Почему я покинул Web3 Payments: истинная ситуация из Путиана, Иу и других мест

Шесть месяцев интенсивных полевых исследований на нескольких континентах изменили мое понимание экосистемы криптовалютных платежей. Посетив Путиан, Иу, Мексику и развивающиеся рынки Африки и Латинской Америки, я принял контринтуитивное решение: прекратить разработку продуктов для Web3-платежей — не потому, что я потерял веру в сектор, а потому, что наконец понял его истинную структуру. Этот опыт выявил то, что большинство новичков упускают: платежи Web3 не ограничены технологией или дизайном продукта. Их ограничивает нечто гораздо более фундаментальное — архитектура самой финансовой инфраструктуры.

Это не пессимистичная история выхода. Это признание того, что платежные бизнесы работают по совершенно другим правилам, чем большинство технологических стартапов понимает. Также это объяснение того, где, по моему мнению, лежат настоящие возможности в следующей фазе блокчейн-финансов.

Реальность на месте: что Путиан и Иу действительно показали о использовании Web3

Когда я впервые приехал в Гонконг исследовать платежи Web3, моя гипотеза была проста: трения при трансграничных расчетах реальны, стабилькоины Web3 могут их решить, и создание правильного продукта откроет массовое внедрение. Это предположение выдержало примерно три недели полевых исследований.

Я начал в Иу, торговом центре, постоянно цитируемом в отраслевых отчетах как пример внедрения Web3-платежей. Затем я посетил Путиан, еще один ключевой ориентир в обсуждениях использования стабилькоинов в платежных коридорах. Также я провел время в Шуэйби и совершил исследовательскую поездку в Мексику. То, что я обнаружил, противоречило нарративу о массовом внедрении.

Стабилькоины абсолютно присутствуют на этих рынках. Но их паттерн использования выглядит совсем не так, как сообщается:

Фрагментация, а не стандартизация. Транзакции происходят внутри сетей отношений, а не через универсальные платежные рельсы. Пользователи используют стабилькоины для конкретных двусторонних отношений с доверенными партнерами, а не потому, что могут подключиться к любой экосистеме продавцов.

Скрытые, а не видимые. Фактические потоки Web3-платежей в основном не учитываются в официальной статистике. Они встроены в неформальные сети расчетов, которые работают эффективно именно потому, что избегают регуляторного контроля — пока что.

Пятнистые, а не основные. В Путиане, как и в Иу, стабилькоины служат обходным слоем внутри существующих систем, а не заменяют их. Они дополняют — а не конкурируют с — традиционной платежной инфраструктурой.

Этот паттерн повторялся на каждом исследованном мной рынке. Фактический уровень проникновения Web3-платежей почти не связан с уровнем шума в криптосообществах и отраслевых отчетах. То, с чем я столкнулся, — это не «внедрение Web3-платежей», а «специализированные кейсы использования стабилькоинов в нишевых коридорах».

Глубокий вопрос, который это поднимает: если реальное использование настолько фрагментировано, зачем вообще технологическая возможность расчетов на блокчейне? Ограничение уже не техническое. Оно никогда им не было.

Настоящий узкий узел: банковские каналы, а не инновации в продукте

Между июлем и сентябрем я перешел от наблюдения к действию. Моя команда и я начали активно создавать MVP платежных решений и взаимодействовать с потенциальными клиентами: HR-компаниями, страховыми фирмами, туроператорами, агентствами MCN, игровыми платформами, трансграничными трейдерами.

Их потребности были едины. Все хотели более быстрые, дешевые и стабильные потоки средств. Расчет зарплат, компенсация за задачи, B2B-платежи — эти операции теоретически идеально подходят для стабилькоинов. Логика безупречна.

Но теория столкнулась с реальностью почти сразу. Чтобы перемещать даже небольшие объемы, нам нужен был нечто, что наша команда по продукту не могла построить: стабильный, соответствующий требованиям, надежный канал фиат-стабкоин.

Мы пытались наладить партнерство с несколькими крупными провайдерами услуг. Их каналы не прошли стресс-тесты реального мира. Мы рассматривали возможность создания собственных каналов. И тут я усвоил важный урок: проблема не в продукте. Это инфраструктурная проблема.

Создание и поддержка платежных каналов требует:

• Долгосрочных банковских отношений (не транзакционных связей, а доверия на уровне партнерства, выстроенного годами)
• Правильных лицензий и структур в нескольких юрисдикциях
• Современных систем KYB/KYC
• Настоящих систем управления рисками, а не теоретических рамок
• Управления кредитными линиями с реальными резервами капитала
• Постоянной коммуникации и согласования с регуляторами

Ни один из этих пунктов не может быть быстро приобретен. Это не навыки, которые можно быстро освоить через интенсивные стартап-итерации. Это институциональные активы, обычно накапливаемые только командами с определенным бэкграундом, в определенные временные окна и с доступом к определенной финансовой инфраструктуре.

Это осознание кардинально изменило мое понимание платежного бизнеса.

Почему платежи — это бизнес «потока воды»: экономика риска, а не функций

Мой наставник предложил мне фразу, которая все прояснила: «В платежах не важно, сколько ты зарабатываешь — важно, сколько можешь потерять.»

Это полностью изменило мою аналитическую модель. Я начал рассматривать платежные компании не как технологические бизнесы, а как инфраструктурных операторов, управляющих потоками капитала. Метафора «вода, текущая по каналам» вдруг стала абсолютно понятной.

В этой модели:

• Кто контролирует каналы, тот зарабатывает. Это не поэтика. Это буквально. Участник, контролирующий точку конвертации фиат-стабкоин, захватывает спред.
• Объем зависит от пропускной способности каналов и давления. Больше регуляторной уверенности, больше банковских связей, больше соответствия — больше воды течет.
• Прибыльность — не функция функций продукта. Это вопрос устойчивой толерантности к рискам. Компания, зарабатывающая 2% на $100 миллионе в соответствии с требованиями, ценнее, чем та, что зарабатывает 5% на $10 миллионе в серой зоне — потому что вторая еще не испытала потерь, которые рано или поздно наступят.

То, что кажется «прибылью» в многих платежных операциях, на самом деле — это премия за риск, а не премия за способность. Бизнес сегодня прибыльный, потому что ничего катастрофического не произошло. Но это неустойчивое строение.

Те платежные компании, которые накапливают реальную долгосрочную ценность, — это те, кто может пройти стресс-тесты по нескольким направлениям:

• Регуляторные вызовы
• Изменения в регуляции
• Мошеннические инциденты
• Черные лебеди ликвидности
• Нарушения банковских связей

Большинство новых команд еще не сталкивались с этими стрессами. Они не создали организационный потенциал для их поглощения.

Структурное несоответствие: активы, которых у вашей команды нет

На этом этапе мне пришлось столкнуться с неприятной правдой: платежи — отличный бизнес, но только для команд с определенными ресурсами.

Платежная индустрия действительно предлагает структурные возможности. Например:

Макро-тренд реален. Глобальные цепочки поставок не консолидируются — они фрагментируются и взаимосвязаны. Трансграничная торговля услугами ускоряется. Удаленные команды становятся глобально распределенными. Эти тренды постоянно создают трения при расчетах, которые традиционные рельсы не решают эффективно.

Web3 действительно может повысить эффективность. Не за счет «дешевых комиссий» (что — отвлекающий маневр), а за счет:

• Значительного ускорения расчетов (критично при управлении тысячами микрорасчетов в день)
• Прозрачности процесса ликвидации (важно для аудиторских следов в регулируемых отраслях)
• Возможности расчетов 24/7 по валютным зонам (устраняет проблему задержки T+2)

Возможности масштабные и многодесятилетние. Это не рынок на 3 года. Это инфраструктурное восстановление глобальных финансов на 10+ лет.

Но есть то, с чем я не смог справиться: успех в этой сфере требует отраслевых активов. Это не конкурентные преимущества, которые можно построить. Это базовые ресурсы, которыми вы обладаете или нет:

• Долгосрочные доверительные банковские отношения (выстроенные за десятилетия, зачастую недоступные интернет-нативным командам)
• Зрелая инфраструктура соответствия с проверенными регуляторными историями
• Системы управления рисками, протестированные в реальных кризисных сценариях
• Накопленный регуляторный кредит (способность вести сложные переговоры с регуляторами и заслужить их доверие)

У моей команды есть навыки продуктовых инноваций. Но у нас нет этих институциональных активов. Их создание потребует отказаться от разработки продукта на 5-10 лет и накапливать доверие через скучную операционную компетентность.

Это не бизнес-стратегия. Это ставка против наших структурных преимуществ.

Почему платежи Web3 будут неказистыми, бэкенд-ориентированными и не станут революцией для потребителя

Это, пожалуй, самое важное осознание: масштабирование Web3-платежей не произойдет на пользовательском уровне. Он не взорвется потому, что потребители проснутся и начнут активно использовать кошельки на базе блокчейна.

Это произойдет тихо, в бэкенд-системах предприятий.

Вероятный сценарий: оставить фронтенд Web2. Восстановить бэкенд на базе Web3.

Крупные компании постепенно перенесут управление казначейством, системы сверки, трансграничные пути расчетов и структуры фондов на блокчейн-инфраструктуру. Их конечные пользователи ничего не заметят. UX останется таким же. Бэкенд станет более эффективным, прозрачным и соответствующим требованиям.

Это паттерн «скрытого обновления». И он требует совсем другого подхода, чем обычно оптимизируют стартапы:

Не маркетинговое образование. Стабильность системы. Не пользовательское внедрение. Уверенность в соответствии. Не вирусный рост. Операционная надежность.

Географическое распределение возможностей также важно: платежные рельсы Азиатско-Тихоокеанского региона уже зрелы. Реальный структурный рост произойдет в регионах с:

• Сильно фрагментированной платежной инфраструктурой (Латинская Америка, Африка, Ближний Восток, Южная Азия)
• Высокими трениями в существующих системах расчетов
• Сильными стимулами у пользователей и продавцов мигрировать

Но эти же регионы несут:

• Сложные регуляторные вариации
• Высокие операционные требования
• Глубокие требования к локализации
• Бизнес-модели, зависящие от отношений

Они требуют именно тех инфраструктурных активов, которых у меня нет.

От сбора воды к наблюдению за водой: поворот

Когда я решил отказаться от разработки платежных решений, я не воспринимал это как провал. Это скорее было достижением естественной точки завершения учебной дуги.

Я не покинул экосистему. Я просто сменил фокус.

Вместо того чтобы стоять на берегу, пытаясь собирать и перенаправлять потоки, я теперь стою рядом, наблюдая, куда в итоге течет капитал и какие потребности возникают, когда он прибывает.

Этот сдвиг был вызван еще одним осознанием: платежи решают проблему ликвидности — могут ли деньги двигаться и как быстро. Но что действительно определяет долгосрочную ценность — это не сама ликвидность. Это то, что происходит после прихода денег. Где они хранятся. Как ими управляют. Какие риски они несут.

Посмотрите на развитие финтеха в Китае за последние два десятилетия. Компании, создавшие реальный масштаб и защиту, — это не те, кто «оптимизировал платежи». Yu’ebao, Tiantian Fund и Tianhong стали доминирующими, потому что стояли за платежным слоем, управляя потоками, которые уже были налажены.

Платежи — это ворота. Управление активами — это крепость.

Та же модель проявляется и в цепочке.

Появился растущий класс активов в цепочке: кредитные протоколы, RWAs короткого срока (реальные активы), нейтральные стратегии, портфели с доходностью. Они функционируют как on-chain money market funds, краткосрочные облигационные портфели, резервы стабильной стоимости.

Проблема не в том, существуют ли активы. Проблема в том, что большинство участников не понимают, какие риски они несут. У них нет входных точек для правильной оценки, сравнения и различения этих активов.

По мере миграции капитала в цепочку эта информационная пропасть станет ограничением — а не сама инфраструктура платежей.

Это осознание определило мое следующее направление: вместо борьбы за контроль над платежными каналами я хочу создать ясность относительно того, что происходит после платежа. Карта ландшафта цепочных активов, их рисковых профилей и прозрачных рамок оценки.

Другая водная дорога. Та же экосистема. Другой модель создания ценности.

Не вывод: финал

Я делюсь этим не для того, чтобы делать окончательные выводы о платежах Web3 или советовать кому-либо входить или выходить из сектора. В индустрии действительно есть структурные возможности.

Я делюсь, чтобы объяснить решение одного человека: почему тот, кто понимал как возможности, так и барьеры, решил отступить.

Если вы команда, рассматривающая развитие платежной инфраструктуры, главный вопрос — не «Понимаю ли я технологию продукта?», а «Обладаю ли я институциональными активами, необходимыми для этой индустрии?»

Если их нет — никакие продуктовые инновации не преодолеют этот структурный дефицит. Если есть — скорее всего, вы и так не нуждаетесь в моих наблюдениях.

Для тех, кто хочет участвовать в развивающейся экосистеме Web3-финансов, урок прост: настоящие точки рычага не всегда там, где шумит больше всего. Иногда они в тихих проблемах, которые возникают после решения предыдущего слоя.

Именно туда я переключил свое внимание. И этот сдвиг, возможно, — самый важный урок, который я вынес за шесть месяцев в Путиане, Иу, Мексике и за их пределами.