng ký của chúng tôi đang giảm sút. Khi tôi đề cập đến chất lượng nội dung tệ hại, thực ra cũng có nghĩa là người dùng cũng vô cùng ghét điều đó và hủy đăng ký với tốc độ đáng kinh ngạc. Ngày nay, tình hình đã khác rất nhiều. Thông qua việc định hình lại tiêu chuẩn chất lượng của nền tảng, chúng tôi đã chứng minh rằng mọi người sẵn sàng trả tiền cho những từ ngữ có tư tưởng và có tầm nhìn. Đây là một lá phiếu tín nhiệm quý giá cho một internet tốt đẹp hơn.
Giảm chi phí. Điều này cũng mang lại cho chúng tôi niềm tự hào nghề nghiệp. Việc cắt giảm chi phí chủ yếu đến từ chi phí dịch vụ đám mây của chúng tôi, từ 1,5 triệu đô la mỗi tháng giảm xuống còn 900.000 đô la. Đằng sau điều này là một lượng lớn tối ưu hóa kỹ thuật và kỷ luật kiểm soát chi phí nghiêm ngặt. Trong nội bộ Medium, có một khẩu hiệu "bậc thang", mỗi bậc lên có nghĩa là tiết kiệm hoặc tạo ra giá trị 10.000 đô la. Chúng tôi không quan tâm đến việc số tiền này đến từ tăng trưởng hay tiết kiệm, vì vậy chúng tôi vui mừng khi đạt được thành quả lớn ở cả hai phương diện.
Nhóm tinh gọn. Đây là một chủ đề đáng bàn luận, nhưng lại rất khó để thể hiện một cách đủ tôn trọng, tôi biết điều đó rất nhạy cảm. Quy mô nhân viên của Medium đã từng đạt đến 250 người, hiện nay là 77 người. Tôi không hoàn toàn hiểu rõ toàn bộ lịch sử của các đợt sa thải trong quá khứ, nhưng tôi thực sự đã dẫn dắt một trong những đợt đó. Tôi chỉ muốn nói hai điểm: thứ nhất, không có bất kỳ người ra quyết định nào của công ty đã từng xem nhẹ việc sa thải; thứ hai, đối với một doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả, sa thải là một thực tế tàn khốc. Hiện nay, Medium với 77 người là một doanh nghiệp khỏe mạnh, trong khi quy mô 250 người sẽ dẫn đến phá sản.
Trong quá trình tiết kiệm chi phí, chúng tôi cũng đã học được một bài học đau đớn từ hợp đồng thuê văn phòng. Hợp đồng thuê thường sẽ dài hơn thời gian bạn thực sự cần vài năm, điều này rất phổ biến. Nhưng bạn không có sự lựa chọn nào khác - đôi khi để thuê một văn phòng, bạn buộc phải ký một hợp đồng dài hơn thời gian mà tiền mặt của bạn có thể hỗ trợ. Trong thời kỳ bình thường, thị trường cho thuê lại tồn tại, nếu công ty bạn không đủ khả năng chi trả tiền thuê, bạn có thể tìm người kế thừa.
Tuy nhiên, mỗi tháng chúng tôi phải trả 145.000 đô la cho một văn phòng ở San Francisco với 120 chỗ ngồi, nhưng chúng tôi đã không còn cần nó nữa. Giống như nhiều công ty trong thời gian đại dịch, chúng tôi đã áp dụng làm việc từ xa. Cũng vậy, nhân viên của chúng tôi đã phân tán khắp nơi ở Mỹ. Vì vậy, chúng tôi không sử dụng văn phòng này trong thời gian đại dịch và sau đại dịch cũng không có đủ nhân viên ở Vùng Vịnh cần nó. Chúng tôi hiện quyết tâm trở thành một công ty hoàn toàn làm việc từ xa, khái niệm văn phòng đối với chúng tôi đã trở thành chuyện của ngày hôm qua.
Thật không may, hầu như tất cả các công ty đều trải qua tình huống tương tự, dẫn đến thị trường cho thuê phụ tức thì giảm về zero. Các chủ nhà của chúng tôi đã rất cứng rắn trong việc đàm phán lại, chúng tôi thậm chí bắt đầu nghi ngờ rằng, họ do áp lực báo cáo với các nhà đầu tư của mình, cần phải báo cáo sai tỷ lệ lấp đầy của tòa nhà, coi tầng mà chúng tôi đã trả tiền nhưng trống rỗng cũng là "đã lấp đầy". Trong tòa nhà văn phòng cao 7 tầng, có khoảng 800 chỗ ngồi, thông thường chỉ có chưa đến 20 người làm việc trong một ngày, và không có ai trong số đó là nhân viên của chúng tôi. Chúng tôi đã cố gắng mọi cách để chấm dứt hợp đồng, thậm chí đề nghị thanh toán một lần toàn bộ tiền thuê còn lại, chỉ để lấy lại một phần phí bảo trì và vệ sinh. Nhưng chủ nhà đã từ chối trong một thời gian dài, chúng tôi đoán rằng, điều này là do họ cần có các khách thuê đang trả tiền để tạo dựng hình ảnh trong khi đàm phán nợ với các bên cho vay của mình. Mãi cho đến khi cuộc đàm phán của họ kết thúc, họ mới cho phép chúng tôi thanh toán một khoản tiền chấm dứt hợp đồng.
07 Dù khó khăn đến đâu cũng phải tiến hành một lần tái cấu trúc vốn
Nội dung phần này là về việc tái đàm phán với nhà đầu tư.
Nói thật lòng, mặc dù tôi không có bất kỳ nền tảng liên quan nào, nhưng tôi vẫn khá thích thú với quá trình xử lý mớ hỗn độn này. Medium thu hút những người đầy tính tò mò, và tôi là một trong số đó. Mớ hỗn độn trước mắt này chính là loại tình huống kinh doanh mà bạn có thể chỉ nghe nói đến trong lý thuyết, nhưng chưa bao giờ có cơ hội trải nghiệm.
Một khúc quanh thú vị là thị trường đầu tư mạo hiểm bị đóng băng lại giúp chúng tôi. Điều này có nghĩa là chỉ có hai lựa chọn trước mắt chúng tôi: đóng cửa hoặc cố gắng đạt được lợi nhuận. Nếu môi trường thị trường khỏe mạnh hơn, những nhà đầu tư đã cho chúng tôi vay có thể sẽ buộc chúng tôi phải bán công ty. Nhưng trong thị trường ảm đạm lúc đó, đội ngũ Medium thực sự nắm trong tay quân bài mạnh nhất: hoặc là tiếp tục động lực làm việc cho chúng tôi, hoặc là cả nhóm chúng tôi sẽ ra đi, và các bạn sẽ mất trắng.
Loại đàm phán này trong ngôn ngữ chuyên ngành được gọi là "recap", chỉ việc tái cấu trúc "cap table" (bảng cấu trúc sở hữu công ty). Ban đầu, tôi rất phản đối ý tưởng tái cấu trúc Medium, vì nó hoàn toàn trái ngược với nhận thức của tôi về mối quan hệ kinh doanh: đã nhận tiền của người khác thì phải có trách nhiệm kiếm tiền cho họ.
Vì vậy, tôi phải trải qua một sự thay đổi trong tư duy. Tôi nghĩ rằng tất cả các doanh nhân có thể cần trải qua quá trình này, đó là nhận ra rằng đôi khi, trừ khi bạn làm sạch bảng cấu trúc cổ phần, công ty sẽ không có tương lai.
Vào ngày trước khi tôi bắt đầu công việc, người bạn đầu tư của tôi, Ross Fubini, đã gặp tôi. Anh ấy dường như thật sự nhiệt tình với kế hoạch cứu công ty của tôi, nhưng sau đó đã đề cập đến ý tưởng tái cấu trúc vốn. Đây là lần đầu tiên có ai đó nói với tôi về vấn đề này, và tôi lúc đó tin chắc rằng mình sẽ không bao giờ có những hành động "thô bạo" như vậy đối với các cổ đông trước đây. Nhưng anh ấy rất thẳng thắn: trừ khi tôi cuối cùng thương lượng lại với các nhà đầu tư, mọi nỗ lực của tôi sẽ trở thành vô nghĩa. Khoảng một năm sau, tôi thừa nhận rằng anh ấy đã đúng.
Vậy chỉ còn lại vấn đề làm thế nào để thực hiện. Trong hầu hết các trường hợp, tái cấu trúc vốn được dẫn dắt bởi một nhà đầu tư mới bên ngoài như một "kỵ sĩ trắng" khi công ty phải đối mặt với "mối đe dọa cái chết". Tất cả các cổ đông cũ đều phải đối mặt với một lựa chọn: hoặc chấp nhận điều kiện mà nhà đầu tư mới đưa ra, hoặc chứng kiến công ty kiệt quệ tài chính và chết.
Nhưng chúng tôi hoàn toàn không có lựa chọn nào cho các nhà đầu tư bên ngoài, vừa vì thị trường đầu tư mạo hiểm đã đóng băng, vừa vì ngay cả trong thị trường tốt chúng tôi cũng không đáng để đầu tư, vì chúng tôi không có sự tăng trưởng "quy mô đầu tư mạo hiểm".
Vì vậy, tôi đã có thể học được hai hình thức khác mà "mối đe dọa cái chết" này có thể thực hiện. Hình thức đầu tiên, một cách thích hợp, đến từ một bài viết trên Medium có tiêu đề "Hãy dọn dẹp đống lộn xộn của chính bạn trước tiên (Clean Up Your Own Shite First)".
Nhà đầu tư viết bài đó, Mark Suster, chỉ ra rằng, vì lý do duy trì mối quan hệ trong ngành, các nhà đầu tư mới thực sự không muốn trở thành "kẻ xấu" buộc phải tái cấu trúc. Họ hy vọng rằng ban quản lý công ty sẽ tự mình hành động trước. Và cách để hành động là ban quản lý đe dọa từ chức tập thể.
Chèn một câu chuyện bên lề, điều này hoàn hảo diễn giải những gì tôi đã nói về "giá trị thương mại của viết lách nghiệp dư". Những thông tin nội bộ mà tác giả nghiệp dư này chia sẻ đã tạo ra hàng triệu đô la giá trị cho tất cả chúng ta. Nếu bạn là một tác giả trả phí trên Medium hôm nay, toàn bộ thu nhập của bạn có thể nói là nhờ vào bài viết của Mark. Hãy sống lâu nội dung do người dùng tạo (UGC)!
Nói thật, chiến lược "quản lý đe dọa từ chức" này đã vượt xa phong cách làm việc và kinh nghiệm của tôi. Đây không chỉ đơn thuần là việc tôi chưa bao giờ thấy một cuộc tái cấu trúc vốn nào. Tôi hoàn toàn không phải là kiểu người có thể đưa ra tối hậu thư cho các nhà đầu tư vì quyền lợi đầu tư hơn 200 triệu đô la. Tuy nhiên, logic bên trong rõ ràng, và cuối cùng tôi cũng đã chấp nhận rằng, nếu không có cuộc tái cấu trúc này, Medium trong tương lai sẽ thất bại, và công việc của tôi trong thời gian này sẽ trở nên vô nghĩa.
Vì vậy, tôi đã bắt đầu đi trên con đường đó, lập luận rằng không có tái cấu trúc thì không có động lực cho nhân viên, nhưng sau đó nhận ra rằng chúng tôi có 37 triệu đô la khoản vay sẽ đến hạn, liên quan đến nhiều nhà đầu tư. Vì vậy, đây là một "mối đe dọa chết chóc" bổ sung và rõ ràng hơn.
Lý do mà tôi đưa ra với các chủ nợ là chuyển đổi khoản vay của họ thành cổ phần, nếu không thì ban quản lý sẽ rời đi, và sau đó tạo ra đủ cổ phần cho họ bằng cách đề xuất các điều khoản tái cấu trúc vốn với các nhà đầu tư khác.
Về bản chất, một cuộc tái cấu trúc vốn đi kèm với hai điều. Các nhà đầu tư từ bỏ quyền lợi đặc biệt của họ, chẳng hạn như quyền ưu tiên thanh lý và vai trò trong quyết định quản trị. Hơn nữa, họ thường chấp nhận sự pha loãng lớn, vì vậy nếu họ từng sở hữu 10% cổ phần của công ty, sau đó có thể chỉ còn 1%. Do đó, tái cấu trúc vốn đôi khi còn được gọi là "vòng tài trợ giảm giá (cram down rounds)", vì quyền sở hữu của các nhà đầu tư hiện tại bị thu hẹp lại trong một bể nhỏ hơn, tạo ra không gian cho các đội ngũ tương lai và các nhà đầu tư tương lai.
Lần tái cấu trúc này được đóng gói về mặt hình thức như một vòng gọi vốn mới. Nhưng Medium đã trải qua quá nhiều vòng gọi vốn, chúng tôi đã có những vòng gọi vốn mang tên vòng XX và vòng Z. Vì vậy, luật sư của chúng tôi gọi lần này là "vòng A prime", cho chúng tôi một cái tên đại diện cho một khởi đầu hoàn toàn mới.
Đối với các nhà đầu tư trước đây, có một phần trong quá trình tái cấu trúc giúp cân bằng tính công bằng, đó là họ đều có quyền tham gia vào vòng huy động vốn mới này. Mặc dù các điều khoản tái cấu trúc khá quyết liệt, nhưng quyền tham gia về lý thuyết có thể ngăn bạn làm giảm cổ phần của các nhà đầu tư cũ xuống còn không. Trong trường hợp của chúng tôi, chỉ có 6 trong số khoảng 113 nhà đầu tư tham gia. Tôi nghĩ rằng mức độ tham gia thấp này là một tín hiệu rõ ràng cho thấy chúng tôi không đưa ra các điều khoản không hợp lý, có lợi cho chúng tôi.
Ngoài việc thương thảo các điều khoản, việc hoàn thành một cuộc tái cấu trúc còn cần rất nhiều công việc liên quan: nhà đầu tư, nhân viên cũ, nhân viên hiện tại.
Nhà đầu tư thực ra khá dễ dàng. Tôi nghĩ điều này xác nhận nhiều chân lý về các nhà đầu tư khởi nghiệp. Càng là những nhà đầu tư hàng đầu (chúng tôi có một số cái tên hàng đầu), họ càng đáng tin cậy với tư cách đối tác. Những nhà đầu tư này đang theo đuổi "home run" trong kinh doanh, chứ không phải là những giao dịch nhỏ lẻ. Vì vậy, họ sẽ không cố gắng vắt kiệt từng xu từ những giao dịch như vậy. Họ cũng đang làm kinh doanh dựa trên mối quan hệ, vì vậy họ sẽ cố gắng không gây rắc rối, vì họ không muốn có danh tiếng xấu trong số các doanh nhân. Tôi chưa bao giờ nghĩ mình sẽ trở thành người ca ngợi đầu tư mạo hiểm (VC), nhưng sau trải nghiệm này, tôi có thể dễ dàng đánh giá cao Ross của XYZ, Mark của Upfront, Greylock, Spark, a16z.
Một chủ đề của tất cả những điều này là các công ty cũ sẽ bị «hủy bỏ» bởi thị trường. Điều này cũng được thể hiện qua nhiều cựu nhân viên của Medium. Thực tế là tôi là bạn của nhiều người trong số họ, vì trong những năm qua tôi đã thuê không gian tại nhiều văn phòng khác nhau của Medium. Cổ phần của những nhân viên cũ này cũng đã bị pha loãng đáng kể, vì vậy tôi đã gọi cho một số người để giải thích rằng cổ phần hiện tại của họ rất có thể sẽ trở thành vô giá trị, việc tái cấu trúc có thể khiến giá trị của nó chỉ cao hơn không một chút nào, nhưng làm như vậy có nghĩa là công việc họ xây dựng Medium sẽ không bị lãng phí. Đối với một vài người, tôi còn đề xuất rằng nếu họ thực sự muốn có cổ phần Medium có giá trị, họ nên quay lại làm việc ở đây. Nếu bạn làm việc tại một công ty khởi nghiệp và thuộc về nhóm «cổ phần không có giá trị» thì đây là một nghiên cứu điển hình hoàn hảo giải thích tại sao điều này thường là đúng. Những cựu nhân viên này không có quyền lực nào để ngăn chặn điều đó - tôi gọi điện chỉ vì một cảm giác trách nhiệm.
Vậy chỉ còn lại nhân viên hiện tại, một số trong số họ sở hữu cổ phần có thể truy nguyên từ thời kỳ đầu của công ty. Họ cũng đã bị giảm giá trị. Tôi đã lo lắng về điều này một thời gian, nhưng logic của việc tái cấu trúc cuối cùng đã thắng thế. Để chứng minh tính hợp lý của việc tái cấu trúc, bạn phải chỉ ra rằng bạn đang làm sạch cơ chế khuyến khích cho đội ngũ tương lai. Điều này có nghĩa là những nỗ lực trước đây của mọi người đều bị pha loãng, chỉ có những nỗ lực trong tương lai mới được thưởng. Vì vậy, chúng tôi đã phát hành cổ phần mới với thời gian thực hiện mới, nhưng không có bất kỳ khoản tặng cổ phần nào thay thế cổ phần cũ. Điều này cũng bao gồm cả tôi. Để chỉ ra rằng cổ phần trước đây của họ có khả năng cao nhất là không có giá trị cũng khá đơn giản: chi phí thực hiện cao, bị ẩn sau quyền ưu tiên thanh lý khổng lồ, và gắn liền với một công ty không thể thanh toán nợ quá hạn. Tôi luôn sử dụng từ "khả năng cao nhất" này, vì chúng ta thực sự không bao giờ biết một công ty trị giá bao nhiêu cho đến khi có ai đó cố gắng mua toàn bộ hoặc một phần của nó. Nhưng quyền ưu tiên thanh lý hiện tại sau khi tái cấu trúc thấp hơn doanh thu hàng năm hiện tại của công ty, vì vậy chúng tôi tin rằng cổ phần bây giờ có khả năng có giá trị hơn.
Tất cả những điều này đánh dấu việc chúng ta đã vượt qua khó khăn. Chúng ta có tài chính sạch sẽ, lợi nhuận, một sản phẩm mà chúng ta tự hào, và một cấu trúc công ty đơn giản. Tôi ngày càng đánh giá cao luật sư của chúng ta khi chỉ ra rằng chúng ta đang thực hiện một khởi đầu hoàn toàn mới.
Bây giờ chúng tôi thường nhắc nhở bản thân rằng chúng tôi làm công việc này vì lý do. Tôi không thể nói rằng có bất kỳ lý do hợp lý nào để làm công việc này, ngoài việc tôi yêu thích việc đọc và viết, đã yêu thích công ty này nhiều năm trước vì nó cũng yêu thích việc đọc và viết, và bây giờ tôi muốn xem chúng tôi có thể xây dựng được gì trên một nền tảng vững chắc. Tôi đã giữ chức vụ CEO ở đây được ba năm, nhưng đã yêu thích Medium bản thân đã 13 năm. Vì vậy, đối với tôi, bất kể trong kinh doanh có không thực tế đến đâu, việc cứu công ty này đều cảm thấy xứng đáng.
08 Phụ lục
Tôi chỉ ghi lại một số điều không phù hợp lắm để đưa vào câu chuyện, câu chuyện này đã dài rồi.
Để xây dựng cầu nối giữa việc chúng tôi quyết định thực hiện tái cấu trúc vốn và việc chúng tôi thực sự thực hiện tái cấu trúc, chúng tôi đã công bố một kế hoạch "Thay đổi quyền kiểm soát (Change in Control, CIC)" để mang lại lợi ích cho nhân viên. Điều này giống như một hợp đồng tương đương với cổ phần, là một công cụ khá hiếm, tôi sẵn sàng chia sẻ tài liệu mà chúng tôi đã sử dụng với bất kỳ doanh nhân nào nghĩ rằng họ có thể cần công cụ này. Cuối cùng, nó đã được tái cấu trúc vốn thay thế, nhưng đã lấp đầy một khoảng trống để đảm bảo rằng nếu tái cấu trúc thất bại, nhân viên ở đây có thể hưởng lợi từ công việc của họ.
Tôi hoàn toàn đã bỏ qua tâm lý của đội ngũ. Đây là một phần quan trọng trong việc chuyển mình từ lỗ sang lãi, vì điểm khởi đầu là một đội ngũ đã trải qua một loạt thất bại và không rõ người mới đến (tôi) tại sao không chỉ là một thất bại tiếp theo. Cuối cùng, tôi đã dựa vào lời khuyên "Tìm kiếm đồng minh của bạn" trong cuốn sách "The First 90 Days", cũng như chủ đề tổng thể rằng chúng tôi cần xây dựng niềm tin vào kế hoạch. Hình như tôi đã đọc phần cuối cùng trong một bài viết của "Harvard Business Review" (HBR), nhưng tôi không thể nhớ đó là bài nào.
Còn một khoản vay 12 triệu USD chưa quá hạn. Khoản vay này đã được chuyển đổi thành cổ phần như một phần của quá trình tái cấu trúc vốn.
Đôi khi, việc định giá các công ty khởi nghiệp có nhiều yếu tố tự mãn. Định giá cao nhất của chúng tôi đạt 600 triệu đô la, và tôi không có bất kỳ sự tự mãn nào về định giá hiện tại của chúng tôi. Nhưng tôi cũng sẽ không nói cho bạn biết, vì tôi không muốn điều đó được sử dụng làm căn cứ để so sánh với các công ty khởi nghiệp khác. Chúng tôi có lợi nhuận, trong khi họ thì không. Điểm so sánh này có lợi cho chúng tôi hơn!
Xem bản gốc
Trang này có thể chứa nội dung của bên thứ ba, được cung cấp chỉ nhằm mục đích thông tin (không phải là tuyên bố/bảo đảm) và không được coi là sự chứng thực cho quan điểm của Gate hoặc là lời khuyên về tài chính hoặc chuyên môn. Xem Tuyên bố từ chối trách nhiệm để biết chi tiết.
CEO tổng kết: Từ việc thua lỗ 2,6 triệu đô la mỗi tháng đến việc đạt được lợi nhuận, Medium đã "cắt đứt tay để sinh tồn" như thế nào?
01 Giới thiệu: Rơi vào hố, rồi bò ra ngoài
Năm 2022, Medium thua lỗ lên tới 2,6 triệu đô la mỗi tháng, người dùng đăng ký trả phí vẫn tiếp tục rời bỏ, vì vậy khoản chi tiêu khổng lồ này thậm chí không thể coi là một khoản đầu tư cho sự tăng trưởng. Trong công ty, chúng tôi thậm chí cảm thấy xấu hổ về những nội dung đã tiêu tiền quảng cáo và được coi là những trường hợp thành công. Người dùng của chúng tôi thì thậm chí còn thẳng thắn hơn, nói rằng nền tảng tràn ngập những nội dung rác rưởi "làm giàu nhanh chóng", thậm chí còn có những nội dung tệ hơn.
Ngay sau đó, chuỗi tài chính của toàn bộ giới đầu tư mạo hiểm đã đứt đoạn. Không còn tiền của các nhà đầu tư để lấp đầy tài khoản ngân hàng ngày càng cạn kiệt của chúng tôi (chắc chắn, hình ảnh của chúng tôi lúc đó cũng không xứng đáng nhận được đầu tư). Trên thị trường cũng không có người mua nào sẵn sàng tiếp nhận một doanh nghiệp phức tạp, đang thu hẹp và chi phí cao. Tuy nhiên, điều này lại làm cho quyết định trở nên đơn giản: hoặc là làm cho Medium có lãi, hoặc là đóng cửa hoàn toàn.
Cảnh ngộ lúc đó không chỉ dừng lại ở những điều này, nhưng may mắn thay, luôn có một nhóm người chân thành hy vọng thấy Medium thành công. Diễn biến của câu chuyện này giống như đoạn kinh điển trong tác phẩm của nhà văn Kurt Vonnegut "Người rơi vào hố (Man in Hole)": Chúng ta đã từng hạnh phúc, rồi rơi vào hố sâu, và cuối cùng lại nỗ lực leo lên.
02 Sự vinh quang đã qua: Thiết kế tối giản và mô hình kinh doanh hoàn toàn mới
Giai đoạn "xuân phong đắc ý" phải nhờ đến cựu CEO Evan Williams. Ông đã sáng lập công ty này, trước đó còn sáng lập Blogger và Twitter. Hiện nay, ông đã rút lui khỏi vị trí điều hành, giữ chức Chủ tịch và là cổ đông lớn nhất, đồng thời vẫn không ngừng gửi cho CEO hiện tại (chính là tôi) rất nhiều thông điệp.
Ev đã dẫn dắt hai kỷ nguyên ở đây. Kỷ nguyên đầu tiên là "kỷ nguyên thiết kế", đội ngũ đã định nghĩa lại hình dạng của nền tảng viết, làm cho mọi khía cạnh của trải nghiệm người dùng đều trở nên đơn giản và đẹp mắt. Kỷ nguyên thứ hai, anh đã sáng tạo ra một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới, thoát khỏi những động lực có hại của mô hình quảng cáo, thay vào đó cung cấp một dịch vụ đăng ký độc đáo theo dạng gói, giúp tất cả các nhà sáng tạo đều có thể hưởng lợi.
Vấn đề chính nằm ở mô hình kinh doanh này. Thực tế cho thấy, để vận hành tốt, vừa phải thực hiện được tầm nhìn lớn lao "tạo ra một internet tốt đẹp hơn", vừa phải phục vụ tốt cho độc giả và tác giả, lại còn phải hoạt động như một thực thể kinh doanh lành mạnh, đồng thời chống lại những kẻ đầu cơ, thông tin rác và những kẻ troll trên mạng. Điều này thực sự quá khó.
03 Khủng hoảng chất lượng nội dung của Medium
Vào tháng 7 năm 2022, tôi đã nhậm chức CEO lần thứ hai, với hai nhiệm vụ lớn: cứu vãn chất lượng nội dung và cải tổ tài chính công ty. Như đã đề cập trước đó, tình hình tài chính đã "nguy cấp", và chất lượng của những nội dung mà chúng tôi đã chi tiền để nâng đỡ cũng không kém phần đáng lo.
Khi tôi tiếp quản, chúng tôi đã thử nghiệm nhiều lần về chất lượng nội dung, giống như câu chuyện "Cô gái tóc vàng": chúng tôi đã thử những phương pháp có chi phí quá cao và thất bại; rồi lại thử những phương pháp có vẻ chi phí thấp (nhưng thực tế lại tốn kém rất nhiều), vẫn thất bại. Chúng tôi rất cần tìm ra điểm cân bằng "vừa đủ".
Chú thích: Câu chuyện "Cô gái tóc vàng" xuất phát từ một câu chuyện cổ tích kinh điển của Anh mang tên "Cô gái tóc vàng và ba chú gấu", ý nghĩa muốn diễn đạt trong bài viết này là trong bất kỳ hệ thống nào cũng đều tồn tại một điểm cân bằng tối ưu, nó vừa phải tránh được một tác hại cực đoan, vừa phải tránh được một tác hại cực đoan khác.
Công bằng mà nói, chất lượng nội dung của Medium cũng đã có vài thời điểm nổi bật. Lần đầu tiên là từ năm 2012 đến 2017, lúc đó chúng tôi thậm chí chưa có dịch vụ đăng ký, Medium là nơi viết lách thuần khiết và thông minh nhất trên internet, quy tụ một nhóm người thực sự có ý tưởng và thông tin muốn chia sẻ. Lần thứ hai là từ năm 2017 đến 2021, chúng tôi đã thuê một đội ngũ "chính quy" gồm các giám đốc truyền thông và biên tập viên dày dạn kinh nghiệm, giao cho họ viết hàng nghìn bài viết đạt tiêu chuẩn chuyên nghiệp.
Sự kết thúc của thời đại đội ngũ biên tập viên chuyên nghiệp cao cấp không chỉ là vấn đề tiền bạc mà còn là vấn đề sứ mệnh của công ty. Thời điểm đó, tôi là một người dùng và người xuất bản tích cực trên Medium, và tôi cảm nhận sâu sắc về vấn đề sứ mệnh này. Từ góc độ logic chiến lược, việc chi tiền để thuê các chuyên gia sản xuất nội dung chất lượng cao nhằm thu hút người đăng ký trả phí có vẻ hợp lý.
Nhưng với tư cách là một thành viên của cộng đồng, cảm giác của tôi là những "game thủ chuyên nghiệp" từ bên ngoài đang cạnh tranh với chúng tôi, những thành viên cộng đồng bản địa, để giành lấy cơ hội viết lách. Các chuyên gia đang lấy đi sân khấu của những người sáng tạo nghiệp dư, nhưng thực tế là, chính chúng tôi, những người sáng tạo nghiệp dư, mới là nền tảng của nền tảng, và có khả năng chia sẻ những trải nghiệm cá nhân độc đáo và có giá trị thương mại cao nhất. Trạng thái tốt nhất của Medium là cung cấp một sân khấu cho những người không muốn trở thành người sáng tạo nội dung chuyên nghiệp, và chúng tôi tin rằng, những giọng nói này (cũng chính là giọng nói của các bạn) thường ẩn chứa những câu chuyện có giá trị nhất. Internet không thể chỉ thuộc về các nhà báo chuyên nghiệp, người nổi tiếng, những kẻ đầu cơ và những người sáng tạo nội dung. Ở đây, phải có một nơi hiểu giá trị của nội dung do người dùng tạo ra (UGC), hiểu giá trị của việc mọi người chia sẻ những hiểu biết chuyên môn hoặc học thuật, và hiểu giá trị của những bài học đến từ những người sống cuộc sống thú vị và ghi lại chúng.
Khi tôi gia nhập với vai trò CEO, tôi càng cảm nhận rõ ràng hơn về cái giá nặng nề của giai đoạn "biên tập viên chuyên nghiệp". Mặc dù đội ngũ đó đã mang về cho Medium hơn 760.000 thành viên trả phí, nhưng cũng đã gây ra khoản lỗ lớn. Một trong những công việc cốt lõi của tôi sau khi nhậm chức là nỗ lực lấp đầy cái hố nợ mà giai đoạn đó để lại.
Sau giai đoạn biên tập chuyên nghiệp, là một khoảng thời gian 18 tháng chất lượng thấp. Như nhà đầu tư Bryce Roberts đã nói: "Khi sản phẩm của bạn chỉ đang đốt tiền, bạn luôn có thể tìm thấy cái gọi là 'điểm phù hợp giữa sản phẩm và thị trường'."
Chúng tôi lúc đó chỉ đang phát tiền, ngây thơ nghĩ rằng đây là để khuyến khích những người dùng cũ của nền tảng. Nhìn lại, không có gì ngạc nhiên khi điều này đã thu hút một lượng lớn tác giả mới có động cơ đáng ngờ.
Đến giữa năm 2022, độc giả kêu ca rằng Medium đầy rẫy những trò lừa đảo "làm giàu nhanh chóng"; người sáng lập Ev cũng phàn nàn rằng nền tảng tràn ngập "tiêu đề giật gân" và hầu như không có những tóm tắt được suy nghĩ kỹ lưỡng về nội dung của người khác. Vào thời điểm đó, một chiêu thức "hot" bất di bất dịch là: tìm một bài viết trên Wikipedia, đặt một tiêu đề lây lan theo kiểu virus, viết lại theo phong cách "broetry" (thơ anh em) phóng đại, rồi ngồi chờ nhận tiền. Một bài viết như vậy có thể giúp bạn kiếm được hai mươi nghìn đô la.
Tôi hoàn toàn đồng ý với quan điểm của Ev: Cốt lõi của Medium là trở thành một doanh nghiệp hướng tới sứ mệnh. Sứ mệnh của chúng tôi là "làm sâu sắc sự hiểu biết của mọi người". Và số nội dung mà chúng tôi đã chi tiền để mua trước đó đều thiếu hiểu biết thực sự, hoàn toàn đi ngược lại với sứ mệnh của chúng tôi. Điều này khiến chúng tôi không khỏi tự vấn: Chúng tôi đến văn phòng rốt cuộc là vì điều gì?
Về cải tiến chất lượng, chúng tôi đã giới thiệu cơ chế Boost, thêm vào hệ thống gợi ý việc lọc thủ công và đánh giá chuyên môn. Chúng tôi đã điều chỉnh quy tắc khuyến khích của Chương trình Đối tác (Partner Program) để thưởng cho những tác phẩm có suy nghĩ cẩn thận và có nội dung giá trị. Chúng tôi cũng đã bổ sung chức năng Featuring, cho phép các ấn phẩm trực tiếp quảng bá nội dung chất lượng cao mà họ công nhận - với triết lý cốt lõi là, độc giả nên có quyền quyết định cuối cùng về việc tin tưởng ai.
Không ai nói rằng quá trình này dễ dàng, và chúng tôi cũng không dám nói rằng các hệ thống này hiện đã hoàn hảo. Nhưng những bài viết nổi bật trên Medium ngày nay đã khác xa so với trước đây. Điều này cho phép chúng tôi tự tin tuyên bố vào năm ngoái rằng chúng tôi đang xây dựng một Internet tốt đẹp hơn - một Internet trân trọng suy nghĩ sâu sắc và kết nối chân thành, thay vì thông tin sai lệch và sự chia rẽ đối kháng. Không ai chỉ trích chúng tôi là ba hoa, đây là một trong nhiều dấu hiệu của thành công mà chúng tôi đã đạt được.
04 Cấu trúc quản trị nội bộ hỗn loạn, nhà đầu tư bên ngoài mất niềm tin
Tại đáy vực sâu, có hai nhóm người bị ràng buộc với số phận của Medium: nhà đầu tư và nhân viên. (Chắc chắn, còn có độc giả, tác giả và biên tập viên nữa!) )
Nhà đầu tư từ lâu đã cảm thấy thất vọng về chúng tôi và hoàn toàn không có hứng thú giúp chúng tôi vượt qua khó khăn. Điều này đối với họ là rất bình thường. Họ đã dự đoán rằng một phần đầu tư sẽ không mang lại hiệu quả, và khi điều đó xảy ra, họ sẽ rút lui. Chúng tôi, chính là một trường hợp thất bại trong danh mục đầu tư của họ.
Và đội ngũ của chúng tôi, lại không thực tế, muốn thoát khỏi vực thẳm này. Tôi nghĩ, chính là tinh thần cốt lõi của Medium, đã khích lệ từng nhân viên ở đây trong những khoảnh khắc tăm tối nhất. Hơn nữa, tôi vẫn chưa nói xong tình hình lúc đó nghiêm trọng đến mức nào.
Tương lai của Medium phụ thuộc vào nỗ lực không ngừng của đội ngũ này (cũng như các thành viên sẽ gia nhập trong tương lai) trong những năm tới. Tuy nhiên, tất cả quyền quyết định và phân chia lợi ích đều nghiêng về những nhà đầu tư đã sớm bỏ cuộc.
Chúng tôi nợ những nhà đầu tư này 37 triệu đô la Mỹ trong khoản vay quá hạn. Các bạn, điều này có nghĩa là trên sổ sách, chúng tôi đã phá sản.
Ngoài ra, nhà đầu tư còn nắm giữ quyền ưu tiên thanh lý trị giá 225 triệu USD. Đây là điều khoản đầu tư phổ biến nhất trong các công ty khởi nghiệp, đơn giản mà nói, tức là khi công ty thanh lý, nhà đầu tư sẽ được hoàn lại toàn bộ khoản đầu tư trước nhân viên. Trong thời điểm thị trường thịnh vượng và định giá công ty khởi nghiệp bị thổi phồng, điều này không phải là vấn đề.
Nhưng trong bối cảnh khó khăn và công ty đang trong tình trạng phá sản, điều khoản này không khác gì việc nói với tất cả nhân viên: những nỗ lực làm việc chăm chỉ của các bạn trong vài năm tới sẽ 100% thuộc về những nhà đầu tư đã biến mất. Đây là một cú sốc tàn khốc đối với tinh thần của nhân viên.
Tóm lại, quyền ưu tiên vay nợ và thanh lý, hai ngọn núi lớn này, đại diện cho cái giá đau thương mà chúng ta phải trả cho việc rơi vào vực thẳm. Tình hình thực tế còn tồi tệ hơn, để mọi người hiểu toàn cảnh, tôi phải nói rõ mọi chuyện.
Việc nhận được một khoản đầu tư khổng lồ như vậy đã dẫn đến cấu trúc quản trị cực kỳ hỗn loạn của chúng tôi. Bạn có thể nghĩ rằng, tôi là CEO, tôi là ông chủ. Nhưng trong các quyết định quan trọng, tôi phải có sự chấp thuận của các nhà đầu tư. Và tại Medium, điều này có nghĩa là tôi cần phải có sự đồng ý của đa số các nhà đầu tư từ năm nhóm khác nhau (đừng quên, họ đã hoàn toàn không quan tâm đến công ty). Càng phiền phức hơn, theo thói quen của các quỹ đầu tư mạo hiểm, sau một thời gian hoạt động nhất định, các quỹ này sẽ xem xét việc đóng gói và bán tài sản của họ cho "người thu mua phế liệu". Điều này có nghĩa là, quyền quản trị của chúng tôi sẽ được chuyển từ một nhóm nhà đầu tư mặc dù không quan tâm nhưng hành vi vẫn có thể dự đoán được sang một nhóm nhà đầu tư hoàn toàn không biết và hành vi không thể dự đoán.
Ồ, điều khiến mọi thứ trở nên phức tạp hơn là chúng tôi còn sở hữu và vận hành thêm ba công ty khác.
Đây chính là đáy vực sâu. Khi đó, lời khuyên tốt nhất mà tôi nhận được là: "Đừng làm anh hùng." Câu này xuất phát từ một trong những nhà đầu tư của chúng tôi. Ông ấy đã chỉ ra một cách sắc bén rằng căn bệnh chung của các doanh nhân là nghĩ rằng họ có thể giải quyết mọi vấn đề bằng sự thông minh nhỏ bé của mình. Nhưng tất cả những khó khăn trên có nghĩa là, bất kể chúng tôi nghĩ ra những kế hoạch tự cứu nào kỳ lạ đến đâu, chúng tôi sẽ không thể tiến bước do không thể tuyển dụng nhân tài hoặc đưa ra các quyết định quan trọng. Ngay cả khả năng thực thi cấp anh hùng cũng có thể bị bất kỳ nhà đầu tư nào cắt đứt bất cứ lúc nào.
05 Cách duy nhất để thoát khỏi "hố": đạt được lợi nhuận và tái cấu trúc vốn
Cuối cùng chúng tôi không rơi vào tình trạng kiệt quệ, không bị bán cho các công ty cổ phần tư nhân, cũng không nộp đơn xin phá sản. Ngược lại, từ tháng 8 năm 2024, Medium đã đạt được lợi nhuận.
Chúng tôi cũng đã thành công trong việc đàm phán lại khoản vay với các chủ nợ, hoàn toàn loại bỏ quyền ưu tiên thanh lý, đơn giản hóa cấu trúc quản trị công ty của chúng tôi thành một lô nhà đầu tư, bán hai công ty đã mua lại và đóng cửa công ty thứ ba.
Nhìn lại tất cả những điều này, cảm giác như chúng tôi đã hoàn thành một nhiệm vụ vô cùng khó khăn. Do vấn đề chất lượng nội dung, chúng tôi không thể đơn giản cắt giảm chi phí. Bởi vì nếu chỉ làm như vậy, chúng tôi có thể có lợi nhuận, nhưng sản phẩm bán ra lại là nội dung mà chính chúng tôi cũng cảm thấy xấu hổ. Đây có thể là thành công về mặt thương mại, nhưng theo quan điểm của chúng tôi, đó là sự thất bại của sứ mệnh và lãng phí cuộc sống.
Vì vậy, chúng tôi phải giữ đủ đội ngũ để thực hiện đổi mới chất lượng (như đã đề cập ở trên), nhưng đồng thời, chúng tôi cũng phải mạnh tay cắt giảm chi phí, tìm kiếm con đường tăng trưởng và tái đàm phán với các nhà đầu tư.
Đội ngũ đã thể hiện rất xuất sắc. Tôi nghĩ, tôi cũng đã làm khá tốt. Trước khi gia nhập Medium, tôi có 15 năm kinh nghiệm làm Giám đốc điều hành của các công ty nhỏ, và tôi luôn coi việc thực hiện lợi nhuận cho công ty mà tôi thành lập là một niềm tự hào nghề nghiệp. Tôi luôn tin rằng, đó mới chính là tinh thần doanh nhân.
Nhưng tôi thực sự có hai "siêu năng lực". Thứ nhất, kinh nghiệm điều hành một công ty nhỏ đã cho tôi cơ hội thấu hiểu từng khía cạnh hoạt động của công ty, thường thì vì nhiều việc tôi đều phải tự tay làm. Thứ hai, trong lĩnh vực nền tảng mạng xã hội, có lẽ không còn ai "cứng cựa" hơn tôi trong vai trò người dùng siêu cấp của Medium. Tôi đã sử dụng nền tảng này ở hầu hết mọi vai trò có thể: từ một nhà văn nghiệp dư, đến người có ảnh hưởng, đến việc sử dụng nền tảng để quảng bá kinh doanh, đến người viết bản tin hàng ngày, và đến việc tạo ra ba ấn phẩm lớn nhất ở đây. Gần 2% lượt xem trang của Medium đến từ các ấn phẩm và bài viết của tôi.
06 Thực hiện lợi nhuận: Tăng số lượng thành viên đăng ký, giảm chi phí, tinh gọn đội ngũ
Để thực hiện việc tái cấu trúc nhà đầu tư, cần một thời điểm tinh tế: công ty phải trông đủ tốt để xứng đáng được cứu, nhưng không đến nỗi tốt đến mức khiến nhà đầu tư có lựa chọn khác.
Do đó, trong khi giải quyết chất lượng nội dung, trước tiên chúng tôi sẽ giải quyết vấn đề tài chính. Đây là một rủi ro tài chính cơ bản mà ai cũng hiểu: chúng tôi chi tiêu nhiều hơn thu nhập, số dư tài khoản ngân hàng giảm dần theo từng tháng, cuối cùng chỉ dẫn đến cạn kiệt tài chính và phá sản.
Chúng tôi cuối cùng đã lấp đầy khoảng cách, từ khoản lỗ 2,6 triệu đô la mỗi tháng vào tháng 7 năm 2022, đến việc đạt được lợi nhuận 7.000 đô la vào tháng 8 năm 2024. Kể từ đó, chúng tôi đã duy trì trạng thái có lãi. Chúng tôi để một phần lợi nhuận làm quỹ dự trữ cho các trường hợp khẩn cấp, nhưng chủ yếu vẫn tái đầu tư toàn bộ vào việc cải tiến Medium.
Về mặt khái niệm (không phải là phân chia số liệu một cách nghiêm ngặt), chúng tôi chia cuộc lật ngược tài chính lần này thành ba phần: tăng cường thành viên, giảm chi phí, tinh gọn đội ngũ.
Tăng cường hội viên. Đây chắc chắn là thành tựu mà chúng tôi tự hào nhất. Khi tôi vừa tiếp quản, số lượng người đăng ký của chúng tôi đang giảm sút. Khi tôi đề cập đến chất lượng nội dung tệ hại, thực ra cũng có nghĩa là người dùng cũng vô cùng ghét điều đó và hủy đăng ký với tốc độ đáng kinh ngạc. Ngày nay, tình hình đã khác rất nhiều. Thông qua việc định hình lại tiêu chuẩn chất lượng của nền tảng, chúng tôi đã chứng minh rằng mọi người sẵn sàng trả tiền cho những từ ngữ có tư tưởng và có tầm nhìn. Đây là một lá phiếu tín nhiệm quý giá cho một internet tốt đẹp hơn.
Giảm chi phí. Điều này cũng mang lại cho chúng tôi niềm tự hào nghề nghiệp. Việc cắt giảm chi phí chủ yếu đến từ chi phí dịch vụ đám mây của chúng tôi, từ 1,5 triệu đô la mỗi tháng giảm xuống còn 900.000 đô la. Đằng sau điều này là một lượng lớn tối ưu hóa kỹ thuật và kỷ luật kiểm soát chi phí nghiêm ngặt. Trong nội bộ Medium, có một khẩu hiệu "bậc thang", mỗi bậc lên có nghĩa là tiết kiệm hoặc tạo ra giá trị 10.000 đô la. Chúng tôi không quan tâm đến việc số tiền này đến từ tăng trưởng hay tiết kiệm, vì vậy chúng tôi vui mừng khi đạt được thành quả lớn ở cả hai phương diện.
Nhóm tinh gọn. Đây là một chủ đề đáng bàn luận, nhưng lại rất khó để thể hiện một cách đủ tôn trọng, tôi biết điều đó rất nhạy cảm. Quy mô nhân viên của Medium đã từng đạt đến 250 người, hiện nay là 77 người. Tôi không hoàn toàn hiểu rõ toàn bộ lịch sử của các đợt sa thải trong quá khứ, nhưng tôi thực sự đã dẫn dắt một trong những đợt đó. Tôi chỉ muốn nói hai điểm: thứ nhất, không có bất kỳ người ra quyết định nào của công ty đã từng xem nhẹ việc sa thải; thứ hai, đối với một doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả, sa thải là một thực tế tàn khốc. Hiện nay, Medium với 77 người là một doanh nghiệp khỏe mạnh, trong khi quy mô 250 người sẽ dẫn đến phá sản.
Trong quá trình tiết kiệm chi phí, chúng tôi cũng đã học được một bài học đau đớn từ hợp đồng thuê văn phòng. Hợp đồng thuê thường sẽ dài hơn thời gian bạn thực sự cần vài năm, điều này rất phổ biến. Nhưng bạn không có sự lựa chọn nào khác - đôi khi để thuê một văn phòng, bạn buộc phải ký một hợp đồng dài hơn thời gian mà tiền mặt của bạn có thể hỗ trợ. Trong thời kỳ bình thường, thị trường cho thuê lại tồn tại, nếu công ty bạn không đủ khả năng chi trả tiền thuê, bạn có thể tìm người kế thừa.
Tuy nhiên, mỗi tháng chúng tôi phải trả 145.000 đô la cho một văn phòng ở San Francisco với 120 chỗ ngồi, nhưng chúng tôi đã không còn cần nó nữa. Giống như nhiều công ty trong thời gian đại dịch, chúng tôi đã áp dụng làm việc từ xa. Cũng vậy, nhân viên của chúng tôi đã phân tán khắp nơi ở Mỹ. Vì vậy, chúng tôi không sử dụng văn phòng này trong thời gian đại dịch và sau đại dịch cũng không có đủ nhân viên ở Vùng Vịnh cần nó. Chúng tôi hiện quyết tâm trở thành một công ty hoàn toàn làm việc từ xa, khái niệm văn phòng đối với chúng tôi đã trở thành chuyện của ngày hôm qua.
Thật không may, hầu như tất cả các công ty đều trải qua tình huống tương tự, dẫn đến thị trường cho thuê phụ tức thì giảm về zero. Các chủ nhà của chúng tôi đã rất cứng rắn trong việc đàm phán lại, chúng tôi thậm chí bắt đầu nghi ngờ rằng, họ do áp lực báo cáo với các nhà đầu tư của mình, cần phải báo cáo sai tỷ lệ lấp đầy của tòa nhà, coi tầng mà chúng tôi đã trả tiền nhưng trống rỗng cũng là "đã lấp đầy". Trong tòa nhà văn phòng cao 7 tầng, có khoảng 800 chỗ ngồi, thông thường chỉ có chưa đến 20 người làm việc trong một ngày, và không có ai trong số đó là nhân viên của chúng tôi. Chúng tôi đã cố gắng mọi cách để chấm dứt hợp đồng, thậm chí đề nghị thanh toán một lần toàn bộ tiền thuê còn lại, chỉ để lấy lại một phần phí bảo trì và vệ sinh. Nhưng chủ nhà đã từ chối trong một thời gian dài, chúng tôi đoán rằng, điều này là do họ cần có các khách thuê đang trả tiền để tạo dựng hình ảnh trong khi đàm phán nợ với các bên cho vay của mình. Mãi cho đến khi cuộc đàm phán của họ kết thúc, họ mới cho phép chúng tôi thanh toán một khoản tiền chấm dứt hợp đồng.
07 Dù khó khăn đến đâu cũng phải tiến hành một lần tái cấu trúc vốn
Nội dung phần này là về việc tái đàm phán với nhà đầu tư.
Nói thật lòng, mặc dù tôi không có bất kỳ nền tảng liên quan nào, nhưng tôi vẫn khá thích thú với quá trình xử lý mớ hỗn độn này. Medium thu hút những người đầy tính tò mò, và tôi là một trong số đó. Mớ hỗn độn trước mắt này chính là loại tình huống kinh doanh mà bạn có thể chỉ nghe nói đến trong lý thuyết, nhưng chưa bao giờ có cơ hội trải nghiệm.
Một khúc quanh thú vị là thị trường đầu tư mạo hiểm bị đóng băng lại giúp chúng tôi. Điều này có nghĩa là chỉ có hai lựa chọn trước mắt chúng tôi: đóng cửa hoặc cố gắng đạt được lợi nhuận. Nếu môi trường thị trường khỏe mạnh hơn, những nhà đầu tư đã cho chúng tôi vay có thể sẽ buộc chúng tôi phải bán công ty. Nhưng trong thị trường ảm đạm lúc đó, đội ngũ Medium thực sự nắm trong tay quân bài mạnh nhất: hoặc là tiếp tục động lực làm việc cho chúng tôi, hoặc là cả nhóm chúng tôi sẽ ra đi, và các bạn sẽ mất trắng.
Loại đàm phán này trong ngôn ngữ chuyên ngành được gọi là "recap", chỉ việc tái cấu trúc "cap table" (bảng cấu trúc sở hữu công ty). Ban đầu, tôi rất phản đối ý tưởng tái cấu trúc Medium, vì nó hoàn toàn trái ngược với nhận thức của tôi về mối quan hệ kinh doanh: đã nhận tiền của người khác thì phải có trách nhiệm kiếm tiền cho họ.
Vì vậy, tôi phải trải qua một sự thay đổi trong tư duy. Tôi nghĩ rằng tất cả các doanh nhân có thể cần trải qua quá trình này, đó là nhận ra rằng đôi khi, trừ khi bạn làm sạch bảng cấu trúc cổ phần, công ty sẽ không có tương lai.
Vào ngày trước khi tôi bắt đầu công việc, người bạn đầu tư của tôi, Ross Fubini, đã gặp tôi. Anh ấy dường như thật sự nhiệt tình với kế hoạch cứu công ty của tôi, nhưng sau đó đã đề cập đến ý tưởng tái cấu trúc vốn. Đây là lần đầu tiên có ai đó nói với tôi về vấn đề này, và tôi lúc đó tin chắc rằng mình sẽ không bao giờ có những hành động "thô bạo" như vậy đối với các cổ đông trước đây. Nhưng anh ấy rất thẳng thắn: trừ khi tôi cuối cùng thương lượng lại với các nhà đầu tư, mọi nỗ lực của tôi sẽ trở thành vô nghĩa. Khoảng một năm sau, tôi thừa nhận rằng anh ấy đã đúng.
Vậy chỉ còn lại vấn đề làm thế nào để thực hiện. Trong hầu hết các trường hợp, tái cấu trúc vốn được dẫn dắt bởi một nhà đầu tư mới bên ngoài như một "kỵ sĩ trắng" khi công ty phải đối mặt với "mối đe dọa cái chết". Tất cả các cổ đông cũ đều phải đối mặt với một lựa chọn: hoặc chấp nhận điều kiện mà nhà đầu tư mới đưa ra, hoặc chứng kiến công ty kiệt quệ tài chính và chết.
Nhưng chúng tôi hoàn toàn không có lựa chọn nào cho các nhà đầu tư bên ngoài, vừa vì thị trường đầu tư mạo hiểm đã đóng băng, vừa vì ngay cả trong thị trường tốt chúng tôi cũng không đáng để đầu tư, vì chúng tôi không có sự tăng trưởng "quy mô đầu tư mạo hiểm".
Vì vậy, tôi đã có thể học được hai hình thức khác mà "mối đe dọa cái chết" này có thể thực hiện. Hình thức đầu tiên, một cách thích hợp, đến từ một bài viết trên Medium có tiêu đề "Hãy dọn dẹp đống lộn xộn của chính bạn trước tiên (Clean Up Your Own Shite First)".
Nhà đầu tư viết bài đó, Mark Suster, chỉ ra rằng, vì lý do duy trì mối quan hệ trong ngành, các nhà đầu tư mới thực sự không muốn trở thành "kẻ xấu" buộc phải tái cấu trúc. Họ hy vọng rằng ban quản lý công ty sẽ tự mình hành động trước. Và cách để hành động là ban quản lý đe dọa từ chức tập thể.
Chèn một câu chuyện bên lề, điều này hoàn hảo diễn giải những gì tôi đã nói về "giá trị thương mại của viết lách nghiệp dư". Những thông tin nội bộ mà tác giả nghiệp dư này chia sẻ đã tạo ra hàng triệu đô la giá trị cho tất cả chúng ta. Nếu bạn là một tác giả trả phí trên Medium hôm nay, toàn bộ thu nhập của bạn có thể nói là nhờ vào bài viết của Mark. Hãy sống lâu nội dung do người dùng tạo (UGC)!
Nói thật, chiến lược "quản lý đe dọa từ chức" này đã vượt xa phong cách làm việc và kinh nghiệm của tôi. Đây không chỉ đơn thuần là việc tôi chưa bao giờ thấy một cuộc tái cấu trúc vốn nào. Tôi hoàn toàn không phải là kiểu người có thể đưa ra tối hậu thư cho các nhà đầu tư vì quyền lợi đầu tư hơn 200 triệu đô la. Tuy nhiên, logic bên trong rõ ràng, và cuối cùng tôi cũng đã chấp nhận rằng, nếu không có cuộc tái cấu trúc này, Medium trong tương lai sẽ thất bại, và công việc của tôi trong thời gian này sẽ trở nên vô nghĩa.
Vì vậy, tôi đã bắt đầu đi trên con đường đó, lập luận rằng không có tái cấu trúc thì không có động lực cho nhân viên, nhưng sau đó nhận ra rằng chúng tôi có 37 triệu đô la khoản vay sẽ đến hạn, liên quan đến nhiều nhà đầu tư. Vì vậy, đây là một "mối đe dọa chết chóc" bổ sung và rõ ràng hơn.
Lý do mà tôi đưa ra với các chủ nợ là chuyển đổi khoản vay của họ thành cổ phần, nếu không thì ban quản lý sẽ rời đi, và sau đó tạo ra đủ cổ phần cho họ bằng cách đề xuất các điều khoản tái cấu trúc vốn với các nhà đầu tư khác.
Về bản chất, một cuộc tái cấu trúc vốn đi kèm với hai điều. Các nhà đầu tư từ bỏ quyền lợi đặc biệt của họ, chẳng hạn như quyền ưu tiên thanh lý và vai trò trong quyết định quản trị. Hơn nữa, họ thường chấp nhận sự pha loãng lớn, vì vậy nếu họ từng sở hữu 10% cổ phần của công ty, sau đó có thể chỉ còn 1%. Do đó, tái cấu trúc vốn đôi khi còn được gọi là "vòng tài trợ giảm giá (cram down rounds)", vì quyền sở hữu của các nhà đầu tư hiện tại bị thu hẹp lại trong một bể nhỏ hơn, tạo ra không gian cho các đội ngũ tương lai và các nhà đầu tư tương lai.
Lần tái cấu trúc này được đóng gói về mặt hình thức như một vòng gọi vốn mới. Nhưng Medium đã trải qua quá nhiều vòng gọi vốn, chúng tôi đã có những vòng gọi vốn mang tên vòng XX và vòng Z. Vì vậy, luật sư của chúng tôi gọi lần này là "vòng A prime", cho chúng tôi một cái tên đại diện cho một khởi đầu hoàn toàn mới.
Đối với các nhà đầu tư trước đây, có một phần trong quá trình tái cấu trúc giúp cân bằng tính công bằng, đó là họ đều có quyền tham gia vào vòng huy động vốn mới này. Mặc dù các điều khoản tái cấu trúc khá quyết liệt, nhưng quyền tham gia về lý thuyết có thể ngăn bạn làm giảm cổ phần của các nhà đầu tư cũ xuống còn không. Trong trường hợp của chúng tôi, chỉ có 6 trong số khoảng 113 nhà đầu tư tham gia. Tôi nghĩ rằng mức độ tham gia thấp này là một tín hiệu rõ ràng cho thấy chúng tôi không đưa ra các điều khoản không hợp lý, có lợi cho chúng tôi.
Ngoài việc thương thảo các điều khoản, việc hoàn thành một cuộc tái cấu trúc còn cần rất nhiều công việc liên quan: nhà đầu tư, nhân viên cũ, nhân viên hiện tại.
Nhà đầu tư thực ra khá dễ dàng. Tôi nghĩ điều này xác nhận nhiều chân lý về các nhà đầu tư khởi nghiệp. Càng là những nhà đầu tư hàng đầu (chúng tôi có một số cái tên hàng đầu), họ càng đáng tin cậy với tư cách đối tác. Những nhà đầu tư này đang theo đuổi "home run" trong kinh doanh, chứ không phải là những giao dịch nhỏ lẻ. Vì vậy, họ sẽ không cố gắng vắt kiệt từng xu từ những giao dịch như vậy. Họ cũng đang làm kinh doanh dựa trên mối quan hệ, vì vậy họ sẽ cố gắng không gây rắc rối, vì họ không muốn có danh tiếng xấu trong số các doanh nhân. Tôi chưa bao giờ nghĩ mình sẽ trở thành người ca ngợi đầu tư mạo hiểm (VC), nhưng sau trải nghiệm này, tôi có thể dễ dàng đánh giá cao Ross của XYZ, Mark của Upfront, Greylock, Spark, a16z.
Một chủ đề của tất cả những điều này là các công ty cũ sẽ bị «hủy bỏ» bởi thị trường. Điều này cũng được thể hiện qua nhiều cựu nhân viên của Medium. Thực tế là tôi là bạn của nhiều người trong số họ, vì trong những năm qua tôi đã thuê không gian tại nhiều văn phòng khác nhau của Medium. Cổ phần của những nhân viên cũ này cũng đã bị pha loãng đáng kể, vì vậy tôi đã gọi cho một số người để giải thích rằng cổ phần hiện tại của họ rất có thể sẽ trở thành vô giá trị, việc tái cấu trúc có thể khiến giá trị của nó chỉ cao hơn không một chút nào, nhưng làm như vậy có nghĩa là công việc họ xây dựng Medium sẽ không bị lãng phí. Đối với một vài người, tôi còn đề xuất rằng nếu họ thực sự muốn có cổ phần Medium có giá trị, họ nên quay lại làm việc ở đây. Nếu bạn làm việc tại một công ty khởi nghiệp và thuộc về nhóm «cổ phần không có giá trị» thì đây là một nghiên cứu điển hình hoàn hảo giải thích tại sao điều này thường là đúng. Những cựu nhân viên này không có quyền lực nào để ngăn chặn điều đó - tôi gọi điện chỉ vì một cảm giác trách nhiệm.
Vậy chỉ còn lại nhân viên hiện tại, một số trong số họ sở hữu cổ phần có thể truy nguyên từ thời kỳ đầu của công ty. Họ cũng đã bị giảm giá trị. Tôi đã lo lắng về điều này một thời gian, nhưng logic của việc tái cấu trúc cuối cùng đã thắng thế. Để chứng minh tính hợp lý của việc tái cấu trúc, bạn phải chỉ ra rằng bạn đang làm sạch cơ chế khuyến khích cho đội ngũ tương lai. Điều này có nghĩa là những nỗ lực trước đây của mọi người đều bị pha loãng, chỉ có những nỗ lực trong tương lai mới được thưởng. Vì vậy, chúng tôi đã phát hành cổ phần mới với thời gian thực hiện mới, nhưng không có bất kỳ khoản tặng cổ phần nào thay thế cổ phần cũ. Điều này cũng bao gồm cả tôi. Để chỉ ra rằng cổ phần trước đây của họ có khả năng cao nhất là không có giá trị cũng khá đơn giản: chi phí thực hiện cao, bị ẩn sau quyền ưu tiên thanh lý khổng lồ, và gắn liền với một công ty không thể thanh toán nợ quá hạn. Tôi luôn sử dụng từ "khả năng cao nhất" này, vì chúng ta thực sự không bao giờ biết một công ty trị giá bao nhiêu cho đến khi có ai đó cố gắng mua toàn bộ hoặc một phần của nó. Nhưng quyền ưu tiên thanh lý hiện tại sau khi tái cấu trúc thấp hơn doanh thu hàng năm hiện tại của công ty, vì vậy chúng tôi tin rằng cổ phần bây giờ có khả năng có giá trị hơn.
Tất cả những điều này đánh dấu việc chúng ta đã vượt qua khó khăn. Chúng ta có tài chính sạch sẽ, lợi nhuận, một sản phẩm mà chúng ta tự hào, và một cấu trúc công ty đơn giản. Tôi ngày càng đánh giá cao luật sư của chúng ta khi chỉ ra rằng chúng ta đang thực hiện một khởi đầu hoàn toàn mới.
Bây giờ chúng tôi thường nhắc nhở bản thân rằng chúng tôi làm công việc này vì lý do. Tôi không thể nói rằng có bất kỳ lý do hợp lý nào để làm công việc này, ngoài việc tôi yêu thích việc đọc và viết, đã yêu thích công ty này nhiều năm trước vì nó cũng yêu thích việc đọc và viết, và bây giờ tôi muốn xem chúng tôi có thể xây dựng được gì trên một nền tảng vững chắc. Tôi đã giữ chức vụ CEO ở đây được ba năm, nhưng đã yêu thích Medium bản thân đã 13 năm. Vì vậy, đối với tôi, bất kể trong kinh doanh có không thực tế đến đâu, việc cứu công ty này đều cảm thấy xứng đáng.
08 Phụ lục
Tôi chỉ ghi lại một số điều không phù hợp lắm để đưa vào câu chuyện, câu chuyện này đã dài rồi.
Để xây dựng cầu nối giữa việc chúng tôi quyết định thực hiện tái cấu trúc vốn và việc chúng tôi thực sự thực hiện tái cấu trúc, chúng tôi đã công bố một kế hoạch "Thay đổi quyền kiểm soát (Change in Control, CIC)" để mang lại lợi ích cho nhân viên. Điều này giống như một hợp đồng tương đương với cổ phần, là một công cụ khá hiếm, tôi sẵn sàng chia sẻ tài liệu mà chúng tôi đã sử dụng với bất kỳ doanh nhân nào nghĩ rằng họ có thể cần công cụ này. Cuối cùng, nó đã được tái cấu trúc vốn thay thế, nhưng đã lấp đầy một khoảng trống để đảm bảo rằng nếu tái cấu trúc thất bại, nhân viên ở đây có thể hưởng lợi từ công việc của họ.
Tôi hoàn toàn đã bỏ qua tâm lý của đội ngũ. Đây là một phần quan trọng trong việc chuyển mình từ lỗ sang lãi, vì điểm khởi đầu là một đội ngũ đã trải qua một loạt thất bại và không rõ người mới đến (tôi) tại sao không chỉ là một thất bại tiếp theo. Cuối cùng, tôi đã dựa vào lời khuyên "Tìm kiếm đồng minh của bạn" trong cuốn sách "The First 90 Days", cũng như chủ đề tổng thể rằng chúng tôi cần xây dựng niềm tin vào kế hoạch. Hình như tôi đã đọc phần cuối cùng trong một bài viết của "Harvard Business Review" (HBR), nhưng tôi không thể nhớ đó là bài nào.
Còn một khoản vay 12 triệu USD chưa quá hạn. Khoản vay này đã được chuyển đổi thành cổ phần như một phần của quá trình tái cấu trúc vốn.
Đôi khi, việc định giá các công ty khởi nghiệp có nhiều yếu tố tự mãn. Định giá cao nhất của chúng tôi đạt 600 triệu đô la, và tôi không có bất kỳ sự tự mãn nào về định giá hiện tại của chúng tôi. Nhưng tôi cũng sẽ không nói cho bạn biết, vì tôi không muốn điều đó được sử dụng làm căn cứ để so sánh với các công ty khởi nghiệp khác. Chúng tôi có lợi nhuận, trong khi họ thì không. Điểm so sánh này có lợi cho chúng tôi hơn!