Как Medium сумел перейти от ежемесячных убытков в 2,6 миллиона долларов к прибыльности и почему ему пришлось «отрубить себе руку, чтобы выжить»?

Оригинальный заголовок: «Ретроспектива CEO: от убытков $2,6 млн в месяц к прибыльности — как Medium вытащил себя с грани исчезновения»

Сегодня часто кажется, будто Substack затмил Medium, но на самом деле Medium продолжает активную работу.

На протяжении последних лет Medium переживал тяжелые времена, и только немногие за пределами компании действительно понимают, насколько серьезной была ситуация.

Компания прошла несколько раундов привлечения средств, но в итоге инвесторы разочаровались. Medium оказался на грани банкротства и полной ликвидации. Тем не менее, благодаря решительным и смелым действиям, инициированным новым CEO, за прошлый год компания вернулась к прибыльности.

Эта ретроспектива подробно рассказывает, через какие испытания Medium прошел, столкнувшись с двойным кризисом — качества контента и долговой нагрузкой, — и как ему удалось вернуться к устойчивой рентабельности.

Генеральный директор Тони Стабблбайн сравнивает этот путь с «падением в яму и цеплянием за стенки, чтобы выбраться наружу». В данном материале Стабблбайн стремится дать внутренний взгляд на то, что происходит при кризисе в стартапе, и, что особенно важно, как компания боролась за восстановление на финансовом, имиджевом, продуктовом и сообществе.

Для предпринимателей эта публикация — реальное руководство к действиям. Главный вывод из опыта Medium — управление денежными потоками и прибыльность — основа любой компании. Прибыльность обеспечивает независимость: компания меньше зависит от внешних инвестиций и может позволить себе отказать инвесторам, арендодателям и поставщикам. Именно так Medium выжил — создав устойчивый денежный поток.

Полная версия статьи представлена ниже.

Оригинальный источник: https://medium.com/the-coach-life/fell-in-a-hole-got-out-381356ec8d7f

Я решил рассказать о том, как Medium смог вернуться к прибыльности — это нетипичная история. Если честно, не уверен, что компания вообще должна открыто говорить о таких сложностях. Но открытость — ключевой принцип Medium: если ты сталкиваешься с чем-то важным, этим стоит поделиться.

Моя задача — дать взгляд изнутри: как чувствует себя стартап с настоящими трудностями и как мы боролись за перемены по всем направлениям — в финансах, бренде, продукте и сообществе.

В конце я также включу подробное резюме по реструктуризации у инвесторов. Хочу, чтобы сообщество Medium знало: «зачистка» завершена. Сейчас все усилия мы направляем на предоставление лучшего опыта для читателей и авторов.

01 Введение

В яме — и снова наверх

В 2022 году Medium ежемесячно терял $2,6 млн. Подписчики массово отписывались, и эти огромные убытки даже не были инвестициями в будущий рост. Внутри нам было неудобно за тот контент, который мы продвигали как успешные кейсы. Пользователи были куда менее снисходительны, называя платформу «переполненной мусором для быстрого заработка» — и даже более резко.

Затем рынок венчурного капитала захлопнулся. Новых денег не поступало (да и наше положение не говорило в пользу новых инвестиций). Ни один покупатель не хотел связываться со сложной, дорогой и сжимающейся платформой. Оставался жесткий выбор: либо Medium становится прибыльным, либо закрывается.

Проблем было гораздо больше, но, к счастью, ядро команды по-прежнему верило в успех Medium. Эта история напоминает известный сюжет Курта Воннегута о «человеке в яме»: был успех, потом провал, после чего началась борьба за возвращение.

02 Время расцвета

Минималистичный дизайн и уникальная модель монетизации

Лучшими временами Medium обязан бывшему CEO Эву Уильямсу — основателю Blogger и Twitter. Сейчас он председатель совета и крупный акционер — и до сих пор лично пишет мне, нынешнему CEO.

Эв определил две эпохи. Первая — «дизайнерская»: команда переосмыслила платформу для авторов, работая ради элегантного и простого пользовательского опыта. Вторая — запуск новой бизнес-модели. Он отказался от токсичных стимулов рекламы и построил объединенную подписку: все авторы получают долю в успехе платформы.

Однако эта модель и стала главным вызовом. Для ее работы нужно было не только реализовывать миссию «лучшего интернета», обслуживать читателей и авторов, поддерживать финансовое здоровье компании, но и отражать натиск оппортунистов, спама и троллей — балансировать было крайне сложно.

03 Кризис качества контента на Medium

В июле 2022 года я стал CEO с двумя неотложными задачами: исправить качество контента и перестроить финансы. Как уже говорилось, деньги заканчивались, но особое беспокойство вызывало хромающее качество выдаваемого в топ контента.

К моему приходу мы уже прошли через несколько провальных подходов к контролю качества — наподобие истории про «Златовласку»: сначала были слишком дорогие решения (они не сработали), затем кажущиеся дешевыми — но реально очень затратные (эти тоже провалились). Мы отчаянно искали «идеальный баланс».

Примечание: сказка про «Златовласку» («Златовласка и три медведя») — это английская классика, здесь служит метафорой поиска идеального, сбалансированного решения между крайностями.

Справедливости ради: у Medium были заметные пики качества. Первый — с 2012 по 2017 годы, когда не было подписок, а Medium оставался местом для вдумчивого письма. Второй — 2017–2021, когда мы собрали сильную редакцию менеджеров и редакторов, публиковавшую тысячи качественных статей.

Окончание редакционного этапа было следствием бюджета и смены миссии. Будучи активным пользователем и издателем, я острее всего ощущал именно миссию. С точки зрения стратегии, платить экспертам за контент для подписчиков казалось разумным. Но сообщество видело, что эти «профи» оттесняют настоящих энтузиастов — людей, которые и составляют ядро Medium, чьи истории действительно уникальны и коммерчески ценны. Medium лучше всего раскрывает себя, когда помогает тем, кто не стремится стать профессиональным автором, но обладает ценным, выстраданным опытом. Интернет не должен принадлежать только профессионалам, инфлюенсерам, оппортунистам. Должно быть место, где ценится пользовательский контент (UGC), экспертные взгляды и личные истории.

В роли CEO я также видел огромные расходы «редакционной эпохи». Эта команда привлекла более 760 000 платных пользователей — но ценой огромных убытков. Решить эту проблему было одной из моих главных задач.

После расформирования редакции начался 18-месячный спад качества. Как метко сказал инвестор Брайс Робертс: «Если ваш продукт раздает деньги — product-market fit обеспечен».

Мы действительно раздавали деньги, наивно полагая, что это укрепит лояльность. На деле пришло множество оппортунистов, желающих легких денег.

К середине 2022 года читатели массово жаловались: Medium захлестнули бесконечные схемы быстрого обогащения. Основатель Эв сетовал, что площадку заполонил кликбейт и ленивые пересказы чужих материалов. Вирусная схема времен: взять статью с Wikipedia, прилепить кликбейтный заголовок, оформить в стиле «броэтри» — и заработать до $20 000 за публикацию.

Я полностью разделяю позицию Эва: миссия Medium — углублять понимание. Слишком часто оплачиваемый контент был поверхностен и не отвечал этой миссии. Это заставило задуматься: зачем мы вообще здесь?

Для исправления мы запустили Boost — ввели ручную модерацию и экспертную оценку при выдаче рекомендаций. Мы изменили структуру стимулов партнерской программы, чтобы вознаграждать глубокую и продуманную работу. Мы также добавили инструмент Featuring, позволяющий изданиям продвигать публикации, за которые они готовы поручиться — базовый принцип: именно читатель должен решать, кому доверять.

Никто не станет утверждать, что это был простой путь — и нынешние механизмы далеки от идеала. Но лучшие публикации Medium теперь представляют совершенно иной уровень. Именно поэтому в прошлом году мы уверенно заявили: мы строим лучший интернет, где ценятся глубокие мысли и подлинная связь людей, а не дезинформация и разобщенность. Никто не обвинял нас в лицемерии — это реальный прогресс.

04 Хаос корпоративного управления

Внешний капитал потерял доверие

В самый тяжелый момент судьба Medium зависела от двух групп: инвесторов и сотрудников (и, конечно, читателей, авторов, редакторов).

Инвесторы потеряли веру в компанию уже давно. Они не были заинтересованы поддерживать разворот — такова венчурная жизнь: часть ставок списывается, и фонды двигаются дальше. Мы стали еще одним неудачным проектом.

Но команда вопреки всему хотела изменить ситуацию. Этот драйв исходил из духа Medium, поддерживал коллектив даже в самые темные времена. Причем ситуация внутри была даже хуже, чем я сейчас описываю.

Будущее Medium полностью зависело от усилий этой команды (и новых сотрудников); однако все решения оставались за отсутствующими инвесторами.

Наш долг составил $37 млн просроченных займов. С точки зрения бухгалтерии, по сути, мы были банкротами.

Кроме того, инвесторы имели $225 млн ликвидационных преференций — стандартный венчурный термин: при ликвидации инвесторы получают все, а сотрудники — ничего. В хорошие времена об этом никто не парится.

Но когда активы компании меньше обязательств, это значит: годы труда сотрудников списываются, вся ценность уходит к незаинтересованным инвесторам. Это катастрофически демотивирует.

Короче, долг и ликвидационные преференции стали двумя камнями на шее, означавшими настоящую цену падения в пропасть. И был еще ряд проблем — я хочу быть полностью откровенным о масштабах ситуации.

Бесконечное привлечение внешних средств обернулось крайне запутанным корпоративным управлением. Казалось бы, CEO должен был рулить компанией, но на практике я зависел от одобрения инвесторов — их было пять отдельных «волн», и все они уже не интересовались делами. Как правило, фонды после нескольких лет продают активы на вторичном рынке, так что реальный контроль мог в любой момент перейти от старых, но понятных владельцев к новым — неизвестным и непредсказуемым.

Хуже того — Medium владел и управлял еще тремя компаниями.

Это и было дно. Лучший совет, который я получил: «Не играй героя». Его дал один инвестор, отметив, что фаундеры склонны переоценивать свои возможности решить любую проблему. Но в такой ситуации ни один найм или серьезное решение невозможно без согласия инвесторов. Даже идеальная реализация могла быть заблокирована единственным инвестором в любую минуту.

05 Единственный выход из «ямы»:

Прибыльность и реструктуризация капитала

У нас не закончились деньги, нас не приобрел частный капитал, и мы не подавали на банкротство. Вместо этого, с августа 2024 года Medium стал прибыльным.

Мы успешно провели переговоры по реструктуризации долгов, убрали ликвидационные преференции, сконцентрировали управление у одного пула инвесторов, продали две компании и закрыли третью.

Сейчас ясно, что это был огромный успех. Только экономией не обойтись: если смотреть только на расходы, прибыль возможна, но только за счет публикаций, за которые стыдно — коммерчески неплохо, но с точки зрения миссии — провал.

Нам нужна была сильная команда для инноваций в качестве (см. выше), одновременно нужно было решительно сокращать расходы, искать новые точки роста и договариваться с инвесторами.

Команда сработала блестяще. Думаю, и я справился хорошо. До Medium я 15 лет был фаундером/CEO небольших компаний, всегда доводил их до прибыльности с нуля. Для меня это и есть предпринимательство.

У меня есть две «суперспособности»: опыт управления всем циклом малого бизнеса дал мне глубокое понимание каждого направления, плюс я, возможно, самый активный power user Medium в соцсетях: работал как автор, инфлюенсер, бизнес-строитель, редактор рассылок и основатель трех крупных изданий. Мой контент — почти 2% всех просмотров Medium.

06 Как мы добились прибыльности

Рост базы участников, снижение затрат, оптимизация команды

Реструктуризация инвесторов требовала идеального баланса: компания должна быть достаточно перспективной, чтобы ее стоило спасать, но не настолько здоровой, чтобы у инвесторов были альтернативы.

Вместе с повышением качества контента мы прежде всего занялись финансовым оздоровлением. Простая дисциплина: мы сжигали деньги, счет таял, впереди маячило банкротство.

За два года нам удалось сократить разницу между убытком $2,6 млн в месяц (июль 2022) и прибылью $7 000 в месяц (август 2024). С тех пор мы устойчиво в плюсе. Часть прибыли — в резерве, остальное инвестируем в развитие Medium.

Этот поворот базировался на трех основных опорах (не в бухгалтерском смысле): рост подписчиков, сокращение расходов, оптимизация команды.

• Рост подписной базы. Наш главный предмет гордости. Когда я пришел, подписки падали — читатели голосовали против некачественного контента. Сейчас все иначе. Мы вернули стандарты, и люди платят за вдумчивый продукт — это реальный вклад в лучший интернет.
• Снижение затрат. Еще один повод для гордости. Основная экономия — на облачной инфраструктуре: с $1,5 млн до $900 000 в месяц, благодаря техническим инновациям и строгому финансовому контролю. Внутри мы применяли принцип «лестницы»: каждый шаг — это экономия или прибыль $10 000. Важно было не только экономить, но и зарабатывать.
• Оптимизация команды. Трудная, но неизбежная мера. В пиковый период было 250 сотрудников, сейчас — 77. Не все сокращения я проводил лично, но один раунд вел сам. Два принципа: (1) Ни один руководитель Medium не относился к увольнениям легкомысленно. (2) В бизнесе с проблемами сокращения — иногда единственно возможный путь. Medium здорова при 77 сотрудниках, но погибла бы при 250.

При оптимизации расходов мы получили горький урок на аренде офиса: контракты часто длиннее финансовой «дорожки». Иногда приходится арендовать больше площадей, чем реально можешь позволить. Обычно неиспользуемые квадратные метры можно сдавать в субаренду.

Мы платили $145 000 в месяц за офис в Сан-Франциско на 120 столов — при том, что он оказался ненужен. Как и большинство во время пандемии, мы перешли в онлайн, позже специалисты рассредоточились по США. Офис устарел.

Но рынок субаренды исчез: все оказались в той же ситуации, а арендодатель занял жесткую позицию, вероятно, из-за давления своих инвесторов, чтобы численно показать офис «заполненным». В здании на 800 рабочих мест на семи этажах ежедневно появлялись лишь 20 человек — и ни одного нашего сотрудника. Мы пробовали все, вплоть до выкупа аренды, чтобы вернуть хотя бы технические расходы и сборы. Арендодатель отказал, возможно, потому что ему нужна была наша «численность» для переговоров по своему долгу. Только когда они завершили свои сделки, нам позволили выйти за компенсацию.

07 Реструктуризация капитала — вопреки всему

В этом разделе — о переговорах с инвесторами.

Честно, у меня не было такого опыта, но задача оказалась очень интересной. Medium притягивает любознательных, и я не исключение. Обычно такие кейсы разбирают только на бизнес-курсах.

Парадоксально, но замороженный венчурный рынок сыграл нам на руку. Было только два варианта: закрыться или выйти на прибыльность. В лучших рыночных условиях кредиторы могли бы настаивать на продаже. Но когда рынок на стороне покупателя, команда Medium получала преимущество: если вы хотите, чтобы мы работали — создайте условия, иначе все уходят, а инвесторы теряют все, что вложили.

Такие переговоры получили название «recap» — реструктуризация структуры владения, капитализации. Сначала я не принимал это: если взял чьи-то деньги, должен их вернуть. Но пришлось менять взгляды. Любой фаундер может оказаться в такой ситуации: иногда, если не очистить cap table, уже нечего будет спасать.

За день до моего старта VC Росс Фубини встретился со мной. Он был вдохновлен планом, но первым делом поднял recap. Я клялся, что не стану навязывать это инвесторам. Он ответил прямо: если не пересматривать условия, все твои усилия бессмысленны. Спустя год я понял, что он был прав.

Дальше — вопрос «как?». Обычно recap запускает «белый рыцарь» — инвестор: компании грозит банкротство, и существующие акционеры соглашаются на новые условия либо теряют все.

У нас не было новых инвесторов. Рынок был заморожен, да и по масштабу мы не подходили под венчурный рост.

Так я нашел два других инструмента «угрозы смерти». Первый — из поста на Medium «Clean Up Your Own Shite First» инвестора Марка Састера: новому инвестору не хочется быть «злодеем», он ждет, что менеджмент сам решит вопрос — вплоть до угрозы массового ухода сотрудников.

(Кстати, это иллюстрирует ценность аматорского контента. Одна UGC-статья принесла миллионы. Каждый современный автор Medium должен такой статье часть своих доходов. Слава UGC!)

Честно, угроза массового ухода была вне моей зоны комфорта. Это был не теоретический, а реальный recap — больше $200 млн инвестиций на кону. Но логика неоспорима: без recap Medium не выживет, и вся наша работа будет зря.

Я начал этот процесс, доказывая, что без recap будущих стимулов для персонала не будет, и вскоре понял: $37 млн кредитов вот-вот наступят к погашению у разных инвесторов. Это был еще больший вызов.

Я построил процесс так: предложил кредиторам конвертировать долг в капитал — либо команда уходит; затем согласовал recap-условия для них и других инвесторов, чтобы у всех сохранилась мотивация.

По сути, recap — это про две вещи: инвесторы отказываются от специальных прав (ликвидационных преференций, контроля управления) и соглашаются на сильное размывание доли. Если раньше акции давали 10%, после recap — может остаться 1%. Иногда recap называют «cram down round», потому что старые акционеры уступают место новым стимулом и будущим командам.

Формально наш recap проходил как новый инвестиционный раунд. Но после стольких прежних раундов — Series XX, Series Z — юристы назвали его «A prime round»: новое начало.

Как элемент справедливости прежние инвесторы могли участвовать в новом раунде. Условия были жесткие, но теоретически участие позволяло не быть обнуленными. У нас из 113 инвесторов пришли только 6 — наглядное доказательство, что условия не были навязаны ради выгоды менеджмента.

Помимо юридических условий recap требовал огромного управления отношениями — с инвесторами, бывшими и текущими сотрудниками.

Инвесторы оказались самыми простыми для переговоров. Вот в чем суть топовых венчурных фондов (а у нас были лучшие): они ориентированы на крупные «хиты», а не на «копейки». Избегают скандалов, чтобы не портить репутацию у фаундеров. Не думал, что буду хвалить венчурные фонды, но теперь искренне уважаю Росса из XYZ, Марка из Upfront, Greylock, Spark, a16z.

Главный урок: рынок «обнуляет» устаревшие компании. Это случилось и с бывшими сотрудниками Medium. Я дружу со многими, работал во всех офисах компании. Их акции были жестко размыты. Мне пришлось лично звонить, чтобы объяснить: их доля, вероятно, ничего не стоит — recap может дать немного upside, но реальная ценность только через возвращение к работе в Medium. Если когда-либо казалось, что опции стартапа ничего не стоят — это классический пример. Бывшие сотрудники не могли этого остановить, я просто исполнил свой профессиональный долг.

Дальше — текущие сотрудники. Некоторые получили акции еще при запуске, и все они были серьезно размыты. Это меня беспокоило, но логика recap требовала «обнулить» старые стимулы, чтобы новые опции имели смысл — только новые вклады вознаграждались. Мы выпустили новые опционы с вестингом, никакой замены старых, в том числе и для меня. Я прямо говорил: старые опционы «вероятно ничего не стоят» — высокий порог выкупа, огромные ликвидационные преференции и все это в компании-банкроте. Конечно, реальную стоимость определит рынок, но после recap ликвидационная нагрузка ниже годовой выручки, так что у сотрудников есть реальный шанс.

Это был момент, когда мы выбрались из ямы. Сейчас у компании чистая отчетность, прибыль, достойный продукт и прозрачная структура. Теперь я все чаще соглашаюсь с юристами — это действительно новая жизнь.

Мы часто спрашиваем себя: зачем мы это делаем. Не уверен, что есть рациональный стимул, кроме искренней любви к чтению и письму. Я влюбился в Medium еще 13 лет назад именно из-за этой страсти. Хочется видеть, что получится построить на этой базе. Я три года как CEO, но люблю Medium уже 13. Как бы ни казалось это бессмысленным со стороны, спасение компании ощущается стопроцентно правильным делом.

08 Приложение

Несколько моментов, которые не попали в основную часть — текст и так достаточно длинен.

• Чтобы закрыть разрыв между решением про recap и его завершением, для сотрудников был введен план Change in Control (CIC) — по сути, контракт вместо опционов. Этот инструмент редкий, и я готов делиться шаблонами с фаундерами. Впоследствии план заменил recap, но временно защищал интересы команды, если бы recap не был реализован.
• Я недооценил влияние на моральный дух команды. Это был важный аспект разворота, ведь после череды неудач было мало причин верить, что новый CEO добьется успеха. В итоге я использовал принцип «найти союзников» из книги The First 90 Days и в целом строил доверие к нашему плану. Кажется, об этом читал в Harvard Business Review, но точную статью не вспомню.
• У нас был непогашенный кредит на $12 млн, который при recap был конвертирован в акции.
• Оценка стартапа нередко вопрос тщеславия. Наш максимум был $600 млн. Мне не важно, сколько это сейчас — и не стану озвучивать цифры, чтобы нас не сравнивали с конкурентами. Мы прибыльны — они нет. Вот и вся разница.

Отказ от ответственности:

1. Данная публикация перепечатана с ресурса [Founder Park], оригинальное название — «Ретроспектива CEO: от убытков $2,6 млн в месяц к прибыльности — как Medium вытащил себя с грани исчезновения». Авторское право принадлежит оригинальному автору [ Founder Park ]. Если у вас есть вопросы по этой публикации, пожалуйста, свяжитесь с командой Gate Learn, и мы быстро их решим.
2. Отказ от ответственности: Мнения и взгляды, выраженные в этой статье, отражают исключительно позицию автора и не являются инвестиционной рекомендацией.
3. Другие языковые версии данной публикации переведены командой Gate Learn. Не допускается воспроизведение, распространение либо копирование этого перевода без ссылки на Gate как на источник.