Seis meses en Putian: Cómo la investigación de campo cambió mi comprensión de los pagos en Web3

Cuando tomé la decisión de dejar de construir productos de pago en Web3 seis meses después de ingresar en el espacio, no fue porque hubiera fracasado; fue porque finalmente entendí la verdadera estructura de la industria. Mi recorrido por Yiwu, Shuibei, Putian y México reveló algo que contradice la mayoría de las narrativas que circulan en círculos tecnológicos: las verdaderas barreras para escalar pagos basados en blockchain no tienen que ver con la innovación de productos.

El problema que creía que iba a resolver

Como emprendedor en serie que cerraba una aventura de varios años, buscaba mi próximo enfoque. Un amigo me invitó a explorar pagos en Web3 desde Hong Kong, y la oportunidad parecía convincente. En mis negocios anteriores, que manejaban operaciones multinacionales, había encontrado repetidamente la misma fricción sistémica: mientras los ingresos escalan globalmente casi instantáneamente, el flujo de caja se retrasa perpetuamente. Los asentamientos transfronterizos avanzan lentamente, los procesos se fragmentan, los costos carecen de transparencia y los términos de pago parecen incontrolables. Lo que empezó como una molestia a pequeña escala se convierte en un techo a medida que el negocio crece.

Desde una perspectiva macro, Web3 parecía ofrecer una solución lógica: velocidades de liquidación más rápidas, transparencia total y capacidades de compensación 24/7. Parecía una actualización estructural que podría abordar de verdad décadas de fricciones pasadas por alto. Esto no era entusiasmo ideológico por blockchain; era pragmatismo. Simplemente veía un mecanismo que podía resolver problemas reales en contextos empresariales que conocía íntimamente.

La investigación de campo: lo que Yiwu prometió vs. lo que Putian mostró

En lugar de teorizar, decidí pasar tres meses sumergido en los flujos de pago reales. Esto implicaba visitar lugares mencionados repetidamente en informes del sector: Yiwu, Shuibei, Putian y, finalmente, México.

El contraste entre las narrativas de los informes y la realidad en el terreno fue abismal.

En Yiwu, el famoso centro repetidamente citado como prueba de la escalabilidad de pagos en Web3, descubrí algo diferente. Las stablecoins sí circulaban, pero su uso era fragmentado, dependiente de relaciones y en gran medida invisible. No eran flujos de liquidación estandarizados; eran parches insertados silenciosamente en sistemas existentes. Las transacciones no estaban impulsadas por ganancias de eficiencia; eran respuestas de supervivencia ante la insuficiencia de los canales tradicionales.

El panorama se mantuvo consistente en Shuibei y Putian. Cada lugar mostraba bolsillos de adopción de stablecoins, pero nada que se asemejara a la infraestructura escalable y orientada a productos que se insinúa en presentaciones de riesgo. Incluso en México, donde las condiciones económicas podrían favorecer teóricamente pagos en blockchain, la realidad era más compleja: existía uso, pero carecía del impulso y la estandarización que indicarían un ajuste genuino producto-mercado.

El patrón se volvió innegable: los pagos en Web3 ni siquiera han alcanzado tasas de penetración que se acerquen al entusiasmo en las comunidades tecnológicas. Lo que existía era un complemento, no un reemplazo.

El punto de inflexión: entender qué bloquea realmente la adopción

De julio a septiembre de 2025, pasé de ser observador a constructor. Contacté sistemáticamente a posibles usuarios—plataformas de recursos humanos, aseguradoras, empresas de comercio transfronterizo, estudios de juegos, plataformas de transmisión en vivo, agencias MCN. Sus necesidades eran sorprendentemente consistentes: el dinero debe moverse más rápido, más barato y de forma más confiable.

En papel, las stablecoins resolvían los tres problemas. Creíamos que la capa de aplicación era la puerta de entrada.

Luego encontramos la verdadera restricción: acceder a rampas estables, conformes y sostenibles de fiat a stablecoin.

Los intentos de conexión con proveedores establecidos revelaron una realidad preocupante. Ninguno demostraba estabilidad confiable y a largo plazo en los canales. Incluso intentamos construir canales propios. Solo entonces comprendí lo que antes era abstracto: esto no era un problema de producto. Era infraestructura.

Relaciones bancarias, licencias regulatorias, cumplimiento KYB/KYC, gestión de riesgos en tiempo real, administración de límites de crédito, protocolos de comunicación regulatoria—todo el nivel de canales depende de años de credibilidad acumulada, experiencia operativa y capital desplegado. Estas no son capacidades que equipos emprendedores con antecedentes en software adquieren en meses.

Fue en ese momento cuando entendí: la industria de pagos no recompensa mejores productos. Recompensa a los bancos.

Desenmascarando la ilusión de “rentabilidad”

Durante este período, algo que mencionó un excolega me impactó profundamente: “El pago no está determinado por los ingresos, sino por las pérdidas que puedes soportar. La mayoría de los modelos de pago en Web3 que parecen rentables son solo primas de riesgo que aún no se han materializado en pérdidas.”

Muchas operaciones de pago exitosas parecían obtener beneficios. Pero al inspeccionarlas, en realidad eran primas de riesgo—flujos de ingreso que dependen completamente de que los riesgos no se activen. La naturaleza exacta de estos riesgos latentes a menudo permanece oscura: brechas de cumplimiento de contrapartes, desajustes estructurales en fondos, protocolos de riesgo obsoletos, zonas grises regulatorias. Lo más importante: muchos operadores no entienden exactamente qué riesgos llevan.

Si la viabilidad de un modelo de negocio depende de que “nada malo suceda todavía”, no es una estructura diseñada para un escalamiento sostenible.

La idea central: la infraestructura de “flujo de agua” en pagos

A través de un análisis repetido de la mecánica de pagos, surgió una metáfora más clara: el pago es fundamentalmente un negocio de flujo de agua.

Quienes controlan la vía acuática acumulan valor. Flujos mayores generan mayor potencial de ganancia. Capturas margen a medida que el dinero pasa por tu infraestructura. En la superficie, esto se asemeja a un negocio que genera ingresos pasivamente—casi “mientras duermes”.

Pero esta simplicidad oculta una complejidad profunda. No todas las instituciones junto a un río en flujo realmente obtienen beneficios. Quienes generan retornos consistentes y a largo plazo tienen un control extraordinario sobre volumen, presión, retroceso, contaminación y fugas. La capacidad de volumen de agua depende directamente de la tolerancia al riesgo; la duración depende de la sofisticación en cumplimiento, conocimiento regulatorio y la infraestructura de riesgos.

Muchas oportunidades aparentemente de alto flujo son en realidad fenómenos temporales—situaciones donde nadie ha accionado aún el freno de emergencia. Al entender esta dinámica, desarrollé un respeto genuino por la industria de pagos. Su valor no radica en quién construye otro producto innovador, sino en qué sectores realmente generan beneficios sostenibles versus cuáles solo generan ruido.

De pie en la orilla del río, ves flujos de dinero genuinos—no campañas de relaciones públicas.

Por qué este negocio no es para mi equipo

El pago es un negocio excelente. Simplemente, no es un negocio excelente para nosotros.

No se trata de resistencia filosófica. Es una evaluación realista de la distribución de recursos.

Lo que la industria realmente exige no es una iteración rápida de productos o sofisticación técnica. Exige relaciones bancarias estables a largo plazo, infraestructura de cumplimiento sostenible, capacidades maduras de gestión de riesgos y credibilidad regulatoria construida a través de interacciones repetidas durante años.

Estas no son adquisiciones logradas solo con esfuerzo o inteligencia. Son activos estructurales que se acumulan gradualmente solo en organizaciones específicas durante ventanas de tiempo específicas. Una startup centrada en software simplemente no puede acortar esta línea de tiempo.

La realidad dura: continuar significaría competir directamente contra una estructura industrial que no opera a nuestro favor. Estaríamos confiando en el tiempo y la suerte en lugar de en una ventaja estructural. Eso no es emprendimiento racional.

Mantenerse optimista reconociendo la realidad

Dejar de trabajar en pagos en Web3 no refleja pesimismo sobre la industria. Todo lo contrario: mi investigación de seis meses profundizó mi convicción de que existen oportunidades estructurales genuinas.

Pero las oportunidades no se distribuyen de manera uniforme entre los equipos.

Los pagos representan una transformación de infraestructura prolongada—no una explosión de mercado a corto plazo. Las cadenas de suministro globales siguen expandiéndose internacionalmente. El comercio de servicios transfronterizos se acelera. Los equipos distribuidos proliferan. Cada tendencia amplifica la fricción en los sistemas tradicionales de liquidación. La propuesta de valor de Web3 no es “más barato”—es triple:

• Mejoras drásticas en eficiencia de rotación
• Transparencia total en los procesos de liquidación
• Liquidación unificada en zonas monetarias y jurisdicciones regulatorias

Esto constituye una transformación estructural, no una optimización táctica. Por definición, se desarrolla a lo largo de una década, no en ciclos trimestrales de producto.

El verdadero desafío: sistemas financieros en los mercados

A través de una exposición prolongada en el mundo real, se cristalizó una comprensión más refinada: la dificultad va mucho más allá de “recibir dinero”. Particularmente en contextos de mercado, los pagos funcionan como una infraestructura financiera a nivel de ecosistema, no como componentes independientes.

Compradores, vendedores, plataformas, logística, creadores, trabajadores de entrega, autoridades fiscales, cuentas congeladas, cuentas subsidiadas—cada participante existe dentro de restricciones financieras interconectadas. La verdadera barrera no es el diseño de la interfaz de pago. Es:

• Mecanismos de custodia y congelación de fondos
• Diseño de reparto de ingresos y períodos de liquidación
• Detección de fraude y control de riesgos
• Cumplimiento transjurisdiccional

Estos sistemas, una vez estabilizados, se expanden naturalmente hacia capacidades financieras más amplias—pero exigen recursos financieros extraordinarios, infraestructura de riesgos sofisticada y un compromiso paciente a largo plazo que los ciclos de financiamiento de startups generalmente no pueden sostener.

La transformación que se avecina: back-end, no front-end

Una realización clave: la escalabilidad de pagos en Web3 no se materializará mediante disrupción en la interfaz de usuario. No explotará porque los consumidores activen wallets. Más bien, se materializará cuando las empresas reconstruyan sus sistemas de tesorería, protocolos de conciliación, caminos de liquidación y fondos.

La trayectoria probable: la capa frontal sigue siendo Web2. La capa trasera se transforma en Web3.

Esta transformación oculta prioriza la estabilidad del sistema, la certeza del cumplimiento y la excelencia operativa sostenida sobre la educación del mercado y la incorporación de usuarios. Los puntos de avance no surgirán en mercados maduros.

Geográficamente, el crecimiento de pagos sigue siendo desigual. Asia-Pacífico ya cuenta con infraestructura madura. La expansión estructural genuina probablemente emerja de América Latina, África, Oriente Medio y Asia del Sur—regiones caracterizadas por sistemas de pago heredados fragmentados, caminos de liquidación costosos y comerciantes con fuertes incentivos a migrar.

Por otro lado, estos mismos mercados exigen una localización intensa, sofisticación regulatoria y compromiso operativo. Requieren cultivo paciente, no productos ingeniosos.

Cuando estas oportunidades se cristalicen, la demanda será clara: endowments específicos de recursos que nuestro equipo actualmente no posee—relaciones bancarias a largo plazo, sistemas de cumplimiento maduros, capacidades de riesgo probadas, credibilidad regulatoria. Esto no es un fracaso. Es reconocer la realidad estructural.

El siguiente capítulo: de estar en la orilla del río a observar cómo fluye

Al decidir dejar de trabajar en pagos en Web3, no experimenté un cierre dramático. En cambio, cambié de posición: de intentar controlar la vía acuática a observar cómo fluye el agua y dónde finalmente se detiene.

A través del análisis de mecanismos de pago, surgió una distinción importante: el pago resuelve la liquidez—permitiendo mover dinero a velocidad. Pero la creación de valor después de que el dinero circula depende de dónde se acumula el capital y cómo se gestiona.

La evolución del fintech en China en dos décadas ilustra claramente este principio. Alipay y WeChat Pay triunfaron como pasarelas de pago, pero la concentración de valor sostenido emergió a través de productos de saldo—Yu’ebao, Tiantian Fund, Tianhong. Estas plataformas no ganaron porque “ejecutaran pagos mejor”. Ganaron porque ocuparon la posición detrás de la infraestructura de pagos, capturando y reorganizando los flujos de fondos ya establecidos.

El pago es la entrada. Los saldos representan la etapa de tránsito. La escala sostenible y las ventajas defensivas emergen de sistemas de gestión de fondos y asignación de activos.

Esta misma dinámica ahora surge en Web3. Categorías de activos no agresivos pero estables ahora existen en cadena—protocolos de préstamo, activos del mundo real de corta duración, estrategias de sesgo neutral, productos de cartera. Funcionan como fondos del mercado monetario en cadena y herramientas de asignación de activos estables.

El problema real: la mayoría de los participantes carecen de claridad sobre los riesgos asociados y no poseen un marco sistemático para comparar y evaluar activos en cadena. A medida que el capital fluye cada vez más en cadena, esta brecha de información solo se intensificará.

Al llegar a esta comprensión, me di cuenta de que continuar en esta industria sigue siendo posible mediante un posicionamiento diferente. En lugar de competir por controlar la vía acuática, puedo clarificar su estructura—delinear límites, exponer riesgos, identificar zonas de asignación sostenibles y señalar áreas peligrosas.

Esta dirección ahora guía a mi equipo y a mí hacia adelante.

Este relato no pretende concluir la narrativa de pagos en Web3 ni aconsejar a otros avanzar o retirarse. Simplemente explica por qué dejé este trabajo tras un compromiso honesto. Quizá ayude a otros a navegar puntos de inflexión similares, o al menos, ilumina algunas trampas por venir.