В 2022 году Medium терял до 2,6 миллиона долларов в месяц, а платные подписчики продолжали уходить, так что эти огромные расходы даже нельзя было назвать инвестициями в рост. Внутри компании мы сами чувствовали некоторую неловкость по поводу контента, который мы тратили деньги на продвижение и который считали успешными примерами. Наши пользователи были еще менее деликатны, прямо заявляя, что платформа переполнена мусорным контентом о «быстром обогащении», и есть даже кое-что похуже.
Сразу же вся цепочка финансирования в венчурном капитале оборвалась. Больше не было денег от инвесторов, чтобы восполнить наши все более иссушенные банковские счета (конечно, в то время мы не выглядели достойными инвестиций). На рынке не было покупателей, готовых взять на себя сложный, постоянно shrinking и дорогостоящий бизнес. Однако это сделало принятие решений простым: либо сделать Medium прибыльным, либо закрыть его навсегда.
Те трудности были не единственными, но, к счастью, всегда находилась группа людей, искренне желающих, чтобы Medium добился успеха. Сюжет этой истории напоминает классический эпизод из произведений писателя Курта Воннегута: «Человек в яме» (Man in Hole): мы когда-то были на вершине успеха, затем упали в глубокую яму и в итоге снова выбрались наружу.
02 Бывшая слава: минималистичный дизайн и новая бизнес-модель
Этап «весеннего ветра» следует отдать должное бывшему генеральному директору Эвану Уильямсу (Ev Williams). Он основал эту компанию, ранее также создав Blogger и Twitter. В настоящее время он отошел на второй план, занимая пост председателя совета директоров и являясь крупнейшим акционером, при этом он не перестает активно отправлять множество сообщений нынешнему генеральному директору (то есть мне).
Ev здесь возглавил две эпохи. Первая - это «эпоха дизайна», когда команда переопределила внешний вид платформы для написания, сделав каждый аспект пользовательского опыта одновременно простым и красивым. Во второй эпохе он разработал совершенно новую бизнес-модель, освободившись от вредных стимулов рекламной модели, и вместо этого предложил уникальную модель подписки, позволяющую всем создателям получать свою долю.
Проблема заключается именно в этой бизнес-модели. Оказалось, чтобы управлять ею эффективно, нужно реализовать нашу грандиозную цель «создания лучшего интернета», удовлетворить потребности читателей и авторов, а также продолжать функционировать как здоровое коммерческое предприятие, одновременно защищаясь от спекулянтов, мусорной информации и интернет-троллей. Это действительно очень сложно.
Кризис качества контента Medium 03
В июле 2022 года я занял пост второго генерального директора и взял на себя две основные задачи: спасение качества контента и оздоровление финансов компании. Как уже упоминалось ранее, финансовое положение уже «горит», и качество тех материалов, на которые мы тратили деньги, также вызывает беспокойство.
К моменту, когда я взял на себя эту задачу, мы уже неоднократно экспериментировали с качеством контента, как в сказке о «Златовласке»: мы пробовали способы с слишком высокими затратами и потерпели неудачу; затем пробовали способы, которые казались дешевыми (но на самом деле были очень затратными), и снова потерпели неудачу. Нам срочно нужно было найти ту «золотую середину».
Примечание: история «Златовласка» происходит из классической английской сказки «Златовласка и три медведя». В этой статье подразумевается, что в любой системе существует оптимальная, идеальная точка баланса, которая должна избегать одной крайности вреда, а также другой крайности вреда.
Справедливости ради, у Medium действительно были несколько высоких моментов качества контента. Первый раз это было с 2012 по 2017 год, когда у нас даже не было подписочного сервиса, Medium был самым чистым и мудрым домом для писателей в интернете, собравшим группу действительно мыслящих людей, желающих поделиться информацией. Второй раз это было с 2017 по 2021 год, когда мы наняли команду из опытных медиа-менеджеров и редакторов, поручив им создать тысячи статей профессионального уровня.
Закат эпохи высококлассной профессиональной редакционной команды — это не только вопрос денег, но и вопрос миссии компании. В то время я был активным пользователем и публикацией на Medium, и именно вопрос миссии меня больше всего затронул. С точки зрения стратегической логики, тратить деньги на профессионалов для создания качественного контента с целью привлечения платных подписчиков кажется разумным.
Но как член сообщества, я чувствую, что эти пришлые «профессионалы» отнимают хлеб у нас, коренных членов сообщества, которые занимаются личным письмом. Профессионалы забирают сцену у любительских создателей, но на самом деле именно мы, любительские создатели, являемся основой платформы и имеем наибольшую вероятность поделиться уникальными и коммерчески ценными личными переживаниями. Лучшее состояние Medium — это предоставление платформы для тех, кто не хочет становиться профессиональными создателями контента, и мы верим, что эти голоса (то есть ваши голоса) часто содержат самые ценные истории. Интернет не может принадлежать только профессиональным журналистам, интернет-знаменитостям, спекулянтам и создателям контента. Здесь должно быть место, которое понимает ценность пользовательского контента (UGC), осознает ценность обмена профессиональными или академическими взглядами и понимает ценность уроков, полученных от людей, ведущих интересную жизнь и записывающих свой опыт.
Когда я пришел на пост CEO, я также все больше ощущал тяжелую цену того «профессионального редакторского периода». Несмотря на то, что та команда принесла Medium более 760 000 платных подписчиков, она также понесла большие убытки. Одной из моих основных задач после назначения было стараться закрыть долговую яму, оставленную тем периодом.
Период профессионального редактирования закончился 18-месячным периодом низкого качества. Как сказал инвестор Брайс Робертс (Bryce Roberts): «Когда ваш продукт просто сжигает деньги, вы всегда можете найти так называемую 'соответствующую точку рынка продукта'».
Мы тогда просто раздавали деньги, наивно считая, что это стимулирует старых пользователей платформы. В retrospect, это, конечно, привлекло большую группу новых авторов с сомнительными мотивами.
К середине 2022 года читатели жаловались, что на Medium полно бесконечных схем «быстрого обогащения»; основатель Эв также жаловался на то, что платформа переполнена «кликбейтом» и почти не содержит продуманных резюме чужого контента. В то время безотказной схемой «вирусного успеха» было: найти статью в Википедии, придумать вирусный заголовок, переписать ее в возвышенном и эмоциональном стиле «братского поэзии» (broetry), а затем просто ждать, когда начнут поступать деньги. Такая статья могла принести вам две тысячи долларов.
Я полностью согласен с мнением Эва: основа Medium заключается в том, чтобы стать компанией, ориентированной на миссию. Наша миссия — «углубить понимание людей». Однако мы потратили слишком много денег на контент, который не имел истинного понимания и полностью противоречил нашей миссии. Это заставило нас задуматься: зачем мы приходим на работу?
Что касается улучшения качества, мы внедрили механизм Boost, добавив ручной отбор и профессиональную оценку в рекомендательную систему. Мы изменили правила стимулов в партнерской программе (Partner Program), чтобы вознаграждать продуманные и содержательные работы. Мы также добавили функцию Featuring, которая позволяет публикациям напрямую продвигать одобренный ими качественный контент — основная идея заключается в том, что у читателей должно быть окончательное право выбора, кому доверять.
Никто не скажет, что этот процесс легок, и мы не осмеливаемся утверждать, что эти системы сейчас идеальны. Но статьи, которые сейчас выделяются на Medium, кардинально отличаются от тех, что были раньше. Это позволяет нам с уверенностью заявлять, что мы строим лучший интернет — интернет, который ценит глубокое мышление и искренние связи, а не ложную информацию и разобщение. Никто не обвиняет нас в пустословии, это один из многих признаков нашего успеха.
04 Внутренняя структура управления хаотична, внешние инвестиции теряют доверие
На дне бездны есть две группы людей, чья судьба связана с Medium: инвесторы и сотрудники. (Конечно, есть еще читатели, авторы и редакторы! )
Инвесторы давно потеряли интерес к нам и не хотят помогать нам выбраться из затруднительного положения. Для них это вполне нормально. Они изначально предполагали, что часть инвестиций окажется безвозвратно потерянной, и как только это произойдет, они уйдут. Мы стали одним из неудачных проектов в их инвестиционном портфеле.
Но наша команда, тем не менее, неосмотрительно пытается выбраться из этой бездны. Я думаю, что именно дух Medium в те самые темные часы вдохновляет каждого сотрудника здесь. И я еще не сказал, насколько серьезной была ситуация тогда.
Будущее Medium зависит от этой команды (а также от будущих участников), которые будут работать неустанно в течение следующих нескольких лет. Однако все решения и распределение利益 сильно склоняются в пользу тех инвесторов, которые уже давно отстранились от дел.
Мы должны этим инвесторам 37 миллионов долларов просроченных кредитов. Друзья, это означает, что на бумаге мы уже банкроты.
Кроме того, инвесторы также имеют приоритет в ликвидации на сумму 225 миллионов долларов. Это наиболее распространенное условие инвестиций в стартапы, проще говоря, это означает, что при ликвидации компании инвесторы получают свои полные вложения раньше сотрудников. В период благоприятного рынка и завышенных оценок стартапов это не представляет проблемы.
Но в условиях сложной ситуации и банкротства компании этот пункт не что иное, как сообщение всем сотрудникам: все ваши усилия за следующие несколько лет, 100% результатов, будут принадлежать тем инвесторам, которые уже давно исчезли. Это будет разрушительным ударом по моральному духу сотрудников.
В общем, кредиты и приоритеты ликвидации, эти две горы, представляют собой ужасную финансовую цену, которую мы платим за то, чтобы упасть в пропасть. На самом деле ситуация еще хуже, чтобы все поняли полную картину, я должен все рассказать.
Принятие такого огромного вклада привело к нашей крайне запутанной структуре управления. Вы, возможно, думаете, что я CEO, я - босс. Но при принятии важных решений я должен получить одобрение инвесторов. А в Medium это означает, что мне нужно получить согласие большинства из пяти различных групп инвесторов (не забывайте, что они давно не интересуются компанией). Более того, согласно практике венчурных фондов, эти фонды после определённого срока работы рассматривают возможность продажи своих активов «сборщикам мусора». Это означает, что наши полномочия управления перейдут от группы инвесторов, которые хоть и не интересуются, но поведение которых предсказуемо, к группе совершенно неизвестных и непредсказуемых инвесторов.
О, чтобы усложнить ситуацию, мы также владеем и управляем еще тремя компаниями.
Это дно бездны. В то время лучший совет, который я получил, был следующим: «Не пытайтесь быть героем». Эти слова принадлежат одному из наших инвесторов. Он точно указал на то, что общей болезнью предпринимателей является убеждение, что они могут решить любую проблему с помощью небольшого ума. Но все вышеперечисленные трудности означают, что, каким бы абсурдным ни был наш план самообслуживания, мы неизбежно столкнемся с трудностями из-за невозможности привлечь таланты или принять важные решения. Даже героическая исполнительская способность может в любой момент быть подорвана любым инвестором.
05 Единственный способ выбраться из «дыры»: добиться прибыли и капитальной реструктуризации
В конечном итоге мы не исчерпали все ресурсы, не были проданы частной инвестиционной компании и не подали на банкротство. Напротив, начиная с августа 2024 года, Medium стал прибыльным.
Мы также успешно провели повторные переговоры с кредиторами по кредиту, полностью устранив приоритет ликвидации, упростили нашу корпоративную структуру до одного пакета инвесторов, продали две приобретенные компании и закрыли третью.
Теперь, оглядываясь на все это, кажется, что мы выполнили чрезвычайно сложную задачу. Из-за проблем с качеством контента мы не можем просто сократить расходы. Потому что если мы сделаем это, мы, конечно, сможем получать прибыль, но будем продавать контент, который вызывает у нас стыд. Возможно, это коммерческий успех, но для нас это провал миссии и трата жизни.
Поэтому мы должны сохранить достаточно команды для качественных инноваций (как было сказано выше), но в то же время мы также должны резко сократить расходы, найти пути роста и провести повторные переговоры с инвесторами.
Команда показала отличные результаты. Я думаю, что и я неплохо справился. Прежде чем присоединиться к Medium, у меня был 15-летний опыт работы генеральным директором в малых компаниях, и я всегда считал, что достижение прибыльности своей компании является профессиональной гордостью. Я всегда считал, что это и есть суть предпринимательства.
Но у меня действительно есть два «суперспособности». Во-первых, опыт управления небольшой компанией дал мне возможность глубоко понять каждую деталь функционирования компании, обычно потому, что многие вещи мне нужно было делать самостоятельно. Во-вторых, в области социальных медиа, вероятно, не найти более «продвинутого» суперпользователя Medium, чем я. Я использовал эту платформу практически во всех возможных ролях: от любительского писателя до мнения лидера, от продвижения бизнеса с помощью платформы до автора новостных рассылок, обновляемых ежедневно, и до создания трех крупнейших изданий здесь. Почти 2% просмотров страниц на Medium приходятся на мои публикации и статьи.
06 Реализация прибыли: увеличение числа подписчиков, сокращение затрат, оптимизация команды
Чтобы осуществить реорганизацию инвесторов, требуется деликатный момент: компания должна выглядеть достаточно хорошо, чтобы ее стоило спасать, но не так хорошо, чтобы у инвесторов появлялись другие варианты.
Поэтому, начиная с решения вопросов качества контента, мы сначала займемся финансовыми проблемами. Это основный финансовый риск, который понимает каждый: наши расходы превышают доходы, баланс банковского счета уменьшается с каждым месяцем, и в конечном итоге это приведет к исчерпанию средств и банкротству.
Мы в конечном итоге заполнили разрыв, начиная с убытка в 2,6 миллиона долларов в месяц в июле 2022 года и заканчивая прибылью в 7000 долларов в августе 2024 года. С тех пор мы продолжаем оставаться в прибыльном состоянии. Мы сохраняем часть прибыли в качестве резервного фонда на случай непредвиденных обстоятельств, но в основном реинвестируем все обратно в улучшение самого Medium.
С концептуальной точки зрения (хотя и не строго в числовом плане) мы делим эту финансовую ревизию на три части: увеличение числа участников, снижение затрат и оптимизация команды.
Увеличение числа подписчиков. Это, безусловно, одно из наших самых больших достижений. Когда я только взялся за это, количество наших подписчиков сокращалось. Когда я упомянул о том, что качество контента ужасно, это также означало, что пользователи были недовольны и отменяли подписки с удивительной скоростью. Сегодня ситуация кардинально изменилась. Благодаря пересмотру стандартов качества платформы мы доказали, что люди готовы платить за осмысленный и проницательный текст. Это ценная票 доверия для лучшего Интернета.
Снижение затрат. Это также наполняет нас профессиональной гордостью. Снижение затрат в основном связано с нашими расходами на облачные услуги, которые снизились с 1,5 миллиона долларов в месяц до 900 тысяч долларов. За этим стоят значительные инженерные оптимизации и строгая дисциплина контроля затрат. Внутри Medium популярно выражение «ступенька», каждая ступенька означает экономию или создание стоимости в 10 тысяч долларов. Нам все равно, приходят ли эти деньги от роста или экономии, поэтому мы рады получать значительные результаты в обеих областях.
Сокращение команды. Это тема, которую стоит обсудить, но очень трудно выразить с достаточным уважением, я понимаю, что она очень чувствительна. В прошлом количество сотрудников Medium достигало 250 человек, а теперь их 77. Я не полностью осведомлён о всей истории предыдущих раундов сокращений, но я действительно возглавлял один из них. Я просто хочу сказать две вещи: во-первых, ни один из принимающих решения в компании никогда не относился легкомысленно к сокращениям; во-вторых, для плохо управляемого бизнеса сокращения — это жестокая реальность. Сегодня Medium с 77 людьми — это здоровая компания, в то время как 250 сотрудников приведут к банкротству.
В процессе экономии расходов мы также извлекли горький урок из аренды офисов. Договор аренды обычно бывает на несколько лет длиннее, чем вам действительно нужно, и это довольно распространено. Но у вас нет другого выбора — иногда, чтобы арендовать офис, вам приходится подписывать контракт, который длиннее, чем срок, на который хватает ваших наличных. В обычные времена существует рынок субаренды, и если ваша компания не в состоянии покрыть арендную плату, вы можете найти следующего арендатора.
Однако мы ежемесячно платим 145 000 долларов за офис в Сан-Франциско на 120 рабочих мест, но он нам уже не нужен. Как и многим компаниям во время пандемии, мы перешли на удаленную работу. Точно так же наши сотрудники рассредоточены по всему США. Поэтому мы не нуждались в этом офисе во время пандемии, и после нее у нас нет достаточного количества сотрудников в заливе, чтобы он был нужен. Мы теперь полны решимости стать полностью удаленной компанией, концепция офиса для нас уже устарела.
К сожалению, практически все компании столкнулись с аналогичной ситуацией, что привело к мгновенному обнулению рынка субаренды. Наши арендодатели были крайне жесткими при повторных переговорах, и мы даже начали сомневаться, что под давлением необходимости отчитываться перед своими инвесторами им нужно завышать показатели заполняемости здания, включая наш оплаченный, но пустующий этаж в число «занятых». В этом семиэтажном офисном здании с примерно 800 рабочими местами в любой день на работе обычно бывает менее 20 человек, и ни один из них не является нашим сотрудником. Мы перепробовали все способы разорвать контракт, даже предложили единовременно выплатить оставшуюся арендную плату, только чтобы вернуть часть средств за коммунальные услуги и уборку. Но арендодатели долгое время отказывались, мы предположили, что это связано с тем, что им нужны оплачиваемые арендаторы для поддержания имиджа в ходе переговоров о долгах с их кредиторами. Только после завершения их переговоров они наконец разрешили нам заплатить неустойку за разрыв контракта.
07 Даже если это трудно, необходимо провести очередную капитализацию.
Эта часть текста касается повторных переговоров с инвесторами.
Честно говоря, несмотря на то, что у меня нет никакого соответствующего опыта, мне довольно нравится разбираться с этой неразберихой. Medium привлекает любопытных людей, и я один из них. Эта неразбериха передо мной — это именно тот вид бизнес-ситуации, о которой вы могли слышать только в теории, но никогда не имели возможности пережить ее на собственном опыте.
Интересный поворот заключается в том, что замороженный венчурный рынок на самом деле помог нам. Это означает, что перед нами стоят только два варианта: закрыться навсегда или努力 добиться прибыльности. Если бы рыночная обстановка была более здоровой, те инвесторы, которые одолжили нам деньги, возможно, заставили бы нас продать компанию. Но в то время на этом унылом рынке команда Medium на самом деле обладала наибольшими козырями: либо дать нам продолжать работать, либо мы коллективно уходим, и вы потеряете все свои деньги.
Такие переговоры в профессиональной среде называют «recap», и это относится к реорганизации «cap table» (таблицы капитала компании). Сначала я был очень против идеи реорганизации Medium, так как она сильно противоречила моему пониманию деловых отношений: если ты взял чужие деньги, то должен нести ответственность за заработок для других.
Поэтому мне нужно пройти через изменение мышления. Я думаю, что все предприниматели могут пройти через этот процесс, а именно осознать, что иногда, если вы не упорядочите структуру акционерного капитала, у компании нет будущего.
За день до моего выхода на работу мой инвестор-друг Росс Фубини встретился со мной. Он, казалось, искренне был полон энтузиазма по поводу моего плана по спасению компании, но затем он упомянул о идее капитальной реструктуризации. Это был первый раз, когда кто-то говорил мне об этом, и в тот момент я был уверен, что никогда не совершу такого "грубого" поступка по отношению к предыдущим акционерам. Но он был очень прямолинейным: если я в конечном итоге не начну новые переговоры с инвесторами, то вся моя работа пойдет насмарку. Примерно через год я признал, что он был прав.
Остался лишь вопрос, как это сделать. Обычно капитальная реорганизация происходит, когда компании угрожает «смертельная опасность», и ее возглавляет внешний новый инвестор, подобный «рыцарю в белом». Все старые акционеры сталкиваются с выбором: либо принять условия нового инвестора, либо наблюдать, как компания исчерпывает свои средства и погибает.
Но у нас нет вариантов с внешними инвесторами, как из-за того, что венчурный рынок заморожен, так и из-за того, что даже на хорошем рынке мы не стоим инвестиций, потому что у нас нет роста в «венчурном масштабе».
Таким образом, я смог узнать о двух других возможных формах этой «угрозы смерти». Первая, что уместно, взята из статьи на Medium с заголовком «Сначала убери свои собственные дерьма (Clean Up Your Own Shite First)».
Инвестор Марк Сустер (Mark Suster), написавший эту статью, отметил, что, учитывая поддержание связей внутри круга, новые инвесторы на самом деле не хотят быть «плохими парнями», которые вынуждают к реструктуризации. Они предпочитают, чтобы менеджмент компании сам предпринял действия. А способ действий заключается в том, что менеджмент угрожает коллективной отставкой.
Вставлю небольшое замечание: это идеально иллюстрирует то, о чем я говорил, говоря о «коммерческой ценности любительского письма». Инсайдерская информация, которую поделился этот любительский автор, создала миллионы долларов стоимости для всех нас. Если вы платный автор на Medium сегодня, весь ваш доход можно считать заслугой этой статьи Марка. Да здравствует контент, созданный пользователями (UGC)!
Честно говоря, тактика "угрозы отставкой руководства" выходит далеко за пределы моего стиля работы и опыта. Это уже не просто капиталовложение, которое я никогда не видел в процессе перестройки. Я вовсе не тот человек, который может выставить ультиматум инвесторам ради более чем 200 миллионов долларов в виде инвестиционных прав. Тем не менее, логика здесь ясна, и в конечном итоге я действительно принял это - без этой перестройки Medium в будущем потерпит неудачу, а моя работа в этот период будет напрасной.
Поэтому я начал идти по этому пути, утверждая, что без реорганизации нет стимула для сотрудников, но позже осознал, что у нас есть 37 миллионов долларов кредита, который скоро истечет, и это касается нескольких инвесторов. Так что это дополнительная, более явная «угроза смерти».
Мой аргумент, предложенный держателям займа, заключается в том, чтобы преобразовать их займы в акции, в противном случае руководство уйдет, а затем создать для них достаточные акции, представив условия капитальной реконструкции другим инвесторам.
По сути, капитальная реорганизация сопровождается двумя вещами. Инвесторы отказываются от своих особых прав, таких как приоритет в ликвидации и участие в управленческих решениях. Кроме того, они обычно принимают значительное размывание, так что если раньше они владели 10% акций компании, то после этого могут иметь только 1%. Поэтому капитальная реорганизация иногда называется "финансированием с заниженной оценкой (cram down rounds)", поскольку собственность существующих инвесторов сжимается в меньший пул, освобождая место для будущих команд и будущих инвесторов.
Эта реорганизация формально была оформлена как новый раунд финансирования. Но Medium уже прошел через слишком много раундов финансирования, у нас были раунды, называемые XX раундом и Z раундом. Поэтому наши юристы назвали это «A prime раунд», дав нам имя, представляющее совершенно новое начало.
Для предыдущих инвесторов в реорганизации есть часть, которая способствует сбалансированности справедливости, а именно, что у них есть право участвовать в этом новом раунде финансирования. Несмотря на то, что условия реорганизации довольно агрессивные, право участия теоретически может предотвратить снижение доли старых инвесторов до нуля. В нашем случае из примерно 113 инвесторов только 6 приняли участие. Я считаю, что такая низкая степень участия является четким сигналом о том, что мы не предложили неразумные, выгодные для нас условия.
Помимо условий переговоров, завершение реструктуризации требует выполнения множества отношений: инвесторы, бывшие сотрудники, нынешние сотрудники.
Инвесторы на самом деле довольно просты. Я считаю, что это подтверждает множество истин о венчурных инвесторах в стартапах. Чем более топовые инвесторы (у нас есть несколько известных имен), тем они надежнее как партнеры. Эти инвесторы занимаются бизнесом, стремящимся к «хитам», а не мелочными сделками. Поэтому они не будут пытаться выжать из таких сделок несколько копеек. Они также ведут бизнес на основе отношений, поэтому они стараются не создавать проблем, потому что не хотят иметь плохую репутацию среди предпринимателей. Я никогда не думал, что стану сторонником венчурного капитала (VC), но после этого опыта я могу с легкостью высоко оценить Росса из XYZ, Марка из Upfront, Greylock, Spark, a16z.
Темой всего этого является то, что старые компании будут «аннулированы» рынком. Это также проявляется у многих бывших сотрудников Medium. На самом деле, я дружу со многими из них, потому что на протяжении многих лет арендовал офисные помещения в разных офисах Medium. Акции этих старых сотрудников также были значительно размыты, поэтому я позвонил нескольким из них, чтобы объяснить, что их текущие акции с большой вероятностью не стоят ничего, а реструктуризация может сделать их стоимость чуть выше нуля, но это означает, что их работа по строительству Medium не будет напрасной. Для нескольких человек я также предложил, что если они действительно хотят иметь ценные акции Medium, им стоит вернуться сюда работать. Если вы работаете в стартапе и принадлежите к лагерю «акции даже бумаги не стоят», то здесь у вас есть идеальное исследование случая, которое показывает, почему это обычно так. У этих бывших сотрудников не было власти, чтобы это остановить — я звонил только из чувства ответственности.
Остались только текущие сотрудники, некоторые из которых имеют акции, которые можно проследить до самых ранних времен компании. Они также были обесценены. Я беспокоился об этом некоторое время, но логика реорганизации в конечном итоге преобладала. Чтобы доказать разумность реорганизации, необходимо показать, что вы очищаете механизмы стимулирования для будущей команды. Это означает, что усилия каждого в прошлом были размыты, и только будущие усилия будут вознаграждены. Поэтому мы выпустили новые акции с новыми сроками исполнения, но не сделали никаких замен для старых акций. Это также касается меня. Доказать, что их предыдущие акции, скорее всего, не стоят ничего, довольно просто: высокая стоимость исполнения, скрытая за огромными приоритетами ликвидации, и принадлежит компании, которая не может погасить просроченные кредиты. Я всегда использую термин «скорее всего», потому что мы на самом деле никогда не знаем, сколько стоит компания, пока кто-то не попытается купить ее полностью или частично. Но текущие приоритеты ликвидации после реорганизации ниже текущего годового дохода компании, поэтому мы считаем, что акции сейчас с большей вероятностью могут иметь ценность.
Все это означает, что мы вышли из трудной ситуации. У нас чистые финансы, прибыль, продукт, которым мы гордимся, и простая структура компании. Я все больше ценю, что наши юристы указывают на то, что мы делаем совершенно новое начало.
Теперь мы часто напоминаем себе, что у нас есть причина заниматься этой работой. Я не могу сказать, что есть какие-либо рациональные причины для этой работы, кроме того, что я люблю читать и писать, и много лет назад влюбился в эту компанию, потому что она тоже любит читать и писать, и теперь хочу увидеть, что мы можем построить на прочном основании. Я занимаю пост генерального директора здесь уже три года, но влюблен в Medium уже 13 лет. Поэтому для меня, независимо от того, насколько это нецелесообразно с коммерческой точки зрения, спасение этой компании кажется стоящим.
08 Приложение
Я просто записываю некоторые вещи, которые не очень подходят для рассказа, этот рассказ уже очень длинный.
Чтобы создать мост между нашим решением о проведении капитальной реорганизации и фактической реорганизацией, мы выпустили план «Изменение контроля (Change in Control, CIC)», чтобы принести пользу сотрудникам. Это похоже на контрактный эквивалент долевой собственности, это довольно редкий инструмент, и я готов поделиться документами, которые мы использовали, с любыми предпринимателями, кто считает, что им может понадобиться этот инструмент. В конечном итоге он был заменен капитальной реорганизацией, но заполнил пробел, чтобы гарантировать, что если реорганизация не удастся, сотрудники здесь смогут получить выгоду от своей работы.
Я полностью игнорировал психологию команды. Это важная часть выхода на прибыль, потому что отправной пункт — это команда, которая пережила ряд неудач, и неясно, почему новый парень (я) не станет просто следующим неудачником. В конечном итоге я полагался на совет из книги "Первые 90 дней" (The First 90 Days) о том, чтобы "найти своих союзников", а также на общую тему, что нам нужно создать уверенность в плане. Мне кажется, я читал последнюю часть в статье из "Гарвардского бизнес-обзора" (HBR), но я никак не могу вспомнить, какая это была статья.
Еще один заем в 12 миллионов долларов не просрочен. Этот заем был конвертирован в долю капитала в рамках реорганизации капитала.
Оценка стартапов иногда включает много элементів тщеславия. Наша максимальная оценка достигала 600 миллионов долларов, и у меня нет никакого тщеславия по поводу нашей текущей оценки. Но я также не скажу вам, потому что не хочу, чтобы это использовалось как основание для сравнения с другими стартапами. Мы прибыльные, а они нет. Эта точка сравнения более выгодна для нас!
Посмотреть Оригинал
На этой странице может содержаться сторонний контент, который предоставляется исключительно в информационных целях (не в качестве заявлений/гарантий) и не должен рассматриваться как поддержка взглядов компании Gate или как финансовый или профессиональный совет. Подробности смотрите в разделе «Отказ от ответственности» .
CEO обзор: как Medium «перекусил руку», от ежемесячных убытков в 2,6 миллиона долларов до получения прибыли?
01 Введение: упал в яму, а затем выбрался.
В 2022 году Medium терял до 2,6 миллиона долларов в месяц, а платные подписчики продолжали уходить, так что эти огромные расходы даже нельзя было назвать инвестициями в рост. Внутри компании мы сами чувствовали некоторую неловкость по поводу контента, который мы тратили деньги на продвижение и который считали успешными примерами. Наши пользователи были еще менее деликатны, прямо заявляя, что платформа переполнена мусорным контентом о «быстром обогащении», и есть даже кое-что похуже.
Сразу же вся цепочка финансирования в венчурном капитале оборвалась. Больше не было денег от инвесторов, чтобы восполнить наши все более иссушенные банковские счета (конечно, в то время мы не выглядели достойными инвестиций). На рынке не было покупателей, готовых взять на себя сложный, постоянно shrinking и дорогостоящий бизнес. Однако это сделало принятие решений простым: либо сделать Medium прибыльным, либо закрыть его навсегда.
Те трудности были не единственными, но, к счастью, всегда находилась группа людей, искренне желающих, чтобы Medium добился успеха. Сюжет этой истории напоминает классический эпизод из произведений писателя Курта Воннегута: «Человек в яме» (Man in Hole): мы когда-то были на вершине успеха, затем упали в глубокую яму и в итоге снова выбрались наружу.
02 Бывшая слава: минималистичный дизайн и новая бизнес-модель
Этап «весеннего ветра» следует отдать должное бывшему генеральному директору Эвану Уильямсу (Ev Williams). Он основал эту компанию, ранее также создав Blogger и Twitter. В настоящее время он отошел на второй план, занимая пост председателя совета директоров и являясь крупнейшим акционером, при этом он не перестает активно отправлять множество сообщений нынешнему генеральному директору (то есть мне).
Ev здесь возглавил две эпохи. Первая - это «эпоха дизайна», когда команда переопределила внешний вид платформы для написания, сделав каждый аспект пользовательского опыта одновременно простым и красивым. Во второй эпохе он разработал совершенно новую бизнес-модель, освободившись от вредных стимулов рекламной модели, и вместо этого предложил уникальную модель подписки, позволяющую всем создателям получать свою долю.
Проблема заключается именно в этой бизнес-модели. Оказалось, чтобы управлять ею эффективно, нужно реализовать нашу грандиозную цель «создания лучшего интернета», удовлетворить потребности читателей и авторов, а также продолжать функционировать как здоровое коммерческое предприятие, одновременно защищаясь от спекулянтов, мусорной информации и интернет-троллей. Это действительно очень сложно.
Кризис качества контента Medium 03
В июле 2022 года я занял пост второго генерального директора и взял на себя две основные задачи: спасение качества контента и оздоровление финансов компании. Как уже упоминалось ранее, финансовое положение уже «горит», и качество тех материалов, на которые мы тратили деньги, также вызывает беспокойство.
К моменту, когда я взял на себя эту задачу, мы уже неоднократно экспериментировали с качеством контента, как в сказке о «Златовласке»: мы пробовали способы с слишком высокими затратами и потерпели неудачу; затем пробовали способы, которые казались дешевыми (но на самом деле были очень затратными), и снова потерпели неудачу. Нам срочно нужно было найти ту «золотую середину».
Примечание: история «Златовласка» происходит из классической английской сказки «Златовласка и три медведя». В этой статье подразумевается, что в любой системе существует оптимальная, идеальная точка баланса, которая должна избегать одной крайности вреда, а также другой крайности вреда.
Справедливости ради, у Medium действительно были несколько высоких моментов качества контента. Первый раз это было с 2012 по 2017 год, когда у нас даже не было подписочного сервиса, Medium был самым чистым и мудрым домом для писателей в интернете, собравшим группу действительно мыслящих людей, желающих поделиться информацией. Второй раз это было с 2017 по 2021 год, когда мы наняли команду из опытных медиа-менеджеров и редакторов, поручив им создать тысячи статей профессионального уровня.
Закат эпохи высококлассной профессиональной редакционной команды — это не только вопрос денег, но и вопрос миссии компании. В то время я был активным пользователем и публикацией на Medium, и именно вопрос миссии меня больше всего затронул. С точки зрения стратегической логики, тратить деньги на профессионалов для создания качественного контента с целью привлечения платных подписчиков кажется разумным.
Но как член сообщества, я чувствую, что эти пришлые «профессионалы» отнимают хлеб у нас, коренных членов сообщества, которые занимаются личным письмом. Профессионалы забирают сцену у любительских создателей, но на самом деле именно мы, любительские создатели, являемся основой платформы и имеем наибольшую вероятность поделиться уникальными и коммерчески ценными личными переживаниями. Лучшее состояние Medium — это предоставление платформы для тех, кто не хочет становиться профессиональными создателями контента, и мы верим, что эти голоса (то есть ваши голоса) часто содержат самые ценные истории. Интернет не может принадлежать только профессиональным журналистам, интернет-знаменитостям, спекулянтам и создателям контента. Здесь должно быть место, которое понимает ценность пользовательского контента (UGC), осознает ценность обмена профессиональными или академическими взглядами и понимает ценность уроков, полученных от людей, ведущих интересную жизнь и записывающих свой опыт.
Когда я пришел на пост CEO, я также все больше ощущал тяжелую цену того «профессионального редакторского периода». Несмотря на то, что та команда принесла Medium более 760 000 платных подписчиков, она также понесла большие убытки. Одной из моих основных задач после назначения было стараться закрыть долговую яму, оставленную тем периодом.
Период профессионального редактирования закончился 18-месячным периодом низкого качества. Как сказал инвестор Брайс Робертс (Bryce Roberts): «Когда ваш продукт просто сжигает деньги, вы всегда можете найти так называемую 'соответствующую точку рынка продукта'».
Мы тогда просто раздавали деньги, наивно считая, что это стимулирует старых пользователей платформы. В retrospect, это, конечно, привлекло большую группу новых авторов с сомнительными мотивами.
К середине 2022 года читатели жаловались, что на Medium полно бесконечных схем «быстрого обогащения»; основатель Эв также жаловался на то, что платформа переполнена «кликбейтом» и почти не содержит продуманных резюме чужого контента. В то время безотказной схемой «вирусного успеха» было: найти статью в Википедии, придумать вирусный заголовок, переписать ее в возвышенном и эмоциональном стиле «братского поэзии» (broetry), а затем просто ждать, когда начнут поступать деньги. Такая статья могла принести вам две тысячи долларов.
Я полностью согласен с мнением Эва: основа Medium заключается в том, чтобы стать компанией, ориентированной на миссию. Наша миссия — «углубить понимание людей». Однако мы потратили слишком много денег на контент, который не имел истинного понимания и полностью противоречил нашей миссии. Это заставило нас задуматься: зачем мы приходим на работу?
Что касается улучшения качества, мы внедрили механизм Boost, добавив ручной отбор и профессиональную оценку в рекомендательную систему. Мы изменили правила стимулов в партнерской программе (Partner Program), чтобы вознаграждать продуманные и содержательные работы. Мы также добавили функцию Featuring, которая позволяет публикациям напрямую продвигать одобренный ими качественный контент — основная идея заключается в том, что у читателей должно быть окончательное право выбора, кому доверять.
Никто не скажет, что этот процесс легок, и мы не осмеливаемся утверждать, что эти системы сейчас идеальны. Но статьи, которые сейчас выделяются на Medium, кардинально отличаются от тех, что были раньше. Это позволяет нам с уверенностью заявлять, что мы строим лучший интернет — интернет, который ценит глубокое мышление и искренние связи, а не ложную информацию и разобщение. Никто не обвиняет нас в пустословии, это один из многих признаков нашего успеха.
04 Внутренняя структура управления хаотична, внешние инвестиции теряют доверие
На дне бездны есть две группы людей, чья судьба связана с Medium: инвесторы и сотрудники. (Конечно, есть еще читатели, авторы и редакторы! )
Инвесторы давно потеряли интерес к нам и не хотят помогать нам выбраться из затруднительного положения. Для них это вполне нормально. Они изначально предполагали, что часть инвестиций окажется безвозвратно потерянной, и как только это произойдет, они уйдут. Мы стали одним из неудачных проектов в их инвестиционном портфеле.
Но наша команда, тем не менее, неосмотрительно пытается выбраться из этой бездны. Я думаю, что именно дух Medium в те самые темные часы вдохновляет каждого сотрудника здесь. И я еще не сказал, насколько серьезной была ситуация тогда.
Будущее Medium зависит от этой команды (а также от будущих участников), которые будут работать неустанно в течение следующих нескольких лет. Однако все решения и распределение利益 сильно склоняются в пользу тех инвесторов, которые уже давно отстранились от дел.
Мы должны этим инвесторам 37 миллионов долларов просроченных кредитов. Друзья, это означает, что на бумаге мы уже банкроты.
Кроме того, инвесторы также имеют приоритет в ликвидации на сумму 225 миллионов долларов. Это наиболее распространенное условие инвестиций в стартапы, проще говоря, это означает, что при ликвидации компании инвесторы получают свои полные вложения раньше сотрудников. В период благоприятного рынка и завышенных оценок стартапов это не представляет проблемы.
Но в условиях сложной ситуации и банкротства компании этот пункт не что иное, как сообщение всем сотрудникам: все ваши усилия за следующие несколько лет, 100% результатов, будут принадлежать тем инвесторам, которые уже давно исчезли. Это будет разрушительным ударом по моральному духу сотрудников.
В общем, кредиты и приоритеты ликвидации, эти две горы, представляют собой ужасную финансовую цену, которую мы платим за то, чтобы упасть в пропасть. На самом деле ситуация еще хуже, чтобы все поняли полную картину, я должен все рассказать.
Принятие такого огромного вклада привело к нашей крайне запутанной структуре управления. Вы, возможно, думаете, что я CEO, я - босс. Но при принятии важных решений я должен получить одобрение инвесторов. А в Medium это означает, что мне нужно получить согласие большинства из пяти различных групп инвесторов (не забывайте, что они давно не интересуются компанией). Более того, согласно практике венчурных фондов, эти фонды после определённого срока работы рассматривают возможность продажи своих активов «сборщикам мусора». Это означает, что наши полномочия управления перейдут от группы инвесторов, которые хоть и не интересуются, но поведение которых предсказуемо, к группе совершенно неизвестных и непредсказуемых инвесторов.
О, чтобы усложнить ситуацию, мы также владеем и управляем еще тремя компаниями.
Это дно бездны. В то время лучший совет, который я получил, был следующим: «Не пытайтесь быть героем». Эти слова принадлежат одному из наших инвесторов. Он точно указал на то, что общей болезнью предпринимателей является убеждение, что они могут решить любую проблему с помощью небольшого ума. Но все вышеперечисленные трудности означают, что, каким бы абсурдным ни был наш план самообслуживания, мы неизбежно столкнемся с трудностями из-за невозможности привлечь таланты или принять важные решения. Даже героическая исполнительская способность может в любой момент быть подорвана любым инвестором.
05 Единственный способ выбраться из «дыры»: добиться прибыли и капитальной реструктуризации
В конечном итоге мы не исчерпали все ресурсы, не были проданы частной инвестиционной компании и не подали на банкротство. Напротив, начиная с августа 2024 года, Medium стал прибыльным.
Мы также успешно провели повторные переговоры с кредиторами по кредиту, полностью устранив приоритет ликвидации, упростили нашу корпоративную структуру до одного пакета инвесторов, продали две приобретенные компании и закрыли третью.
Теперь, оглядываясь на все это, кажется, что мы выполнили чрезвычайно сложную задачу. Из-за проблем с качеством контента мы не можем просто сократить расходы. Потому что если мы сделаем это, мы, конечно, сможем получать прибыль, но будем продавать контент, который вызывает у нас стыд. Возможно, это коммерческий успех, но для нас это провал миссии и трата жизни.
Поэтому мы должны сохранить достаточно команды для качественных инноваций (как было сказано выше), но в то же время мы также должны резко сократить расходы, найти пути роста и провести повторные переговоры с инвесторами.
Команда показала отличные результаты. Я думаю, что и я неплохо справился. Прежде чем присоединиться к Medium, у меня был 15-летний опыт работы генеральным директором в малых компаниях, и я всегда считал, что достижение прибыльности своей компании является профессиональной гордостью. Я всегда считал, что это и есть суть предпринимательства.
Но у меня действительно есть два «суперспособности». Во-первых, опыт управления небольшой компанией дал мне возможность глубоко понять каждую деталь функционирования компании, обычно потому, что многие вещи мне нужно было делать самостоятельно. Во-вторых, в области социальных медиа, вероятно, не найти более «продвинутого» суперпользователя Medium, чем я. Я использовал эту платформу практически во всех возможных ролях: от любительского писателя до мнения лидера, от продвижения бизнеса с помощью платформы до автора новостных рассылок, обновляемых ежедневно, и до создания трех крупнейших изданий здесь. Почти 2% просмотров страниц на Medium приходятся на мои публикации и статьи.
06 Реализация прибыли: увеличение числа подписчиков, сокращение затрат, оптимизация команды
Чтобы осуществить реорганизацию инвесторов, требуется деликатный момент: компания должна выглядеть достаточно хорошо, чтобы ее стоило спасать, но не так хорошо, чтобы у инвесторов появлялись другие варианты.
Поэтому, начиная с решения вопросов качества контента, мы сначала займемся финансовыми проблемами. Это основный финансовый риск, который понимает каждый: наши расходы превышают доходы, баланс банковского счета уменьшается с каждым месяцем, и в конечном итоге это приведет к исчерпанию средств и банкротству.
Мы в конечном итоге заполнили разрыв, начиная с убытка в 2,6 миллиона долларов в месяц в июле 2022 года и заканчивая прибылью в 7000 долларов в августе 2024 года. С тех пор мы продолжаем оставаться в прибыльном состоянии. Мы сохраняем часть прибыли в качестве резервного фонда на случай непредвиденных обстоятельств, но в основном реинвестируем все обратно в улучшение самого Medium.
С концептуальной точки зрения (хотя и не строго в числовом плане) мы делим эту финансовую ревизию на три части: увеличение числа участников, снижение затрат и оптимизация команды.
Увеличение числа подписчиков. Это, безусловно, одно из наших самых больших достижений. Когда я только взялся за это, количество наших подписчиков сокращалось. Когда я упомянул о том, что качество контента ужасно, это также означало, что пользователи были недовольны и отменяли подписки с удивительной скоростью. Сегодня ситуация кардинально изменилась. Благодаря пересмотру стандартов качества платформы мы доказали, что люди готовы платить за осмысленный и проницательный текст. Это ценная票 доверия для лучшего Интернета.
Снижение затрат. Это также наполняет нас профессиональной гордостью. Снижение затрат в основном связано с нашими расходами на облачные услуги, которые снизились с 1,5 миллиона долларов в месяц до 900 тысяч долларов. За этим стоят значительные инженерные оптимизации и строгая дисциплина контроля затрат. Внутри Medium популярно выражение «ступенька», каждая ступенька означает экономию или создание стоимости в 10 тысяч долларов. Нам все равно, приходят ли эти деньги от роста или экономии, поэтому мы рады получать значительные результаты в обеих областях.
Сокращение команды. Это тема, которую стоит обсудить, но очень трудно выразить с достаточным уважением, я понимаю, что она очень чувствительна. В прошлом количество сотрудников Medium достигало 250 человек, а теперь их 77. Я не полностью осведомлён о всей истории предыдущих раундов сокращений, но я действительно возглавлял один из них. Я просто хочу сказать две вещи: во-первых, ни один из принимающих решения в компании никогда не относился легкомысленно к сокращениям; во-вторых, для плохо управляемого бизнеса сокращения — это жестокая реальность. Сегодня Medium с 77 людьми — это здоровая компания, в то время как 250 сотрудников приведут к банкротству.
В процессе экономии расходов мы также извлекли горький урок из аренды офисов. Договор аренды обычно бывает на несколько лет длиннее, чем вам действительно нужно, и это довольно распространено. Но у вас нет другого выбора — иногда, чтобы арендовать офис, вам приходится подписывать контракт, который длиннее, чем срок, на который хватает ваших наличных. В обычные времена существует рынок субаренды, и если ваша компания не в состоянии покрыть арендную плату, вы можете найти следующего арендатора.
Однако мы ежемесячно платим 145 000 долларов за офис в Сан-Франциско на 120 рабочих мест, но он нам уже не нужен. Как и многим компаниям во время пандемии, мы перешли на удаленную работу. Точно так же наши сотрудники рассредоточены по всему США. Поэтому мы не нуждались в этом офисе во время пандемии, и после нее у нас нет достаточного количества сотрудников в заливе, чтобы он был нужен. Мы теперь полны решимости стать полностью удаленной компанией, концепция офиса для нас уже устарела.
К сожалению, практически все компании столкнулись с аналогичной ситуацией, что привело к мгновенному обнулению рынка субаренды. Наши арендодатели были крайне жесткими при повторных переговорах, и мы даже начали сомневаться, что под давлением необходимости отчитываться перед своими инвесторами им нужно завышать показатели заполняемости здания, включая наш оплаченный, но пустующий этаж в число «занятых». В этом семиэтажном офисном здании с примерно 800 рабочими местами в любой день на работе обычно бывает менее 20 человек, и ни один из них не является нашим сотрудником. Мы перепробовали все способы разорвать контракт, даже предложили единовременно выплатить оставшуюся арендную плату, только чтобы вернуть часть средств за коммунальные услуги и уборку. Но арендодатели долгое время отказывались, мы предположили, что это связано с тем, что им нужны оплачиваемые арендаторы для поддержания имиджа в ходе переговоров о долгах с их кредиторами. Только после завершения их переговоров они наконец разрешили нам заплатить неустойку за разрыв контракта.
07 Даже если это трудно, необходимо провести очередную капитализацию.
Эта часть текста касается повторных переговоров с инвесторами.
Честно говоря, несмотря на то, что у меня нет никакого соответствующего опыта, мне довольно нравится разбираться с этой неразберихой. Medium привлекает любопытных людей, и я один из них. Эта неразбериха передо мной — это именно тот вид бизнес-ситуации, о которой вы могли слышать только в теории, но никогда не имели возможности пережить ее на собственном опыте.
Интересный поворот заключается в том, что замороженный венчурный рынок на самом деле помог нам. Это означает, что перед нами стоят только два варианта: закрыться навсегда или努力 добиться прибыльности. Если бы рыночная обстановка была более здоровой, те инвесторы, которые одолжили нам деньги, возможно, заставили бы нас продать компанию. Но в то время на этом унылом рынке команда Medium на самом деле обладала наибольшими козырями: либо дать нам продолжать работать, либо мы коллективно уходим, и вы потеряете все свои деньги.
Такие переговоры в профессиональной среде называют «recap», и это относится к реорганизации «cap table» (таблицы капитала компании). Сначала я был очень против идеи реорганизации Medium, так как она сильно противоречила моему пониманию деловых отношений: если ты взял чужие деньги, то должен нести ответственность за заработок для других.
Поэтому мне нужно пройти через изменение мышления. Я думаю, что все предприниматели могут пройти через этот процесс, а именно осознать, что иногда, если вы не упорядочите структуру акционерного капитала, у компании нет будущего.
За день до моего выхода на работу мой инвестор-друг Росс Фубини встретился со мной. Он, казалось, искренне был полон энтузиазма по поводу моего плана по спасению компании, но затем он упомянул о идее капитальной реструктуризации. Это был первый раз, когда кто-то говорил мне об этом, и в тот момент я был уверен, что никогда не совершу такого "грубого" поступка по отношению к предыдущим акционерам. Но он был очень прямолинейным: если я в конечном итоге не начну новые переговоры с инвесторами, то вся моя работа пойдет насмарку. Примерно через год я признал, что он был прав.
Остался лишь вопрос, как это сделать. Обычно капитальная реорганизация происходит, когда компании угрожает «смертельная опасность», и ее возглавляет внешний новый инвестор, подобный «рыцарю в белом». Все старые акционеры сталкиваются с выбором: либо принять условия нового инвестора, либо наблюдать, как компания исчерпывает свои средства и погибает.
Но у нас нет вариантов с внешними инвесторами, как из-за того, что венчурный рынок заморожен, так и из-за того, что даже на хорошем рынке мы не стоим инвестиций, потому что у нас нет роста в «венчурном масштабе».
Таким образом, я смог узнать о двух других возможных формах этой «угрозы смерти». Первая, что уместно, взята из статьи на Medium с заголовком «Сначала убери свои собственные дерьма (Clean Up Your Own Shite First)».
Инвестор Марк Сустер (Mark Suster), написавший эту статью, отметил, что, учитывая поддержание связей внутри круга, новые инвесторы на самом деле не хотят быть «плохими парнями», которые вынуждают к реструктуризации. Они предпочитают, чтобы менеджмент компании сам предпринял действия. А способ действий заключается в том, что менеджмент угрожает коллективной отставкой.
Вставлю небольшое замечание: это идеально иллюстрирует то, о чем я говорил, говоря о «коммерческой ценности любительского письма». Инсайдерская информация, которую поделился этот любительский автор, создала миллионы долларов стоимости для всех нас. Если вы платный автор на Medium сегодня, весь ваш доход можно считать заслугой этой статьи Марка. Да здравствует контент, созданный пользователями (UGC)!
Честно говоря, тактика "угрозы отставкой руководства" выходит далеко за пределы моего стиля работы и опыта. Это уже не просто капиталовложение, которое я никогда не видел в процессе перестройки. Я вовсе не тот человек, который может выставить ультиматум инвесторам ради более чем 200 миллионов долларов в виде инвестиционных прав. Тем не менее, логика здесь ясна, и в конечном итоге я действительно принял это - без этой перестройки Medium в будущем потерпит неудачу, а моя работа в этот период будет напрасной.
Поэтому я начал идти по этому пути, утверждая, что без реорганизации нет стимула для сотрудников, но позже осознал, что у нас есть 37 миллионов долларов кредита, который скоро истечет, и это касается нескольких инвесторов. Так что это дополнительная, более явная «угроза смерти».
Мой аргумент, предложенный держателям займа, заключается в том, чтобы преобразовать их займы в акции, в противном случае руководство уйдет, а затем создать для них достаточные акции, представив условия капитальной реконструкции другим инвесторам.
По сути, капитальная реорганизация сопровождается двумя вещами. Инвесторы отказываются от своих особых прав, таких как приоритет в ликвидации и участие в управленческих решениях. Кроме того, они обычно принимают значительное размывание, так что если раньше они владели 10% акций компании, то после этого могут иметь только 1%. Поэтому капитальная реорганизация иногда называется "финансированием с заниженной оценкой (cram down rounds)", поскольку собственность существующих инвесторов сжимается в меньший пул, освобождая место для будущих команд и будущих инвесторов.
Эта реорганизация формально была оформлена как новый раунд финансирования. Но Medium уже прошел через слишком много раундов финансирования, у нас были раунды, называемые XX раундом и Z раундом. Поэтому наши юристы назвали это «A prime раунд», дав нам имя, представляющее совершенно новое начало.
Для предыдущих инвесторов в реорганизации есть часть, которая способствует сбалансированности справедливости, а именно, что у них есть право участвовать в этом новом раунде финансирования. Несмотря на то, что условия реорганизации довольно агрессивные, право участия теоретически может предотвратить снижение доли старых инвесторов до нуля. В нашем случае из примерно 113 инвесторов только 6 приняли участие. Я считаю, что такая низкая степень участия является четким сигналом о том, что мы не предложили неразумные, выгодные для нас условия.
Помимо условий переговоров, завершение реструктуризации требует выполнения множества отношений: инвесторы, бывшие сотрудники, нынешние сотрудники.
Инвесторы на самом деле довольно просты. Я считаю, что это подтверждает множество истин о венчурных инвесторах в стартапах. Чем более топовые инвесторы (у нас есть несколько известных имен), тем они надежнее как партнеры. Эти инвесторы занимаются бизнесом, стремящимся к «хитам», а не мелочными сделками. Поэтому они не будут пытаться выжать из таких сделок несколько копеек. Они также ведут бизнес на основе отношений, поэтому они стараются не создавать проблем, потому что не хотят иметь плохую репутацию среди предпринимателей. Я никогда не думал, что стану сторонником венчурного капитала (VC), но после этого опыта я могу с легкостью высоко оценить Росса из XYZ, Марка из Upfront, Greylock, Spark, a16z.
Темой всего этого является то, что старые компании будут «аннулированы» рынком. Это также проявляется у многих бывших сотрудников Medium. На самом деле, я дружу со многими из них, потому что на протяжении многих лет арендовал офисные помещения в разных офисах Medium. Акции этих старых сотрудников также были значительно размыты, поэтому я позвонил нескольким из них, чтобы объяснить, что их текущие акции с большой вероятностью не стоят ничего, а реструктуризация может сделать их стоимость чуть выше нуля, но это означает, что их работа по строительству Medium не будет напрасной. Для нескольких человек я также предложил, что если они действительно хотят иметь ценные акции Medium, им стоит вернуться сюда работать. Если вы работаете в стартапе и принадлежите к лагерю «акции даже бумаги не стоят», то здесь у вас есть идеальное исследование случая, которое показывает, почему это обычно так. У этих бывших сотрудников не было власти, чтобы это остановить — я звонил только из чувства ответственности.
Остались только текущие сотрудники, некоторые из которых имеют акции, которые можно проследить до самых ранних времен компании. Они также были обесценены. Я беспокоился об этом некоторое время, но логика реорганизации в конечном итоге преобладала. Чтобы доказать разумность реорганизации, необходимо показать, что вы очищаете механизмы стимулирования для будущей команды. Это означает, что усилия каждого в прошлом были размыты, и только будущие усилия будут вознаграждены. Поэтому мы выпустили новые акции с новыми сроками исполнения, но не сделали никаких замен для старых акций. Это также касается меня. Доказать, что их предыдущие акции, скорее всего, не стоят ничего, довольно просто: высокая стоимость исполнения, скрытая за огромными приоритетами ликвидации, и принадлежит компании, которая не может погасить просроченные кредиты. Я всегда использую термин «скорее всего», потому что мы на самом деле никогда не знаем, сколько стоит компания, пока кто-то не попытается купить ее полностью или частично. Но текущие приоритеты ликвидации после реорганизации ниже текущего годового дохода компании, поэтому мы считаем, что акции сейчас с большей вероятностью могут иметь ценность.
Все это означает, что мы вышли из трудной ситуации. У нас чистые финансы, прибыль, продукт, которым мы гордимся, и простая структура компании. Я все больше ценю, что наши юристы указывают на то, что мы делаем совершенно новое начало.
Теперь мы часто напоминаем себе, что у нас есть причина заниматься этой работой. Я не могу сказать, что есть какие-либо рациональные причины для этой работы, кроме того, что я люблю читать и писать, и много лет назад влюбился в эту компанию, потому что она тоже любит читать и писать, и теперь хочу увидеть, что мы можем построить на прочном основании. Я занимаю пост генерального директора здесь уже три года, но влюблен в Medium уже 13 лет. Поэтому для меня, независимо от того, насколько это нецелесообразно с коммерческой точки зрения, спасение этой компании кажется стоящим.
08 Приложение
Я просто записываю некоторые вещи, которые не очень подходят для рассказа, этот рассказ уже очень длинный.
Чтобы создать мост между нашим решением о проведении капитальной реорганизации и фактической реорганизацией, мы выпустили план «Изменение контроля (Change in Control, CIC)», чтобы принести пользу сотрудникам. Это похоже на контрактный эквивалент долевой собственности, это довольно редкий инструмент, и я готов поделиться документами, которые мы использовали, с любыми предпринимателями, кто считает, что им может понадобиться этот инструмент. В конечном итоге он был заменен капитальной реорганизацией, но заполнил пробел, чтобы гарантировать, что если реорганизация не удастся, сотрудники здесь смогут получить выгоду от своей работы.
Я полностью игнорировал психологию команды. Это важная часть выхода на прибыль, потому что отправной пункт — это команда, которая пережила ряд неудач, и неясно, почему новый парень (я) не станет просто следующим неудачником. В конечном итоге я полагался на совет из книги "Первые 90 дней" (The First 90 Days) о том, чтобы "найти своих союзников", а также на общую тему, что нам нужно создать уверенность в плане. Мне кажется, я читал последнюю часть в статье из "Гарвардского бизнес-обзора" (HBR), но я никак не могу вспомнить, какая это была статья.
Еще один заем в 12 миллионов долларов не просрочен. Этот заем был конвертирован в долю капитала в рамках реорганизации капитала.
Оценка стартапов иногда включает много элементів тщеславия. Наша максимальная оценка достигала 600 миллионов долларов, и у меня нет никакого тщеславия по поводу нашей текущей оценки. Но я также не скажу вам, потому что не хочу, чтобы это использовалось как основание для сравнения с другими стартапами. Мы прибыльные, а они нет. Эта точка сравнения более выгодна для нас!