Des salles de stratégie aux bases de code : entretien avec Ben Borodach

Ben Borodach est co-fondateur et PDG d’april, où il travaille à rendre le processus fiscal plus accessible et abordable pour les contribuables américains. Ben a passé sa carrière à l’intersection des services financiers, de la cybersécurité et de la technologie, commençant chez Deloitte Consulting, où il a conseillé les plus grandes banques et compagnies d’assurance américaines sur la croissance, les fusions et acquisitions, le capital-risque et les stratégies technologiques. Plus récemment, il a dirigé la stratégie d’entreprise pour le groupe de capital-risque Team8, où il a joué un rôle clé dans le démarrage et le développement de nouvelles entreprises FinTech et Cyber telles que Curv (acq. par PayPal) et Visible Risk (acq. par Bitsight). Ben est co-créateur et designer de l’indice de cybersécurité Team8-WisdomTree et du programme de doctorat TU-Team8 Cyber Fellows. Ben est diplômé de l’Université de New York avec un B.A. en économie, où il a obtenu la distinction de boursier avec honneurs présidentiels.

Découvrez les meilleures actualités et événements fintech !

Abonnez-vous à la newsletter de FinTech Weekly

Lue par des dirigeants de JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna et d’autres

S’il y a une ligne de fracture dans la fintech, elle se situe entre ceux qui comprennent comment fonctionnent réellement les grands systèmes financiers—et ceux qui essaient de les changer sans ce contexte.

Ben Borodach appartient fermement au premier groupe.

Avant de co-fonder april, Ben avait déjà été dans les salles de conseil de certaines des plus grandes institutions financières du monde. Chez Deloitte, il n’observait pas seulement la prise de décision à grande échelle—il l’analysait, apprenant comment le capital, les incitations et la politique interne façonnaient ce que les géants financiers pouvaient ou ne pouvaient pas faire. Ce type d’accès ne vous rend pas seulement plus perspicace. Cela vous donne une vue exceptionnellement claire de ce qui doit être reconstruit—et comment le construire.

Mais ce qui rend l’histoire de Ben intéressante, ce n’est pas seulement son parcours en entreprise. C’est la manière dont il a navigué sans effort entre le conseil aux entreprises établies, le lancement de nouvelles entreprises, et finalement la fondation d’un produit conçu pour l’un des besoins les plus négligés de la vie financière américaine : rendre les impôts moins douloureux, plus humains, et moins coûteux à gérer.

Dans cette interview, Ben partage ce qu’il a appris sur la construction de technologies avec une durabilité, pourquoi il pense que la personnalisation dans la finance est encore sous-exploitée, et comment l’IA—si elle est conçue dès le départ—peut réellement améliorer l’exécution, pas seulement les présentations.

Ce n’est pas juste une conversation sur l’innovation fiscale. Il s’agit de comment transformer une compréhension institutionnelle profonde en produits plus précis, plus rapides et plus centrés sur l’humain—sans perdre la discipline que nécessite la fintech sérieuse.

Entrons dans le vif du sujet.

1. Votre carrière a couvert le conseil, la création de ventures et l’entrepreneuriat. En réfléchissant à ce parcours, quelles expériences décisives ont le plus significativement façonné votre approche de l’innovation dans les services financiers ?

J’ai passé les premiers jours de ma carrière chez Deloitte—probablement pas le premier endroit auquel vous vous attendriez pour vous former en tant que fondateur. Mais j’ai eu un siège au premier rang pour étudier les dynamiques de pouvoir en affaires et j’ai observé des décisions à enjeux élevés remodeler des industries entières.

En tant que membre du groupe mondial des services financiers de Deloitte, j’ai partagé la salle avec des PDG et des DSI parlant d’acquisitions de plusieurs milliards de dollars, de restructurations ou de menaces concurrentielles. Regarder des cadres supérieurs délibérer sur des décisions qui allaient remodeler une industrie et impacter des milliers de vies m’a donné une décennie d’éducation compressée en deux ans.
 
La plupart des jeunes professionnels voient les résultats, tels que les communiqués de presse, les changements organisationnels et les changements stratégiques. Mais j’étais témoin des intrants—les vraies conversations, les incitations cachées et les règles non dites qui régissent réellement le fonctionnement des grandes organisations. J’ai appris à faire un argument efficace pour persuader les parties prenantes ou comment de grands changements stratégiques émergeaient lors de discussions informelles.

Cela est devenu inestimable dans mon rôle suivant chez Team8, un groupe de capital-risque mondial. J’étais plus efficace pour vendre à des organisations parce que je comprenais comment elles fonctionnaient de l’intérieur. Bien que je sentais que la société était trop grande pour avoir un impact direct immédiat, c’était un excellent endroit pour commencer et quelque chose que je recommanderais à tout futur entrepreneur aspirant à résoudre des problèmes d’entreprise.

2. La transition du conseil aux grandes institutions financières à la co-fondation de startups implique un changement de mentalité. Comment vos rôles précédents vous ont-ils préparé aux défis de la création et de l’expansion de nouvelles entreprises ?

J’ai en fait commencé ma carrière en tant que fondateur. Lorsque j’étais à NYU, j’ai fondé une entreprise appelée Published tout en travaillant simultanément sur mon diplôme en économie et en affaires.

Je prenais Uber d’un cours à l’autre, entre des réunions d’investisseurs et des réunions de clients. J’ai finalement pris la décision de refuser plus d’argent institutionnel et j’ai commencé chez Deloitte. Dès le début, j’ai reconnu à quel point les ventes aux entreprises étaient difficiles, donc je voulais m’immerger dans ce monde et devenir un expert. Bien sûr, j’ai finalement poursuivi mon parcours entrepreneurial, mais j’avais cette base de connaissances depuis le tout début.

3. Vous avez été impliqué dans le développement d’initiatives telles que l’indice de cybersécurité Team8-WisdomTree et le programme de doctorat TU-Team8 Cyber Fellows. Comment ces expériences ont-elles informé votre compréhension du développement des talents dans les industries technologiques ?

Le développement des talents commence par le leadership. Nos leaders jouent un rôle essentiel dans la formation, la promotion et le maintien de notre culture d’entreprise en incarnant nos valeurs et en motivant nos équipes à contribuer à notre mission continue.

Malgré une croissance significative, nous avons veillé à ce qu’en nous développant, notre culture reste intacte en mettant l’accent sur l’importance de nos valeurs fondamentales dans tous les aspects de nos opérations. Elles encouragent la communication ouverte, offrent des opportunités de collaboration interfonctionnelle et donnent la priorité au bien-être et à la croissance des employés.

4. À votre avis, quels sont les facteurs clés qui contribuent à l’intégration réussie des technologies émergentes dans les systèmes financiers traditionnels ?

Nous entrons dans l’ère où la plupart des services financiers seront de plus en plus délivrés en ligne, et cela signifie que les consommateurs s’attendront à ce que ce qu’ils voient soit complètement contextualisé pour eux.

La plupart des vitrines financières aujourd’hui sont numériques, mais elles ne servent pas leurs clients de manière personnalisée—c’est assez générique. La responsabilité de rassembler un profil financier numérique ne devrait pas incomber à l’individu, à la famille ou à la petite entreprise.

L’avenir de la fintech et des services financiers tournera autour de l’assemblage et de la fourniture de solutions adaptées à l’utilisateur. Les logiciels et l’IA sont également des acteurs majeurs dans cette personnalisation. Je pense que nous verrons beaucoup plus de place pour la spécialisation et l’intelligence afin de mieux servir des types de clients plus spécifiques. Ce n’est pas une question de technologie, mais de réinventer le modèle de service du point de vue du client plutôt que de la commodité du fournisseur.

5. Tout au long de votre carrière, vous avez été témoin de l’évolution de la technologie financière. Comment restez-vous en avance sur les tendances de l’industrie, et quelles stratégies employez-vous pour vous adapter aux changements rapides ?

Rester en avance dans la fintech signifie construire pour le changement, pas pour la stabilité. Nous avons conçu notre technologie pour être agile dès le départ. Une stratégie fondamentale : intégrer l’IA — pas comme un ajout, mais comme une infrastructure de base. Nous utilisons l’IA générative et le NLP pour traduire le code fiscal dense et complexe en logiciel, qui est ensuite affiné par notre équipe d’ingénieurs fiscaux.

Ce système humain dans la boucle améliore continuellement nos modèles et accélère considérablement les cycles de développement. C’est ainsi que nous avons élargi la couverture des produits et réduit le délai de mise sur le marché. Nous priorisons également des API de données robustes et sécurisées — car dans la fintech, la connectivité n’est pas juste une caractéristique, c’est un multiplicateur de force. Ces stratégies nous permettent non seulement de suivre les évolutions de l’industrie, mais aussi de les définir.

6. Pour les professionnels aspirant à avoir un impact dans la fintech et les domaines connexes, quels conseils donneriez-vous concernant la construction d’une carrière qui équilibre innovation et exécution pratique ?

En tant que personne ayant été dans l’industrie et le marché du capital-risque pendant plus d’une décennie, je pense que l’élément le plus crucial pour construire une carrière est de travailler avec des personnes formidables. Le parcours sera toujours imprévisible, mais une chose que vous pouvez contrôler est qui vous entoure. Pour les fondateurs à la recherche d’investisseurs, vous n’achetez vraiment pas seulement un partenaire commercial—trouvez quelqu’un qui vous met au défi mais complète votre ensemble de compétences en même temps.