La fundadora de BOWANG CHAJI se disculpa: Los ajustes internos retrasaron seis meses

问题问AI · ¿Cómo los ajustes organizativos de Bawang Chaji afectan su ritmo de crecimiento?

Original | Autor: Yongliu Business | Autor: Lin Geng

Para una empresa de consumo que acaba de salir a bolsa en Estados Unidos hace poco, lo que más puede conmover al mercado quizá no sean solo las cifras de crecimiento, sino si el equipo directivo está dispuesto a admitir en qué punto va con medio paso de retraso.

El 31 de marzo, después de que Bawang Chaji publicara los resultados del cuarto trimestre de 2025 y del año completo, en la llamada con inversores el fundador, Zhang Junjie, reconoció con franqueza que la compañía había subestimado la complejidad de los ajustes organizativos y que en 2025, en lo básico, se le fue cerca de medio año. Esa frase, cargada de sentido de autocrítica, resume casi la línea central de la compañía durante el último año.

Según los estados financieros, Bawang Chaji no es que no haya crecido; lo que cambió con claridad fue la “calidad” del crecimiento. A finales de 2025, el total de tiendas globales de la empresa alcanzó 7453, con un aumento interanual de 15.7%; el GMV del año completo fue 31.58B de yuanes, con un aumento interanual de 7.2%; los ingresos netos del año completo fueron 12.91B de yuanes, con un aumento interanual de 4.0%.

Pero el lado de las utilidades tuvo una presión evidente: la utilidad operativa anual fue de 1.35B de yuanes, con margen de utilidad operativa de 10.4%, inferior al 23.3% de 2024; la utilidad neta GAAP anual fue de 1.19B de yuanes, también inferior a los 2.52B de yuanes del año anterior. En el cuarto trimestre, los ingresos netos de una sola temporada fueron 2.98B de yuanes, con una caída interanual; a nivel operativo la empresa pasó a pérdidas de 35.50 millones de yuanes, aunque según el criterio GAAP, ese mismo trimestre aún registró una utilidad neta de 33.90 millones de yuanes.

Lo que hace al mercado especialmente sensible es el GMV de las mismas tiendas. Según el informe financiero, en el cuarto trimestre de 2025, el GMV mensual promedio por tienda en la Gran China bajó a 337.4 mil yuanes; en el año fue 386.5 mil yuanes; la tasa de crecimiento del GMV de las mismas tiendas, en general, en el cuarto trimestre fue de -25.5%. Esto implica que el problema ya no es solo que se ralentizó la velocidad de apertura de tiendas, sino que el propio modelo por tienda está enfrentando presión.

En su comunicado de prensa, la empresa también lo dijo sin rodeos: en el cuarto trimestre cayeron los ingresos de las tiendas con franquicia, en parte por el momento y el ritmo de los lanzamientos de nuevos productos, y por los cambios en el panorama de competencia de los subsidios de las plataformas de comida en línea en China.

Todavía hay crecimiento, pero el rendimiento de las tiendas por primera vez se detiene

En la llamada, Zhang Junjie planteó el problema de manera muy directa. La compañía ya no es una empresa que depende de empuje del fundador y del asalto de varios cientos de personas; ahora es una gran cadena con más de 3400 empleados. La inercia organizativa que se formó en la etapa de “capturar terreno” ya no es suficiente para sostener los requisitos de gestión más refinada de la nueva fase.

Por eso, desde la segunda mitad de 2025, la empresa impulsó la optimización de su estructura organizativa, cambió de modelo de negocio y, de forma estratégica, redujo la cadencia de lanzamiento de nuevos productos. Como resultado objetivo, esto afectó los ingresos y además hizo que el equipo perdiera una respuesta oportuna a los cambios externos.

Este retraso coincidió exactamente con un entorno industrial aún más duro. En enero de 2026, el regulador ya había dejado claro que se corregirían los subsidios excesivos y las guerras de precios entre las plataformas de entrega de comida, considerando que este tipo de competencia reduce el espacio de la economía real y agrava el “encerrarse en una carrera” (inner卷). Y antes, incluso, Starbucks China también había reducido en 2025 los precios de algunos productos, para hacer frente a un entorno de consumo más sensible y a una competencia local más intensa.

Para una marca como Bawang Chaji, que insiste en una propuesta de alto valor, esto significa que no puede meterse fácilmente en una guerra de precios de bajo costo, y tampoco puede reaccionar tarde a la migración de tráfico.

La reflexión del equipo directivo sobre el ritmo de lanzamiento de nuevos productos merece especial atención. En la llamada, Zhang Junjie admitió que, tanto en el alta de nuevos productos como en la ejecución del marketing, la empresa dio algunos rodeos y no se ajustó por completo a los cambios del mercado. La ventaja que tuvo Bawang Chaji en el pasado se basaba en que el menú era relativamente concentrado, que había “productos estrella” claros y que la eficiencia de la cadena de suministro era alta; pero cuando el té preparado en el momento entra en una etapa de lanzamientos frecuentes, esta ventaja también puede convertirse en una restricción.

Los ejemplos de medidas de corrección que dio el equipo directivo fueron que la serie “Gui Yun Nan” lanzada en diciembre despertó al 51% de los miembros dormidos y, además, impulsó un crecimiento del GMV total mes contra mes de 16.2%. Esto muestra que los consumidores no se han ido; lo que de verdad se “desengancha” no son ellos, sino la velocidad de respuesta de productos y organización.

Ya no se trata solo de venderle productos a los franquiciados

Si el descenso del GMV de las mismas tiendas es la capa superficial, entonces el cambio del modelo de franquicia es la reestructuración más profunda a nivel estructural. Bawang Chaji antes era más como una marca típica de franquicia con cadena de suministro fuerte: la sede ganaba dinero mediante materias primas, equipos, insumos y el sistema de marca; ahora, intenta convertirse en una marca tipo plataforma en la que el riesgo se comparte con los franquiciados y los beneficios también.

En la llamada, el equipo directivo señaló que el año pasado la escalada de la guerra de precios en la industria dejó a los franquiciados enfrentando a la vez una caída en las ventas y un aumento en los costos; por ello, el modelo original ya no podía ofrecer un colchón suficiente en el valle, y la compañía decidió pasar de la relación tradicional de suministro y ventas a un esquema de colaboración basado en comisiones de marca sobre el GMV.

El núcleo de este nuevo modelo consiste en vincular con mayor profundidad los ingresos de la sede al desempeño de las tiendas. El equipo directivo afirma que, aunque la tasa de tarifa de marca aumentó, la compañía compensará con una gestión de descuentos de marketing más precisa, y al mismo tiempo reducirá la tasa de costos de materias primas y de insumos en el lado de los franquiciados. En otras palabras, Bawang Chaji ya no se limita a venderle mercancía de forma estable a los franquiciados, sino que ata de manera más estrecha sus propias utilidades con las de las tiendas: solo si los franquiciados ganan dinero, la compañía realmente gana dinero.

Para el mercado de capitales, esto puede alterar en el corto plazo el ritmo de reconocimiento de ingresos, pero ayudará a aliviar la fragilidad del sistema de franquicias durante la guerra de precios.

Los cambios en la estructura de tiendas que aparecen en el informe financiero también respaldan este giro. Al cierre de 2025, la compañía contaba con 6838 tiendas franquiciadas y 615 tiendas propias; en el cuarto trimestre, los ingresos de las tiendas propias crecieron 126.2% interanual. La empresa explicó que esto se debe principalmente a que cambió la composición de las tiendas en el mercado doméstico, y que en el mercado internacional la red de tiendas propias sigue expandiéndose. Ya no se trata solo de perseguir activos ligeros y alta velocidad de multiplicación; la empresa está intentando, de una manera un poco más “pesada”, retomar el control sobre la calidad de las tiendas, la expresión de marca y los “campos de prueba” en el extranjero.

2026: primero reparar y luego expandir

Por eso mismo, el objetivo fijado por el equipo directivo para 2026 se ve inusualmente prudente. El equipo directivo expresó con claridad que en 2026 no buscarán únicamente el crecimiento acelerado, sino que volverán a un ciclo de operación de alta calidad; priorizarán que el restablecimiento del GMV de las mismas tiendas sea el KPI principal. El equipo directivo estima que los ingresos y las utilidades de 2026 se mantendrán, en lo fundamental, en línea con 2025; si hay conflicto entre cuota de mercado y utilidades, se dará prioridad a garantizar la cuota de mercado y el índice de salud de la operación de las tiendas.

Esta postura, para una nueva empresa de consumo que acaba de cotizar, no es común, pero encaja muy bien con su situación actual: primero reparar la base, luego volver a acelerar.

El extranjero es otra línea narrativa. En el cuarto trimestre de 2025, el GMV de Bawang Chaji en el exterior fue 337.4k de yuanes, con un crecimiento interanual de 84.6%, y un crecimiento secuencial de 23.9%; al final del año, el total de tiendas en el extranjero llegó a 345. En la llamada, el equipo directivo también dijo que el GMV por tienda en el exterior es claramente mejor que en el país; en 2025, la empresa entró en cuatro mercados nuevos: Indonesia, Estados Unidos, Vietnam y Filipinas, y su presencia internacional ya cubre siete países. En Vietnam, la primera tienda abrió hace tres días y el volumen total de tres tiendas superó las 20 mil tazas. Para 2026, la primera tienda en Corea está planeada para presentarse en el segundo trimestre.

El objetivo de aumento neto de tiendas en el extranjero para todo el año es de aproximadamente 200, mientras que en el mercado doméstico se planea un aumento neto de aproximadamente 300; pero el supuesto sigue siendo garantizar primero la salud de las tiendas existentes.

Lo que realmente merece atención no son estas cifras de apertura, sino cómo el equipo directivo define la globalización. Zhang Junjie dijo en la llamada que la globalización es algo que necesariamente se debe hacer, pero hay que considerarla en ciclos de 10 años. En particular, en el mercado de Estados Unidos, la empresa no se conforma con ganar dinero abriendo tiendas solo en zonas de chinos y en campus universitarios, sino que quiere, como en su momento hizo Starbucks al entrar en China, convertir el acto de tomar té en una forma nueva de vida cotidiana.

Este planteamiento tiene un fuerte componente idealista, y también significa que la expansión en el extranjero de Bawang Chaji no será solo un movimiento financiero de corto plazo, sino más bien una prueba de “exportación” de marca a largo plazo.

Desde esta perspectiva, el significado de Bawang Chaji en 2025 quizá no está en cuánto menos dinero gana, sino en que por primera vez reconoce de manera relativamente completa que la estrategia de operar con alta velocidad al mismo tiempo en apertura de tiendas, lanzamientos de nuevos productos, marketing y franquicias ya no es suficiente para afrontar el mercado de hoy.

Zhang Junjie fundó Bawang Chaji en 2017 y, desde que se creó la empresa, ha ocupado el cargo de presidente del consejo y CEO. Hoy, para los inversionistas, lo que importa ya no es solo si este fundador puede seguir contando historias de crecimiento, sino si puede llevar de verdad una empresa que “va rápido” a la etapa de una gestión refinada.

Para el mercado de capitales, esto ya no es un cuento simple sobre apertura de tiendas, sino una historia de reparación. Reparar el GMV de las mismas tiendas, reparar el sistema de franquicias, reparar el ritmo de nuevos productos, reparar la eficiencia organizativa, y al mismo tiempo convertir el extranjero en el motor de crecimiento de la siguiente ronda.

2025 fue para Bawang Chaji un frenazo de emergencia, pero también podría ser una lección de gestión que era necesario corregir. El problema ya no es cuántas tiendas puede seguir abriendo, sino si puede demostrar que, sin depender de una guerra de precios y sin agotar a los franquiciados, todavía puede convertir una taza de té preparado en el momento de gama media-alta en un negocio de larga duración.