У 2022 році Medium щомісяця втрачав до 2,6 мільйона доларів, платні підписники продовжували зменшуватися, тому ці величезні витрати навіть не можна назвати інвестицією в зростання. Всередині компанії ми навіть трохи соромилися тих матеріалів, які просувалися за гроші і вважалися успішними кейсами. Наші користувачі були ще менш ввічливими, прямо заявляючи, що платформа переповнена сміттєвим контентом про «швидке збагачення», і навіть є ще гірші матеріали.
Невдовзі, увесь венчурний капітал виявився в стані розриву фінансових ланцюгів. Більше не було грошей від інвесторів, щоб заповнити наші все більш висихаючі банківські рахунки (звісно, ми тоді виглядали так, що не заслуговували на інвестиції). На ринку також не було покупців, готових взяти на себе складний, що скорочується і дорогий бізнес. Однак це, навпаки, спростило прийняття рішень: або Medium почне приносити прибуток, або закриється назавжди.
Тодішня ситуація була не лише в цьому, але, на щастя, завжди є група людей, які щиро бажають бачити успіх Medium. Хід цієї історії нагадує класичний сюжет письменника Курта Воннеґута «Людина в ямі»: ми колись відчували себе на коні, а потім впали в глибоку яму, і зрештою знову вибралися.
02 Колишня слава: мінімалістичний дизайн та нова бізнес-модель
Етап "весняного вітру" слід віддати належне колишньому генеральному директору Евану Вільямсу (Ev Williams). Він заснував цю компанію, раніше також заснував Blogger і Twitter. Сьогодні він відійшов на другий план, займає посаду голови правління і є найбільшим акціонером, одночасно невтомно надсилаючи великі обсяги повідомлень нинішньому генеральному директору (тобто мені).
Ev тут домінував у двох епохах. Перша — «епоха дизайну», команда переосмислила вигляд платформи для написання, зробивши кожен етап користувацького досвіду одночасно простим і привабливим. Друга епоха — він започаткував абсолютно нову бізнес-модель, позбувшись шкідливих стимулів рекламної моделі, і натомість пропонуючи унікальну послугу підписки, що дозволяє всім творцям отримувати частку.
Проблема полягає саме в цій бізнес-моделі. Як виявилося, щоб її успішно реалізувати, потрібно реалізувати нашу грандіозну візію «створення кращого Інтернету», обслуговувати читачів і авторів, а також продовжувати функціонувати як здоровий бізнес-суб'єкт, одночасно протистоячи спекулянтам, сміттєвій інформації та тролям. Це справді надто складно.
03 Кризис якості контенту Medium
У липні 2022 року я прийняв на себе обов'язки другого CEO, несу дві основні задачі: врятувати якість контенту та впорядкувати фінансовий стан компанії. Як вже згадувалося, фінансове становище вже «горить», а якість того контенту, на який ми витрачаємо гроші, також викликає занепокоєння.
Коли я взявся за справу, ми вже неодноразово намагалися покращити якість контенту, як у казці «Золотоволоса дівчина»: ми пробували способи з надто високими витратами і зазнали невдачі; потім пробували способи, які здавалося б, були дешевими (але насправді мали величезні витрати), і знову зазнали невдачі. Нам терміново потрібно знайти той «саме той» баланс.
Примітка: Історія «Златовласки» походить з класичної англійської казки «Златовласка і три ведмеді», в даному тексті мається на увазі, що в будь-якій системі існує оптимальна, ідеальна точка балансу, яка має уникати як одного екстремального негативного впливу, так і іншого екстремального негативного впливу.
Справедливо зазначити, що якість контенту Medium також мала кілька яскравих моментів. Перший раз це було з 2012 по 2017 рік, коли у нас ще не було підписки, Medium був найчистішим і найрозумнішим письмовим домом в Інтернеті, де зібралася група справжніх людей з ідеями та інформацією, якою вони хотіли поділитися. Другий раз — це був період з 2017 по 2021 рік, коли ми найняли команду з досвідчених медіа-менеджерів і редакторів, доручивши їм написати тисячі статей професійного рівня.
Кінець епохи висококласних професійних редакторських команд пов'язаний не тільки з питанням грошей, але й із питанням місії компанії. Я тоді був активним користувачем і автором на Medium, і найбільше відчував важливість місії. З стратегічної точки зору, витрачати гроші на найм професіоналів для створення високоякісного контенту, щоб залучити платних підписників, здається логічним.
Але як член спільноти, я відчуваю, що ці чужі «професійні гравці» забирають хліб у нас, оригінальних членів спільноти, з нашими особистими творами. Професіонали забирають сцену у аматорських творців, але насправді ми, аматорські творці, є основою платформи і найімовірніше поділимося тими унікальними і надзвичайно цінними особистими переживаннями. Найкращий стан Medium — це надання платформи для тих, хто не хоче бути професійними творцями контенту, ми віримо, що ці голоси (тобто ваші голоси) часто містять найцінніші історії. Інтернет не може належати лише професійним медійникам, блогерам, спекулянтам і творцям контенту. Тут має бути місце, яке розуміє цінність користувацького контенту (UGC), розуміє цінність людей, які діляться професійними або академічними думками, і усвідомлює цінність уроків, отриманих від людей, які живуть цікавим життям і записують свій досвід.
Коли я приєднався на посаду CEO, я також все більше відчував важку ціну того «періоду професійного редагування». Хоча та команда принесла Medium понад 760 тисяч платних підписників, вона також зазнала великих фінансових втрат. Однією з моїх основних задач після вступу на посаду було намагатися заповнити боргову яму, залишену тим періодом.
Після періоду професійного редагування настає 18-місячний період низької якості. Як сказав інвестор Брайс Робертс: «Коли ваш продукт просто витрачає гроші, завжди можна знайти так звану «прихильність до продукту на ринку».
Ми тоді просто розкидали гроші, наївно вважаючи, що це стимулює старих користувачів платформи. Зараз, поглядаючи назад, це зовсім не дивно, що це привернуло велику кількість нових авторів з підозрілими мотивами.
До середини 2022 року читачі скаржилися, що на Medium лише безкінечні схеми «швидкого збагачення»; засновник Ev також скаржився на те, що платформа переповнена «клікбейтами» та майже не містить продуманих підсумків чужого контенту. Тоді одним з безпрограшних трюків для створення «вибухового» контенту було: знайти статтю з Вікіпедії, придумати заголовок для вірусного поширення, переписати її у стилі гучної та емоційної «братерської поезії» (broetry), а потім просто чекати, поки гроші почнуть надходити. Таку статтю можна було б продати за дві тисячі доларів.
Я повністю згоден з думкою Ev: основа Medium полягає в тому, щоб стати місією орієнтованою компанією. Наша місія полягає в тому, щоб «поглибити розуміння людей». А те, на що ми тоді витрачали гроші, купуючи занадто багато контенту, було позбавлене справжньої мудрості та повністю суперечило нашій місії. Це змусило нас задуматися: заради чого ми приходимо на роботу?
Щодо покращення якості, ми впровадили механізм Boost, додавши ручний відбір та професійне судження до рекомендаторної системи. Ми відкоригували правила заохочення в партнерській програмі (Partner Program), щоб винагородити ті роботи, які були ретельно обдумані та змістовні. Ми також додали функцію Featuring, яка дозволяє публікаціям безпосередньо просувати якісний контент, який вони визнають — основна ідея полягає в тому, що читачі повинні мати остаточне право вибору, кому довіряти.
Ніхто не скаже, що цей процес легкий, і ми також не наважимося стверджувати, що ці системи тепер ідеальні. Але сьогодні статті, які виділяються на Medium, кардинально відрізняються від тих, що були раніше. Це дозволило нам минулого року впевнено заявити, що ми будуємо кращий Інтернет — Інтернет, який цінує глибоке мислення та щирі зв'язки, а не дезінформацію та розбрат. Ніхто не звинувачує нас у пустопорожніх балачках, це один з багатьох знаків нашого успіху.
04 Внутрішня структура управління хаотична, зовнішні інвестори втрачають довіру
На дні безодні є дві групи людей, чиє життя пов'язане з Medium: інвестори та співробітники. (Звичайно, є також читачі, автори та редактори! )
Інвестори вже давно втратили інтерес до нас і не мають бажання допомогти нам вибратися з труднощів. Для них це цілком нормально. Вони вже передбачали, що частина інвестицій може бути безповоротною, і як тільки це трапляється, вони просто виходять. Ми – це один з невдалих випадків у їхньому інвестиційному портфелі.
А наша команда, проте, не зовсім реалістично намагається вибратися з цієї безодні. Я вважаю, що саме дух Medium надихає кожного працівника тут у найтемніші часи. І я ще не закінчив говорити про те, наскільки серйозною була тоді ситуація.
Майбутнє Medium залежить від цієї команди (а також від членів, які приєднаються в майбутньому) і їх наполегливої роботи в найближчі кілька років. Однак вся влада в прийнятті рішень та розподілі вигод серйозно переважає на користь тих інвесторів, які вже давно залишили це.
Ми заборгували цим інвесторам 37 мільйонів доларів за прострочені кредити. Шановні, це означає, що на папері ми вже банкрути.
Крім того, інвестори також мають право на пріоритетну ліквідацію в розмірі 225 мільйонів доларів. Це найпоширеніший умова інвестицій для стартапів, іншими словами, під час ліквідації компанії інвестори повинні отримати свої інвестиції назад до того, як це зроблять співробітники. У періоди підвищеного ринку та завищених оцінок стартапів це не є проблемою.
Але в умовах складної ситуації та банкрутства компанії цей пункт не що інше, як повідомлення всім співробітникам: ваші наполегливі зусилля протягом наступних кількох років, всі їх результати 100% належатимуть тим інвесторам, які вже давно зникли з горизонту. Це є руйнівним ударом по моральному духу співробітників.
Отже, позики та пріоритети погашення - ці дві гори представляють собою жахливу фінансову ціну, яку ми заплатили за те, щоб впасти в безодню. Ситуація насправді ще гірша, щоб усі зрозуміли повну картину, я мушу все розповісти.
Прийняття такої великої інвестиції призвело до нашої вкрай заплутаної структури управління. Ви, можливо, думаєте, що я CEO, я — бос. Але для ухвалення важливих рішень я повинен отримати схвалення інвесторів. А в Medium це означає, що мені потрібно отримати більшість голосів п'яти різних груп інвесторів (не забувайте, що вони вже давно не цікавляться компанією). Ще гірше, за звичаєм венчурних капітальних фондів, ці фонди після певного часу розглянуть можливість пакування своїх активів і продажу їх «скупникам вторинних сировин». Це означає, що наша влада управління перейде від групи інвесторів, які хоч і не зацікавлені, але мають передбачувану поведінку, до групи абсолютно невідомих інвесторів, поведінка яких є непередбачуваною.
О, ускладнюючи ситуацію, ми також володіємо та керуємо ще трьома компаніями.
Це є дно безодні. Тоді я отримав найкращу пораду: «Не намагайтеся бути героєм». Ці слова походять від одного з наших інвесторів. Він влучно підмітив, що поширена проблема підприємців полягає в тому, що вони думають, що можуть вирішити будь-яку проблему за допомогою хитрості. Але всі вищезазначені труднощі означають, що незалежно від того, як би ми не вигадували незвичайні плани порятунку, ми завжди натрапимо на труднощі з набором кадрів або ухваленням важливих рішень. Навіть героїчні зусилля можуть бути підточені будь-яким інвестором.
05 Єдиний спосіб вибратися з «діри»: досягнення прибутку та капітальна реорганізація
Ми врешті-решт не вичерпали всі ресурси, нас не продали приватним інвестиційним компаніям, і ми не подали на банкрутство. Навпаки, з серпня 2024 року Medium отримав прибуток.
Ми також успішно провели повторні переговори з кредиторами щодо кредиту, повністю ліквідували пріоритети ліквідації, спростили структуру корпоративного управління до одного пакета інвесторів, продали дві придбані компанії та закрили третю.
Тепер, оглядаючись на все це, я відчуваю, що ми виконали надзвичайно складне завдання. Через проблеми з якістю контенту ми не можемо просто зменшити витрати. Адже якщо зробити лише це, ми дійсно зможемо отримати прибуток, але продаватимемо те, що нам самим соромно. Це може бути комерційний успіх, але з нашої точки зору це провал місії та марнування життя.
Тож ми повинні зберегти достатню кількість команди для забезпечення якісних інновацій (як вже зазначалося), але водночас нам також потрібно рішуче скоротити витрати, знайти шляхи зростання та провести повторні переговори з інвесторами.
Виступ команди був надзвичайно вражаючим. Я думаю, що я також непогано впорався. Перед тим, як приєднатися до Medium, я мав 15-річний досвід роботи CEO в малих компаніях, і я завжди вважав досягнення прибутковості в заснованій мною компанії професійною гордістю. Я завжди вірив, що це є справжня суть підприємництва.
Але в мене дійсно є два «суперздібності». По-перше, досвід управління невеликою компанією дав мені можливість заглянути в кожен аспект функціонування компанії, зазвичай через те, що багато справ доводиться робити мені особисто. По-друге, в сфері соціальних медіа, напевно, не знайдеться нікого більш «просунутого», ніж я, суперкористувач Medium. Я майже використовував цю платформу в усіх можливих якостях: від аматорського автора до думкового лідера, від використання платформи для просування бізнесу до автора щоденних оновлень, а також створив тут три найбільші видання. Майже 2% переглядів сторінок Medium походять з моїх видань та статей.
06 Реалізація прибутку: збільшення кількості підписників, зниження витрат, оптимізація команди
Щоб реалізувати реорганізацію інвесторів, потрібен тонкий момент: компанія повинна виглядати достатньо добре, щоб її варто було рятувати, але не настільки добре, щоб інвестори мали інші варіанти.
Отже, вирішуючи питання якості контенту, спочатку ми повинні вирішити фінансові проблеми. Це базовий фінансовий ризик, зрозумілий усім: наші витрати перевищують доходи, баланс банківського рахунку зменшується щомісяця, врешті-решт це призведе до виснаження коштів і банкрутства.
Ми врешті-решт закрили прірву, переходячи з щомісячних збитків у 2,6 мільйона доларів у липні 2022 року до прибутку в 7000 доларів у серпні 2024 року. Відтоді ми постійно залишалися в прибутку. Частину прибутку ми зберігаємо як резерв на випадок непередбачених витрат, але в основному реінвестуємо всі кошти в покращення самого Medium.
З концептуальної точки зору (не строго числового поділу) ми розділяємо цю фінансову перемогу на три частини: збільшення кількості членів, зниження витрат, оптимізація команди.
Збільшення кількості підписників. Це безсумнівно досягнення, яким ми найбільше пишаємося. Коли я тільки взявся за цю справу, кількість наших підписників зменшувалася. Коли я згадував про жахливу якість контенту, це насправді також означало, що користувачі були однаково незадоволені і скасовували підписки з вражаючою швидкістю. Сьогодні ситуація кардинально змінилася. Завдяки перетворенню стандартів якості платформи, ми довели, що люди готові платити за змістовні та проникливі тексти. Це цінний голос довіри для кращого Інтернету.
Зниження витрат. Це також наповнює нас професійною гордістю. Скорочення витрат в основному пов'язано з нашими витратами на хмарні послуги, які зменшилися з 1,5 мільйона доларів на місяць до 900 тисяч доларів. За цим стоять численні інженерні оптимізації та сувора дисципліна контролю витрат. У середовищі Medium популярний слоган «сходи»: кожен наступний рівень означає заощадження або створення вартості в 10 тисяч доларів. Нам байдуже, чи ці гроші приходять зростанням чи економією, тому ми раді досягати значних результатів в обох напрямках.
Скорочення команди. Це тема, яку варто обговорити, але яку важко висловити з достатньою повагою, я розумію, що вона дуже чутлива. Кількість співробітників Medium колись сягала 250 осіб, а нині становить 77 осіб. Я не зовсім розумію всю історію попередніх раундів скорочень, але я дійсно керував одним з них. Я хочу сказати лише дві речі: по-перше, жоден з приймаючих рішення в компанії ніколи не ставився до скорочень легковажно; по-друге, для компанії, яка погано управляється, скорочення є жорстокою реальністю. Сьогодні Medium з 77 співробітниками є здоровою компанією, тоді як 250 співробітників призвели б до банкрутства.
У процесі економії витрат ми також отримали болісний урок з оренди офісу. Договори оренди зазвичай тривають на кілька років довше, ніж вам насправді потрібно, і це дуже поширене. Але у вас немає вибору — іноді, щоб орендувати офіс, вам потрібно підписати контракт, який довший, ніж час, який можуть покрити ваші готівкові кошти. У нормальні часи ринок суборенди існує, якщо ваша компанія не може дозволити собі орендну плату, ви можете знайти наступного орендаря.
Однак ми щомісяця сплачуємо 145 тисяч доларів за офіс у Сан-Франциско на 120 робочих місць, хоча вже давно в ньому не потребуємо. Як і багато компаній під час пандемії, ми впровадили віддалену роботу. Так само наші співробітники розкидані по всій території США. Тож під час пандемії ми не могли використовувати цей офіс, а після пандемії не вистачає співробітників у районі затоки, які б у ньому потребували. Тепер ми вирішили стати повністю віддаленою компанією, концепція офісу для нас вже неактуальна.
На жаль, майже всі компанії пережили таку ж ситуацію, що призвело до миттєвого зникнення ринку суборенди. Наші орендодавці були надзвичайно жорсткими під час повторних переговорів, і ми навіть почали підозрювати, що вони під тиском необхідності звітувати перед своїми інвесторами змушені неправдиво звітувати про заповненість будівлі, враховуючи наш поверх, який ми оплачували, але він залишався порожнім, як «зайнятий». У цій семиповерховій офісній будівлі, де є близько 800 робочих місць, зазвичай на будь-який день на роботі було менше 20 людей, жоден з яких не був нашим співробітником. Ми вжили всіх можливих заходів, щоб розірвати угоду, навіть пропонували одноразову оплату залишку орендної плати, лише щоб повернути частину комунальних та прибиральних витрат. Але орендодавець довгий час відмовлявся, ми здогадувалися, що це пов'язано з тим, що під час переговорів про борги з власними кредиторами їм потрібні оплачувані орендарі, щоб підтримати репутацію. Лише після закінчення їхніх переговорів нам нарешті дозволили сплатити неустойку та закрити справу.
07 Навіть якщо це важко, потрібно провести ще одну капітальну реструктуризацію.
Ця частина містить інформацію про повторні переговори з інвесторами.
Скажу по правді, хоча у мене немає жодного відповідного досвіду, я насправді отримую задоволення від процесу вирішення цього безладдя. Medium приваблює людей, сповнених цікавості, і я один з них. Це безладдя, з яким я зіткнувся, є одним із тих комерційних сценаріїв, про які ви могли чути лише в теорії, але ніколи не мали можливості пережити на власному досвіді.
Цікавий поворот полягає в тому, що заморожений венчурний ринок насправді допоміг нам. Це означає, що перед нами стоїть лише два варіанти: закритися або працювати над отриманням прибутку. Якби ринкове середовище було здоровішим, інвестори, які надали нам кредити, могли б змусити нас продати компанію. Але в той час, у тому занепадницькому ринку, команда Medium насправді мала найбільші козирі: або дати нам мотивацію продовжувати працювати, або ми всі підемо, і ви втратите всі свої гроші.
Цей вид переговорів у фаховій термінології називається «recap», що означає переробку «cap table» (таблиця капіталізації компанії). Спочатку я був дуже проти цілого задуму переробки Medium, оскільки це серйозно суперечило моєму розумінню бізнес-відносин: якщо ти взяв гроші у когось, ти повинен нести відповідальність за заробіток для інших.
Отже, я повинен пережити зміни у своєму мисленні. Я думаю, що всі підприємці можуть пройти через цей процес, а саме усвідомлення того, що іноді, якщо ви не очистите таблицю капіталізації, у компанії немає майбутнього.
Напередодні мого виходу на роботу, мій інвестор-друг Росс Фубіні зустрівся зі мною. Він здався щиро захопленим моїм планом з порятунку компанії, але потім згадав про ідею капітальної реструктуризації. Це був перший раз, коли хтось піднімав це питання, і я тоді був переконаний, що ніколи не вчиню так «грубо» по відношенню до попередніх акціонерів. Але він був дуже прямолінійним: якщо я в кінцевому підсумку не проведу повторні переговори з інвесторами, то вся моя робота буде марною. Приблизно через рік я визнала, що він був правий.
То залишилося питання, як це зробити. Зазвичай реструктуризація капіталу відбувається тоді, коли компанія стикається з «загрозою смерті», і нею керує новий зовнішній інвестор, схожий на «білого лицаря». Усі старі акціонери стикаються з вибором: або прийняти умови нового інвестора, або спостерігати, як компанія вичерпує кошти і помирає.
Але ми взагалі не маємо варіантів залучення зовнішніх інвесторів, оскільки венчурний ринок вже заморожений, а також тому, що навіть у хорошому ринку ми не є вартою інвестицій, оскільки у нас немає зростання в «масштабах венчурного капіталу».
Отже, я зміг дізнатися про ще два можливі прояви цієї «смертельної загрози». Перший, доречно, з'явився в статті на Medium під заголовком «Спочатку прибери свої власні проблеми».
Інвестор Марк Сустер, який написав цю статтю, зазначив, що нові інвестори насправді не хочуть бути «поганими хлопцями», які змушують до реструктуризації, враховуючи підтримку відносин у середовищі. Вони більше сподіваються, що керівництво компанії само візьме на себе ініціативу. А спосіб, яким це можна зробити, — це загроза колективної відставки керівництва.
Вставлю ремарку, це ідеально ілюструє те, що я називаю «комерційною вартістю аматорського письма». Інсайдерська інформація, якою поділився цей аматорський автор, створила мільйони доларів вартості для всіх нас. Якщо ви сьогодні є платним автором на Medium, весь ваш дохід можна вважати заслугою цієї статті Марка. Хай живе контент, створений користувачами (UGC)!
Чесно кажучи, стратегія «керівництво шантажує відставкою» вже давно виходить за межі мого стилю роботи та досвіду. Це вже не просто те, що я ніколи не бачив у капітальних реорганізаціях. Я зовсім не той, хто може виставити інвесторам ультиматум за інвестиційні права на понад 200 мільйонів доларів. Однак логіка в цьому чітка, і я врешті-решт її прийняв: без цієї реорганізації Medium в майбутньому зазнає невдачі, а моя робота в цей час буде марною.
Отже, я почав йти цим шляхом, доводячи, що без реорганізації немає стимулів для співробітників, але потім усвідомив, що у нас є 37 мільйонів доларів кредиту, який наближається до терміну погашення, що стосується кількох інвесторів. Отже, це додаткова, більш чітка «загроза смерті».
Я запропонував кредиторам перетворити їхні позики на акції, інакше керівництво піде, а потім запропоную іншим інвесторам умови капітальної реорганізації, щоб створити для них достатню кількість акцій.
В основному, капітальна реорганізація супроводжується двома речами. Інвестори відмовляються від своїх спеціальних прав, таких як право на ліквідацію і роль у прийнятті управлінських рішень. Крім того, вони зазвичай приймають значне розмивання, тому якщо раніше вони володіли 10% акцій компанії, то після цього можуть володіти лише 1%. Тому капітальна реорганізація іноді також називається «зниженням оцінки фінансування (cram down rounds)», оскільки власність існуючих інвесторів стискається до меншого пулу, щоб звільнити місце для майбутніх команд і майбутніх інвесторів.
Ця реорганізація формально представлена як новий раунд фінансування. Але Medium вже пройшов через багато раундів фінансування, ми мали фінансування, яке називалося раундом XX та Z. Тому наші юристи назвали це «A prime раунд», давши нам ім'я, що символізує абсолютно новий початок.
Для попередніх інвесторів у реструктуризації є частина, яка допомагає збалансувати справедливість, а саме, що вони всі мають право взяти участь у цьому новому раунді фінансування. Хоча умови реструктуризації досить агресивні, право участі в теорії може запобігти зниженню частки старих інвесторів до нуля. У нашому випадку лише 6 з приблизно 113 інвесторів взяли участь. Я вважаю, що ця низька участь є чітким сигналом, що ми не запропонували нерозумні, вигідні для нас умови.
Окрім умов переговорів, для завершення реорганізації необхідно виконати багато роботи з відносинами: інвестори, колишні співробітники, нинішні співробітники.
Інвесторам насправді досить легко. Я вважаю, що це підтверджує багато істин про інвесторів у стартапи. Чим вищий рівень інвесторів (у нас є кілька провідних імен), тим надійніше вони як партнери. Ці інвестори займаються бізнесом, що прагне до "хомера", а не дріб'язковими угодами. Тому вони не намагаються витягти з таких угод кілька центів. Вони також займаються бізнесом на основі стосунків, тому намагаються не створювати проблем, оскільки не хочуть мати погану репутацію серед підприємців. Я ніколи не думав, що стану прихильником венчурного капіталу (VC), але після цього досвіду я можу досить легко високо оцінити Россa з XYZ, Марка з Upfront, Greylock, Spark, a16z.
Темою всього цього є те, що старі компанії будуть «анульовані» ринком. Це також відображається на багатьох колишніх працівниках Medium. Насправді я є другом багатьох з них, оскільки протягом багатьох років я орендував приміщення в різних офісах Medium. Акції цих старих працівників також були значно розмита, тому я подзвонив кільком з них, щоб пояснити, що їхні поточні акції, ймовірно, нічого не варті, а реорганізація може зробити їхню вартість трохи вищою за нуль, але це означає, що їхня праця над створенням Medium не буде даремною. Декільком людям я також запропонував, що якщо вони дійсно хочуть мати цінні акції Medium, їм слід повернутися сюди на роботу. Якщо ви працюєте в стартапі і належите до табору «акції не варті навіть паперу, на якому вони надруковані», то тут у вас є ідеальне дослідження випадку, яке демонструє, чому це зазвичай так. Ці колишні працівники не мають жодної влади, щоб цьому завадити — я телефонував лише з почуття відповідальності.
Залишилися лише нинішні працівники, деякі з яких мають акції, що можна відстежити до найраніших часів компанії. Вони також були занижені. Я турбувався про це деякий час, але логіка реструктуризації в кінцевому підсумку взяла гору. Щоб довести обґрунтованість реструктуризації, ви повинні показати, що ви очищаєте механізми заохочення для майбутньої команди. Це означає, що минулі зусилля кожного були розведені, і тільки майбутні зусилля отримають винагороду. Отже, ми видали нові акції з новими термінами виконання, але не зробили жодного надання, яке б замінило старі акції. Це також стосується і мене. Пояснити, що їхні попередні акції, ймовірно, нічого не варті, також досить просто: вартість виконання висока, прихована за величезними пріоритетами ліквідації та пов'язана з компанією, яка не може погасити прострочений кредит. Я постійно вживаю термін «ймовірно», тому що ми справді ніколи не знаємо, скільки коштує компанія, поки хтось не спробує купити її частково або повністю. Але після реструктуризації поточні пріоритети ліквідації нижчі за річний дохід компанії, тому ми вважаємо, що акції зараз ймовірніше матимуть цінність.
Усе це означає, що ми вийшли з кризи. У нас є чисті фінанси, прибуток, продукт, яким ми пишаємося, та проста корпоративна структура. Я все більше ціную, що наш адвокат вказує на те, що ми робимо абсолютно новий старт.
Зараз ми часто нагадуємо собі, що у нас є причина займатися цією роботою. Я не можу сказати, що є якісь раціональні причини для цієї роботи, окрім того, що я люблю читати і писати, закохався в цю компанію багато років тому, оскільки вона також любить читання і писемність, і тепер хочу побачити, що ми можемо побудувати на міцному фундаменті. Я вже три роки працюю тут CEO, але закоханий у Medium вже 13 років. Отже, для мене, незалежно від того, наскільки це комерційно нереалістично, рятувати цю компанію здається вартим.
08 Додаток
Я просто записую деякі речі, які не зовсім підходять для розповіді, ця історія вже довга.
Щоб з'єднати міст між нашим рішенням про проведення капітальної реструктуризації та фактичним проведенням реструктуризації, ми випустили план «Зміна контролю (Change in Control, CIC)», щоб принести користь працівникам. Це подібно до контрактного еквівалента акцій, є досить рідкісним інструментом, і я готовий поділитися документами, які ми використовували, з будь-якими підприємцями, які вважають, що можуть потребувати такого інструменту. Врешті-решт, його замінила капітальна реструктуризація, але він заповнив прогалину, щоб забезпечити, що якщо реструктуризація не вдасться, працівники тут зможуть отримати вигоду від своєї роботи.
Я повністю ігнорував психологію команди. Це важлива частина виходу на прибуток, оскільки початковий етап – це команда, яка зазнала серії невдач, і незрозуміло, чому новий хлопець (я) не просто наступний невдаха. Я врешті-решт покладався на пораду з книги «Перші 90 днів» (The First 90 Days) про «знайти своїх союзників», а також на загальну тему необхідності побудови впевненості в плані. Здається, я читав останню частину в статті «Гарвардського бізнес-огляду» (HBR), але ніяк не можу згадати, яка це стаття.
Ще є кредит на 12 мільйонів доларів, який не прострочений. Цей кредит був конвертований у капітал як частина реорганізації капіталу.
Оцінка стартапів іноді має багато марнославних елементів. Наша максимальна оцінка досягла 600 мільйонів доларів, і я не маю жодного марнославства щодо нашої поточної оцінки. Але я також не скажу вам, тому що не хочу, щоб це використовувалося як основа для порівняння з іншими стартапами. Ми прибуткові, а вони - ні. Ця точка порівняння більш вигідна для нас!
Переглянути оригінал
Ця сторінка може містити контент третіх осіб, який надається виключно в інформаційних цілях (не в якості запевнень/гарантій) і не повинен розглядатися як схвалення його поглядів компанією Gate, а також як фінансова або професійна консультація. Див. Застереження для отримання детальної інформації.
Генеральний директор проаналізував: як з щомісячних збитків у 2,6 мільйона доларів досягли прибутку, Medium як «відрізає руку, щоб вижити»?
01 Вступ: впав у яму, а потім вибрався
У 2022 році Medium щомісяця втрачав до 2,6 мільйона доларів, платні підписники продовжували зменшуватися, тому ці величезні витрати навіть не можна назвати інвестицією в зростання. Всередині компанії ми навіть трохи соромилися тих матеріалів, які просувалися за гроші і вважалися успішними кейсами. Наші користувачі були ще менш ввічливими, прямо заявляючи, що платформа переповнена сміттєвим контентом про «швидке збагачення», і навіть є ще гірші матеріали.
Невдовзі, увесь венчурний капітал виявився в стані розриву фінансових ланцюгів. Більше не було грошей від інвесторів, щоб заповнити наші все більш висихаючі банківські рахунки (звісно, ми тоді виглядали так, що не заслуговували на інвестиції). На ринку також не було покупців, готових взяти на себе складний, що скорочується і дорогий бізнес. Однак це, навпаки, спростило прийняття рішень: або Medium почне приносити прибуток, або закриється назавжди.
Тодішня ситуація була не лише в цьому, але, на щастя, завжди є група людей, які щиро бажають бачити успіх Medium. Хід цієї історії нагадує класичний сюжет письменника Курта Воннеґута «Людина в ямі»: ми колись відчували себе на коні, а потім впали в глибоку яму, і зрештою знову вибралися.
02 Колишня слава: мінімалістичний дизайн та нова бізнес-модель
Етап "весняного вітру" слід віддати належне колишньому генеральному директору Евану Вільямсу (Ev Williams). Він заснував цю компанію, раніше також заснував Blogger і Twitter. Сьогодні він відійшов на другий план, займає посаду голови правління і є найбільшим акціонером, одночасно невтомно надсилаючи великі обсяги повідомлень нинішньому генеральному директору (тобто мені).
Ev тут домінував у двох епохах. Перша — «епоха дизайну», команда переосмислила вигляд платформи для написання, зробивши кожен етап користувацького досвіду одночасно простим і привабливим. Друга епоха — він започаткував абсолютно нову бізнес-модель, позбувшись шкідливих стимулів рекламної моделі, і натомість пропонуючи унікальну послугу підписки, що дозволяє всім творцям отримувати частку.
Проблема полягає саме в цій бізнес-моделі. Як виявилося, щоб її успішно реалізувати, потрібно реалізувати нашу грандіозну візію «створення кращого Інтернету», обслуговувати читачів і авторів, а також продовжувати функціонувати як здоровий бізнес-суб'єкт, одночасно протистоячи спекулянтам, сміттєвій інформації та тролям. Це справді надто складно.
03 Кризис якості контенту Medium
У липні 2022 року я прийняв на себе обов'язки другого CEO, несу дві основні задачі: врятувати якість контенту та впорядкувати фінансовий стан компанії. Як вже згадувалося, фінансове становище вже «горить», а якість того контенту, на який ми витрачаємо гроші, також викликає занепокоєння.
Коли я взявся за справу, ми вже неодноразово намагалися покращити якість контенту, як у казці «Золотоволоса дівчина»: ми пробували способи з надто високими витратами і зазнали невдачі; потім пробували способи, які здавалося б, були дешевими (але насправді мали величезні витрати), і знову зазнали невдачі. Нам терміново потрібно знайти той «саме той» баланс.
Примітка: Історія «Златовласки» походить з класичної англійської казки «Златовласка і три ведмеді», в даному тексті мається на увазі, що в будь-якій системі існує оптимальна, ідеальна точка балансу, яка має уникати як одного екстремального негативного впливу, так і іншого екстремального негативного впливу.
Справедливо зазначити, що якість контенту Medium також мала кілька яскравих моментів. Перший раз це було з 2012 по 2017 рік, коли у нас ще не було підписки, Medium був найчистішим і найрозумнішим письмовим домом в Інтернеті, де зібралася група справжніх людей з ідеями та інформацією, якою вони хотіли поділитися. Другий раз — це був період з 2017 по 2021 рік, коли ми найняли команду з досвідчених медіа-менеджерів і редакторів, доручивши їм написати тисячі статей професійного рівня.
Кінець епохи висококласних професійних редакторських команд пов'язаний не тільки з питанням грошей, але й із питанням місії компанії. Я тоді був активним користувачем і автором на Medium, і найбільше відчував важливість місії. З стратегічної точки зору, витрачати гроші на найм професіоналів для створення високоякісного контенту, щоб залучити платних підписників, здається логічним.
Але як член спільноти, я відчуваю, що ці чужі «професійні гравці» забирають хліб у нас, оригінальних членів спільноти, з нашими особистими творами. Професіонали забирають сцену у аматорських творців, але насправді ми, аматорські творці, є основою платформи і найімовірніше поділимося тими унікальними і надзвичайно цінними особистими переживаннями. Найкращий стан Medium — це надання платформи для тих, хто не хоче бути професійними творцями контенту, ми віримо, що ці голоси (тобто ваші голоси) часто містять найцінніші історії. Інтернет не може належати лише професійним медійникам, блогерам, спекулянтам і творцям контенту. Тут має бути місце, яке розуміє цінність користувацького контенту (UGC), розуміє цінність людей, які діляться професійними або академічними думками, і усвідомлює цінність уроків, отриманих від людей, які живуть цікавим життям і записують свій досвід.
Коли я приєднався на посаду CEO, я також все більше відчував важку ціну того «періоду професійного редагування». Хоча та команда принесла Medium понад 760 тисяч платних підписників, вона також зазнала великих фінансових втрат. Однією з моїх основних задач після вступу на посаду було намагатися заповнити боргову яму, залишену тим періодом.
Після періоду професійного редагування настає 18-місячний період низької якості. Як сказав інвестор Брайс Робертс: «Коли ваш продукт просто витрачає гроші, завжди можна знайти так звану «прихильність до продукту на ринку».
Ми тоді просто розкидали гроші, наївно вважаючи, що це стимулює старих користувачів платформи. Зараз, поглядаючи назад, це зовсім не дивно, що це привернуло велику кількість нових авторів з підозрілими мотивами.
До середини 2022 року читачі скаржилися, що на Medium лише безкінечні схеми «швидкого збагачення»; засновник Ev також скаржився на те, що платформа переповнена «клікбейтами» та майже не містить продуманих підсумків чужого контенту. Тоді одним з безпрограшних трюків для створення «вибухового» контенту було: знайти статтю з Вікіпедії, придумати заголовок для вірусного поширення, переписати її у стилі гучної та емоційної «братерської поезії» (broetry), а потім просто чекати, поки гроші почнуть надходити. Таку статтю можна було б продати за дві тисячі доларів.
Я повністю згоден з думкою Ev: основа Medium полягає в тому, щоб стати місією орієнтованою компанією. Наша місія полягає в тому, щоб «поглибити розуміння людей». А те, на що ми тоді витрачали гроші, купуючи занадто багато контенту, було позбавлене справжньої мудрості та повністю суперечило нашій місії. Це змусило нас задуматися: заради чого ми приходимо на роботу?
Щодо покращення якості, ми впровадили механізм Boost, додавши ручний відбір та професійне судження до рекомендаторної системи. Ми відкоригували правила заохочення в партнерській програмі (Partner Program), щоб винагородити ті роботи, які були ретельно обдумані та змістовні. Ми також додали функцію Featuring, яка дозволяє публікаціям безпосередньо просувати якісний контент, який вони визнають — основна ідея полягає в тому, що читачі повинні мати остаточне право вибору, кому довіряти.
Ніхто не скаже, що цей процес легкий, і ми також не наважимося стверджувати, що ці системи тепер ідеальні. Але сьогодні статті, які виділяються на Medium, кардинально відрізняються від тих, що були раніше. Це дозволило нам минулого року впевнено заявити, що ми будуємо кращий Інтернет — Інтернет, який цінує глибоке мислення та щирі зв'язки, а не дезінформацію та розбрат. Ніхто не звинувачує нас у пустопорожніх балачках, це один з багатьох знаків нашого успіху.
04 Внутрішня структура управління хаотична, зовнішні інвестори втрачають довіру
На дні безодні є дві групи людей, чиє життя пов'язане з Medium: інвестори та співробітники. (Звичайно, є також читачі, автори та редактори! )
Інвестори вже давно втратили інтерес до нас і не мають бажання допомогти нам вибратися з труднощів. Для них це цілком нормально. Вони вже передбачали, що частина інвестицій може бути безповоротною, і як тільки це трапляється, вони просто виходять. Ми – це один з невдалих випадків у їхньому інвестиційному портфелі.
А наша команда, проте, не зовсім реалістично намагається вибратися з цієї безодні. Я вважаю, що саме дух Medium надихає кожного працівника тут у найтемніші часи. І я ще не закінчив говорити про те, наскільки серйозною була тоді ситуація.
Майбутнє Medium залежить від цієї команди (а також від членів, які приєднаються в майбутньому) і їх наполегливої роботи в найближчі кілька років. Однак вся влада в прийнятті рішень та розподілі вигод серйозно переважає на користь тих інвесторів, які вже давно залишили це.
Ми заборгували цим інвесторам 37 мільйонів доларів за прострочені кредити. Шановні, це означає, що на папері ми вже банкрути.
Крім того, інвестори також мають право на пріоритетну ліквідацію в розмірі 225 мільйонів доларів. Це найпоширеніший умова інвестицій для стартапів, іншими словами, під час ліквідації компанії інвестори повинні отримати свої інвестиції назад до того, як це зроблять співробітники. У періоди підвищеного ринку та завищених оцінок стартапів це не є проблемою.
Але в умовах складної ситуації та банкрутства компанії цей пункт не що інше, як повідомлення всім співробітникам: ваші наполегливі зусилля протягом наступних кількох років, всі їх результати 100% належатимуть тим інвесторам, які вже давно зникли з горизонту. Це є руйнівним ударом по моральному духу співробітників.
Отже, позики та пріоритети погашення - ці дві гори представляють собою жахливу фінансову ціну, яку ми заплатили за те, щоб впасти в безодню. Ситуація насправді ще гірша, щоб усі зрозуміли повну картину, я мушу все розповісти.
Прийняття такої великої інвестиції призвело до нашої вкрай заплутаної структури управління. Ви, можливо, думаєте, що я CEO, я — бос. Але для ухвалення важливих рішень я повинен отримати схвалення інвесторів. А в Medium це означає, що мені потрібно отримати більшість голосів п'яти різних груп інвесторів (не забувайте, що вони вже давно не цікавляться компанією). Ще гірше, за звичаєм венчурних капітальних фондів, ці фонди після певного часу розглянуть можливість пакування своїх активів і продажу їх «скупникам вторинних сировин». Це означає, що наша влада управління перейде від групи інвесторів, які хоч і не зацікавлені, але мають передбачувану поведінку, до групи абсолютно невідомих інвесторів, поведінка яких є непередбачуваною.
О, ускладнюючи ситуацію, ми також володіємо та керуємо ще трьома компаніями.
Це є дно безодні. Тоді я отримав найкращу пораду: «Не намагайтеся бути героєм». Ці слова походять від одного з наших інвесторів. Він влучно підмітив, що поширена проблема підприємців полягає в тому, що вони думають, що можуть вирішити будь-яку проблему за допомогою хитрості. Але всі вищезазначені труднощі означають, що незалежно від того, як би ми не вигадували незвичайні плани порятунку, ми завжди натрапимо на труднощі з набором кадрів або ухваленням важливих рішень. Навіть героїчні зусилля можуть бути підточені будь-яким інвестором.
05 Єдиний спосіб вибратися з «діри»: досягнення прибутку та капітальна реорганізація
Ми врешті-решт не вичерпали всі ресурси, нас не продали приватним інвестиційним компаніям, і ми не подали на банкрутство. Навпаки, з серпня 2024 року Medium отримав прибуток.
Ми також успішно провели повторні переговори з кредиторами щодо кредиту, повністю ліквідували пріоритети ліквідації, спростили структуру корпоративного управління до одного пакета інвесторів, продали дві придбані компанії та закрили третю.
Тепер, оглядаючись на все це, я відчуваю, що ми виконали надзвичайно складне завдання. Через проблеми з якістю контенту ми не можемо просто зменшити витрати. Адже якщо зробити лише це, ми дійсно зможемо отримати прибуток, але продаватимемо те, що нам самим соромно. Це може бути комерційний успіх, але з нашої точки зору це провал місії та марнування життя.
Тож ми повинні зберегти достатню кількість команди для забезпечення якісних інновацій (як вже зазначалося), але водночас нам також потрібно рішуче скоротити витрати, знайти шляхи зростання та провести повторні переговори з інвесторами.
Виступ команди був надзвичайно вражаючим. Я думаю, що я також непогано впорався. Перед тим, як приєднатися до Medium, я мав 15-річний досвід роботи CEO в малих компаніях, і я завжди вважав досягнення прибутковості в заснованій мною компанії професійною гордістю. Я завжди вірив, що це є справжня суть підприємництва.
Але в мене дійсно є два «суперздібності». По-перше, досвід управління невеликою компанією дав мені можливість заглянути в кожен аспект функціонування компанії, зазвичай через те, що багато справ доводиться робити мені особисто. По-друге, в сфері соціальних медіа, напевно, не знайдеться нікого більш «просунутого», ніж я, суперкористувач Medium. Я майже використовував цю платформу в усіх можливих якостях: від аматорського автора до думкового лідера, від використання платформи для просування бізнесу до автора щоденних оновлень, а також створив тут три найбільші видання. Майже 2% переглядів сторінок Medium походять з моїх видань та статей.
06 Реалізація прибутку: збільшення кількості підписників, зниження витрат, оптимізація команди
Щоб реалізувати реорганізацію інвесторів, потрібен тонкий момент: компанія повинна виглядати достатньо добре, щоб її варто було рятувати, але не настільки добре, щоб інвестори мали інші варіанти.
Отже, вирішуючи питання якості контенту, спочатку ми повинні вирішити фінансові проблеми. Це базовий фінансовий ризик, зрозумілий усім: наші витрати перевищують доходи, баланс банківського рахунку зменшується щомісяця, врешті-решт це призведе до виснаження коштів і банкрутства.
Ми врешті-решт закрили прірву, переходячи з щомісячних збитків у 2,6 мільйона доларів у липні 2022 року до прибутку в 7000 доларів у серпні 2024 року. Відтоді ми постійно залишалися в прибутку. Частину прибутку ми зберігаємо як резерв на випадок непередбачених витрат, але в основному реінвестуємо всі кошти в покращення самого Medium.
З концептуальної точки зору (не строго числового поділу) ми розділяємо цю фінансову перемогу на три частини: збільшення кількості членів, зниження витрат, оптимізація команди.
Збільшення кількості підписників. Це безсумнівно досягнення, яким ми найбільше пишаємося. Коли я тільки взявся за цю справу, кількість наших підписників зменшувалася. Коли я згадував про жахливу якість контенту, це насправді також означало, що користувачі були однаково незадоволені і скасовували підписки з вражаючою швидкістю. Сьогодні ситуація кардинально змінилася. Завдяки перетворенню стандартів якості платформи, ми довели, що люди готові платити за змістовні та проникливі тексти. Це цінний голос довіри для кращого Інтернету.
Зниження витрат. Це також наповнює нас професійною гордістю. Скорочення витрат в основному пов'язано з нашими витратами на хмарні послуги, які зменшилися з 1,5 мільйона доларів на місяць до 900 тисяч доларів. За цим стоять численні інженерні оптимізації та сувора дисципліна контролю витрат. У середовищі Medium популярний слоган «сходи»: кожен наступний рівень означає заощадження або створення вартості в 10 тисяч доларів. Нам байдуже, чи ці гроші приходять зростанням чи економією, тому ми раді досягати значних результатів в обох напрямках.
Скорочення команди. Це тема, яку варто обговорити, але яку важко висловити з достатньою повагою, я розумію, що вона дуже чутлива. Кількість співробітників Medium колись сягала 250 осіб, а нині становить 77 осіб. Я не зовсім розумію всю історію попередніх раундів скорочень, але я дійсно керував одним з них. Я хочу сказати лише дві речі: по-перше, жоден з приймаючих рішення в компанії ніколи не ставився до скорочень легковажно; по-друге, для компанії, яка погано управляється, скорочення є жорстокою реальністю. Сьогодні Medium з 77 співробітниками є здоровою компанією, тоді як 250 співробітників призвели б до банкрутства.
У процесі економії витрат ми також отримали болісний урок з оренди офісу. Договори оренди зазвичай тривають на кілька років довше, ніж вам насправді потрібно, і це дуже поширене. Але у вас немає вибору — іноді, щоб орендувати офіс, вам потрібно підписати контракт, який довший, ніж час, який можуть покрити ваші готівкові кошти. У нормальні часи ринок суборенди існує, якщо ваша компанія не може дозволити собі орендну плату, ви можете знайти наступного орендаря.
Однак ми щомісяця сплачуємо 145 тисяч доларів за офіс у Сан-Франциско на 120 робочих місць, хоча вже давно в ньому не потребуємо. Як і багато компаній під час пандемії, ми впровадили віддалену роботу. Так само наші співробітники розкидані по всій території США. Тож під час пандемії ми не могли використовувати цей офіс, а після пандемії не вистачає співробітників у районі затоки, які б у ньому потребували. Тепер ми вирішили стати повністю віддаленою компанією, концепція офісу для нас вже неактуальна.
На жаль, майже всі компанії пережили таку ж ситуацію, що призвело до миттєвого зникнення ринку суборенди. Наші орендодавці були надзвичайно жорсткими під час повторних переговорів, і ми навіть почали підозрювати, що вони під тиском необхідності звітувати перед своїми інвесторами змушені неправдиво звітувати про заповненість будівлі, враховуючи наш поверх, який ми оплачували, але він залишався порожнім, як «зайнятий». У цій семиповерховій офісній будівлі, де є близько 800 робочих місць, зазвичай на будь-який день на роботі було менше 20 людей, жоден з яких не був нашим співробітником. Ми вжили всіх можливих заходів, щоб розірвати угоду, навіть пропонували одноразову оплату залишку орендної плати, лише щоб повернути частину комунальних та прибиральних витрат. Але орендодавець довгий час відмовлявся, ми здогадувалися, що це пов'язано з тим, що під час переговорів про борги з власними кредиторами їм потрібні оплачувані орендарі, щоб підтримати репутацію. Лише після закінчення їхніх переговорів нам нарешті дозволили сплатити неустойку та закрити справу.
07 Навіть якщо це важко, потрібно провести ще одну капітальну реструктуризацію.
Ця частина містить інформацію про повторні переговори з інвесторами.
Скажу по правді, хоча у мене немає жодного відповідного досвіду, я насправді отримую задоволення від процесу вирішення цього безладдя. Medium приваблює людей, сповнених цікавості, і я один з них. Це безладдя, з яким я зіткнувся, є одним із тих комерційних сценаріїв, про які ви могли чути лише в теорії, але ніколи не мали можливості пережити на власному досвіді.
Цікавий поворот полягає в тому, що заморожений венчурний ринок насправді допоміг нам. Це означає, що перед нами стоїть лише два варіанти: закритися або працювати над отриманням прибутку. Якби ринкове середовище було здоровішим, інвестори, які надали нам кредити, могли б змусити нас продати компанію. Але в той час, у тому занепадницькому ринку, команда Medium насправді мала найбільші козирі: або дати нам мотивацію продовжувати працювати, або ми всі підемо, і ви втратите всі свої гроші.
Цей вид переговорів у фаховій термінології називається «recap», що означає переробку «cap table» (таблиця капіталізації компанії). Спочатку я був дуже проти цілого задуму переробки Medium, оскільки це серйозно суперечило моєму розумінню бізнес-відносин: якщо ти взяв гроші у когось, ти повинен нести відповідальність за заробіток для інших.
Отже, я повинен пережити зміни у своєму мисленні. Я думаю, що всі підприємці можуть пройти через цей процес, а саме усвідомлення того, що іноді, якщо ви не очистите таблицю капіталізації, у компанії немає майбутнього.
Напередодні мого виходу на роботу, мій інвестор-друг Росс Фубіні зустрівся зі мною. Він здався щиро захопленим моїм планом з порятунку компанії, але потім згадав про ідею капітальної реструктуризації. Це був перший раз, коли хтось піднімав це питання, і я тоді був переконаний, що ніколи не вчиню так «грубо» по відношенню до попередніх акціонерів. Але він був дуже прямолінійним: якщо я в кінцевому підсумку не проведу повторні переговори з інвесторами, то вся моя робота буде марною. Приблизно через рік я визнала, що він був правий.
То залишилося питання, як це зробити. Зазвичай реструктуризація капіталу відбувається тоді, коли компанія стикається з «загрозою смерті», і нею керує новий зовнішній інвестор, схожий на «білого лицаря». Усі старі акціонери стикаються з вибором: або прийняти умови нового інвестора, або спостерігати, як компанія вичерпує кошти і помирає.
Але ми взагалі не маємо варіантів залучення зовнішніх інвесторів, оскільки венчурний ринок вже заморожений, а також тому, що навіть у хорошому ринку ми не є вартою інвестицій, оскільки у нас немає зростання в «масштабах венчурного капіталу».
Отже, я зміг дізнатися про ще два можливі прояви цієї «смертельної загрози». Перший, доречно, з'явився в статті на Medium під заголовком «Спочатку прибери свої власні проблеми».
Інвестор Марк Сустер, який написав цю статтю, зазначив, що нові інвестори насправді не хочуть бути «поганими хлопцями», які змушують до реструктуризації, враховуючи підтримку відносин у середовищі. Вони більше сподіваються, що керівництво компанії само візьме на себе ініціативу. А спосіб, яким це можна зробити, — це загроза колективної відставки керівництва.
Вставлю ремарку, це ідеально ілюструє те, що я називаю «комерційною вартістю аматорського письма». Інсайдерська інформація, якою поділився цей аматорський автор, створила мільйони доларів вартості для всіх нас. Якщо ви сьогодні є платним автором на Medium, весь ваш дохід можна вважати заслугою цієї статті Марка. Хай живе контент, створений користувачами (UGC)!
Чесно кажучи, стратегія «керівництво шантажує відставкою» вже давно виходить за межі мого стилю роботи та досвіду. Це вже не просто те, що я ніколи не бачив у капітальних реорганізаціях. Я зовсім не той, хто може виставити інвесторам ультиматум за інвестиційні права на понад 200 мільйонів доларів. Однак логіка в цьому чітка, і я врешті-решт її прийняв: без цієї реорганізації Medium в майбутньому зазнає невдачі, а моя робота в цей час буде марною.
Отже, я почав йти цим шляхом, доводячи, що без реорганізації немає стимулів для співробітників, але потім усвідомив, що у нас є 37 мільйонів доларів кредиту, який наближається до терміну погашення, що стосується кількох інвесторів. Отже, це додаткова, більш чітка «загроза смерті».
Я запропонував кредиторам перетворити їхні позики на акції, інакше керівництво піде, а потім запропоную іншим інвесторам умови капітальної реорганізації, щоб створити для них достатню кількість акцій.
В основному, капітальна реорганізація супроводжується двома речами. Інвестори відмовляються від своїх спеціальних прав, таких як право на ліквідацію і роль у прийнятті управлінських рішень. Крім того, вони зазвичай приймають значне розмивання, тому якщо раніше вони володіли 10% акцій компанії, то після цього можуть володіти лише 1%. Тому капітальна реорганізація іноді також називається «зниженням оцінки фінансування (cram down rounds)», оскільки власність існуючих інвесторів стискається до меншого пулу, щоб звільнити місце для майбутніх команд і майбутніх інвесторів.
Ця реорганізація формально представлена як новий раунд фінансування. Але Medium вже пройшов через багато раундів фінансування, ми мали фінансування, яке називалося раундом XX та Z. Тому наші юристи назвали це «A prime раунд», давши нам ім'я, що символізує абсолютно новий початок.
Для попередніх інвесторів у реструктуризації є частина, яка допомагає збалансувати справедливість, а саме, що вони всі мають право взяти участь у цьому новому раунді фінансування. Хоча умови реструктуризації досить агресивні, право участі в теорії може запобігти зниженню частки старих інвесторів до нуля. У нашому випадку лише 6 з приблизно 113 інвесторів взяли участь. Я вважаю, що ця низька участь є чітким сигналом, що ми не запропонували нерозумні, вигідні для нас умови.
Окрім умов переговорів, для завершення реорганізації необхідно виконати багато роботи з відносинами: інвестори, колишні співробітники, нинішні співробітники.
Інвесторам насправді досить легко. Я вважаю, що це підтверджує багато істин про інвесторів у стартапи. Чим вищий рівень інвесторів (у нас є кілька провідних імен), тим надійніше вони як партнери. Ці інвестори займаються бізнесом, що прагне до "хомера", а не дріб'язковими угодами. Тому вони не намагаються витягти з таких угод кілька центів. Вони також займаються бізнесом на основі стосунків, тому намагаються не створювати проблем, оскільки не хочуть мати погану репутацію серед підприємців. Я ніколи не думав, що стану прихильником венчурного капіталу (VC), але після цього досвіду я можу досить легко високо оцінити Россa з XYZ, Марка з Upfront, Greylock, Spark, a16z.
Темою всього цього є те, що старі компанії будуть «анульовані» ринком. Це також відображається на багатьох колишніх працівниках Medium. Насправді я є другом багатьох з них, оскільки протягом багатьох років я орендував приміщення в різних офісах Medium. Акції цих старих працівників також були значно розмита, тому я подзвонив кільком з них, щоб пояснити, що їхні поточні акції, ймовірно, нічого не варті, а реорганізація може зробити їхню вартість трохи вищою за нуль, але це означає, що їхня праця над створенням Medium не буде даремною. Декільком людям я також запропонував, що якщо вони дійсно хочуть мати цінні акції Medium, їм слід повернутися сюди на роботу. Якщо ви працюєте в стартапі і належите до табору «акції не варті навіть паперу, на якому вони надруковані», то тут у вас є ідеальне дослідження випадку, яке демонструє, чому це зазвичай так. Ці колишні працівники не мають жодної влади, щоб цьому завадити — я телефонував лише з почуття відповідальності.
Залишилися лише нинішні працівники, деякі з яких мають акції, що можна відстежити до найраніших часів компанії. Вони також були занижені. Я турбувався про це деякий час, але логіка реструктуризації в кінцевому підсумку взяла гору. Щоб довести обґрунтованість реструктуризації, ви повинні показати, що ви очищаєте механізми заохочення для майбутньої команди. Це означає, що минулі зусилля кожного були розведені, і тільки майбутні зусилля отримають винагороду. Отже, ми видали нові акції з новими термінами виконання, але не зробили жодного надання, яке б замінило старі акції. Це також стосується і мене. Пояснити, що їхні попередні акції, ймовірно, нічого не варті, також досить просто: вартість виконання висока, прихована за величезними пріоритетами ліквідації та пов'язана з компанією, яка не може погасити прострочений кредит. Я постійно вживаю термін «ймовірно», тому що ми справді ніколи не знаємо, скільки коштує компанія, поки хтось не спробує купити її частково або повністю. Але після реструктуризації поточні пріоритети ліквідації нижчі за річний дохід компанії, тому ми вважаємо, що акції зараз ймовірніше матимуть цінність.
Усе це означає, що ми вийшли з кризи. У нас є чисті фінанси, прибуток, продукт, яким ми пишаємося, та проста корпоративна структура. Я все більше ціную, що наш адвокат вказує на те, що ми робимо абсолютно новий старт.
Зараз ми часто нагадуємо собі, що у нас є причина займатися цією роботою. Я не можу сказати, що є якісь раціональні причини для цієї роботи, окрім того, що я люблю читати і писати, закохався в цю компанію багато років тому, оскільки вона також любить читання і писемність, і тепер хочу побачити, що ми можемо побудувати на міцному фундаменті. Я вже три роки працюю тут CEO, але закоханий у Medium вже 13 років. Отже, для мене, незалежно від того, наскільки це комерційно нереалістично, рятувати цю компанію здається вартим.
08 Додаток
Я просто записую деякі речі, які не зовсім підходять для розповіді, ця історія вже довга.
Щоб з'єднати міст між нашим рішенням про проведення капітальної реструктуризації та фактичним проведенням реструктуризації, ми випустили план «Зміна контролю (Change in Control, CIC)», щоб принести користь працівникам. Це подібно до контрактного еквівалента акцій, є досить рідкісним інструментом, і я готовий поділитися документами, які ми використовували, з будь-якими підприємцями, які вважають, що можуть потребувати такого інструменту. Врешті-решт, його замінила капітальна реструктуризація, але він заповнив прогалину, щоб забезпечити, що якщо реструктуризація не вдасться, працівники тут зможуть отримати вигоду від своєї роботи.
Я повністю ігнорував психологію команди. Це важлива частина виходу на прибуток, оскільки початковий етап – це команда, яка зазнала серії невдач, і незрозуміло, чому новий хлопець (я) не просто наступний невдаха. Я врешті-решт покладався на пораду з книги «Перші 90 днів» (The First 90 Days) про «знайти своїх союзників», а також на загальну тему необхідності побудови впевненості в плані. Здається, я читав останню частину в статті «Гарвардського бізнес-огляду» (HBR), але ніяк не можу згадати, яка це стаття.
Ще є кредит на 12 мільйонів доларів, який не прострочений. Цей кредит був конвертований у капітал як частина реорганізації капіталу.
Оцінка стартапів іноді має багато марнославних елементів. Наша максимальна оцінка досягла 600 мільйонів доларів, і я не маю жодного марнославства щодо нашої поточної оцінки. Але я також не скажу вам, тому що не хочу, щоб це використовувалося як основа для порівняння з іншими стартапами. Ми прибуткові, а вони - ні. Ця точка порівняння більш вигідна для нас!