2022 yılında, Medium her ay 2.6 milyon dolar kadar zarar ediyordu ve ücretli aboneler sürekli olarak kayboluyordu, bu yüzden bu büyük harcama, büyüme için yapılan bir yatırım bile olamaz. Şirket içinde, para harcayıp başarılı örnekler olarak tanıtılan içeriklere karşı biraz utanç duyuyorduk. Kullanıcılarımız ise daha da sertti, platformun "hızla zengin olma" gibi saçma içeriklerle dolup taştığını, hatta daha kötü içeriklerin de bulunduğunu açıkça belirttiler.
Ardından, tüm girişim sermayesi çevresinin finansman zinciri koptu. Artık kuru bank hesaplarımızı dolduracak daha fazla yatırımcının parası yoktu (elbette o zaman ki halimizle yatırım almayı hak etmiyorduk). Piyasada, karmaşık, sürekli küçülen ve maliyetleri yüksek bir yükü üstlenmek isteyen alıcı da yoktu. Ancak bu durum, karar almayı basitleştirdi: ya Medium'un kâr etmesini sağlamak ya da kapatmak.
O dönemdeki zorluklar bunlardan çok daha fazlaydı, ama neyse ki, Medium'un başarılı olmasını içtenlikle isteyen bir grup insan her zaman vardı. Bu hikayenin gidişi, yazar Kurt Vonnegut'un klasik sahnelerinden biri olan "Delikteki Adam" (Man in Hole) gibidir: Bir zamanlar her şey yolundaydı, sonra derin bir çukura düştük, nihayetinde tekrar çıkmak için çaba sarf ettik.
02 Geçmişin Parlaklığı: Minimalist Tasarım ve Yenilikçi İş Modeli
"Bahar rüzgarı başarı" aşaması, eski CEO Evan Williams'a (Ev Williams) atfedilmelidir. Bu şirketi kurdu, daha önce Blogger ve Twitter'ı da kurmuştu. Artık ikinci planda, başkan ve en büyük hissedar olarak görev yapıyor, aynı zamanda mevcut CEO'ya (yani bana) bolca mesaj göndermekten de keyif alıyor.
Ev burada iki çağa hükmetti. İlki "tasarım çağı"dır; ekip yazım platformunun görünümünü yeniden tanımladı ve kullanıcı deneyiminin her aşamasını hem sade hem de güzel hale getirdi. İkinci çağda ise, reklam modelinin zararlı teşviklerinden kurtularak, tüm içerik oluşturucuların pay alabileceği benzersiz bir paket abonelik hizmeti sunarak tamamen yeni bir iş modeli geliştirdi.
Sorun tam olarak bu iş modeliyle ilgili. İyi bir şekilde işletebilmek için, hem "daha iyi bir internet yaratma" büyük vizyonumuzu gerçekleştirmemiz, hem okuyuculara ve yazarlara iyi hizmet etmemiz, hem de sağlıklı bir ticari varlık olarak sürdürülebilir bir şekilde işletmemiz gerekiyor; ayrıca spekülatörler, sahte bilgiler ve internet trollerine karşı da direnç göstermemiz lazım. Bu gerçekten çok zor.
03 Medium'in içerik kalitesi krizi
Temmuz 2022'de, ikinci kez CEO olarak göreve başladım ve iki büyük görevi üstlendim: içerik kalitesini kurtarmak ve şirketin mali durumunu düzeltmek. Daha önce de belirttiğim gibi, mali durum "acil bir durum" haline gelmişti ve desteklediğimiz içeriklerin kalitesi de bir o kadar endişe vericiydi.
Ben devraldığımda, içerik kalitesinde tekrar tekrar denemeler yapmıştık, tıpkı "Altın Saçlı Kız" hikayesindeki gibi: Çok maliyetli yöntemler denedik, başarısız olduk; görünüşte düşük maliyetli (ama aslında büyük masraflı) yöntemler denedik, yine başarısız olduk. O "tam yerinde" dengeyi bulmamız acilen gerekiyor.
Not: "Altın Saçlı Kız" hikayesi, klasik bir İngiliz masalı olan "Altın Saçlı Kız ve Üç Ayı"ndan kaynaklanmaktadır. Bu yazıda ifade edilmek istenen, herhangi bir sistemde en iyi, tam yerinde bir denge noktası olduğu, bunun hem bir uçtaki kötü durumlardan hem de diğer uçtaki kötü durumlardan kaçınması gerektiğidir.
Adil olmak gerekirse, Medium'un içerik kalitesi birkaç kez yüksek anlar yaşadı. İlk kez 2012'den 2017'ye kadar, o zamanlar abonelik hizmetimiz bile yoktu, Medium internetin en saf, en zeki yazı evi oldu ve gerçekten fikirleri olan, paylaşacak bilgileri olan bir grup insanı bir araya getirdi. İkinci kez ise 2017'den 2021'e kadar, deneyimli medya yöneticileri ve editörlerden oluşan bir "profesyonel ordu" işe aldık ve onlara binlerce profesyonel düzeyde makale yazmaları için görev verdik.
O yüksek kaliteli profesyonel editör ekibinin dönemi, hem para meselesi hem de şirketin misyonu meselesidir. O dönemde Medium'un aktif bir kullanıcısı ve yayıncısıydım, bu misyon meselesi benim için en derin anlamı taşıyordu. Stratejik bir mantık açısından bakıldığında, profesyonelleri yüksek kaliteli içerik üretmeleri için işe almanın, ücretli abonelikleri çekmek için mantıklı olduğu görünüyor.
Ama bir topluluğun üyesi olarak hissettiğim şey şu ki, bu dışarıdan gelen "profesyonel oyuncular" bizim gibi yerel topluluk üyelerinin bireysel yazımını etkiliyor. Profesyoneller, amatör yaratıcıların sahnesini alıyor, ama aslında, biz amatör yaratıcılar platformun temelidir ve en olası olan, o benzersiz ve ticari olarak değerli kişisel deneyimleri paylaşmaktır. Medium'un en iyi durumu, profesyonel içerik yaratıcıları olmak istemeyenler için bir ses verme sahası sağlamaktır; biz buna inanıyoruz, bu sesler (yani sizin sesleriniz) genellikle en değerli hikayeleri barındırmaktadır. İnternet sadece profesyonel medya çalışanlarına, influencer'lara, spekülatörlere ve içerik yaratıcılarına ait olmamalıdır. Burada, kullanıcı ürettiği içeriğin (UGC) değerini anlayan, insanların profesyonel veya akademik görüşlerini paylaşmasının değerini bilen ve ilginç bir yaşam sürdürenlerin deneyimlerini yazıya dökmesinin değerini anlayan bir yer olmalıdır.
CEO olarak göreve başladığımda, o "profesyonel editör dönemi"nin ağır bedelini daha da derinden hissetmeye başladım. O ekip, Medium'a 760.000'den fazla ücretli üye kazandırdı, ancak büyük miktarda para kaybettirdi. Göreve geldiğimdeki en önemli işlerden biri, o dönemin bıraktığı borç çukurunu doldurmak için çaba sarf etmekti.
Profesyonel editleme döneminin ardından 18 aylık bir kalite düşüşü yaşandı. Yatırımcı Bryce Roberts'ın dediği gibi: "Ürünlerin sadece para harcadığı bir durumda, her zaman sözde 'ürün-pazar uyumu' bulunur."
O zamanlar para saçıyorduk, platformun eski kullanıcılarını teşvik ettiğimizi saflıkla düşünüyorduk. Sonradan bakınca, bu durum hiç de şaşırtıcı şekilde motivasyonu şüpheli olan yeni yazarların büyük bir kısmını çekti.
2022 yılının ortalarına gelindiğinde, okuyucular şikayetlerini dile getiriyordu; Medium'da durmaksızın devam eden "hızlı zengin olma" dolandırıcılıkları vardı; kurucu Ev de platformun "başlık sanatçıları" ile dolup taştığını ve neredeyse düşünülmeden başkalarının içeriklerinin özetlendiğini şikayet ediyordu. O zamanlar, kesinlikle işe yarayan bir "viral" taktik şuydu: Bir Wikipedia makalesi bul, ona virüs gibi yayılan bir başlık tak, abartılı ve duygusal "kardeş şiiri" (broetry) tarzında bir kez daha yaz, sonra parayı bekle. Böyle bir makale, sana 20.000 dolar kazandırabilir.
Ev'in görüşüne tamamen katılıyorum: Medium'un temeli, bir misyon odaklı şirket olmaktır. Misyonumuz "insanların anlayışını derinleştirmek". O dönemde satın aldığımız çok sayıda içerik, gerçek bir anlayıştan yoksundu ve misyonumuzdan tamamen sapmıştı. Bu da bizi düşündürmeye sevk etti: İşe neden geldiğimiz?
Kalite geliştirme ile ilgili olarak, Boost mekanizmasını tanıttık ve öneri sistemine insan filtrelemesi ve uzman yargısı ekledik. Düşünceli ve anlamlı eserleri ödüllendirmek için Ortaklık Programı'nın teşvik kurallarını ayarladık. Ayrıca, yayınların onayladıkları kaliteli içeriği doğrudan tanıtmalarına olanak tanıyan Featuring işlevini ekledik - temel ilke, okuyucuların kime güveneceklerine son karar verme hakkına sahip olmalarıdır.
Kimse bu sürecin kolay olduğunu söyleyemez, biz de bu sistemlerin şimdi mükemmel olduğunu iddia edemeyiz. Ancak, Medium'da öne çıkan makaleler, geçmişle kıyaslandığında dağlar kadar farklı. Bu, geçen yıl daha cesur bir şekilde söylememizi sağladı ki, daha iyi bir internet inşa ediyoruz - derin düşünceyi ve samimi bağlantıyı değerli gören, sahte bilgi ve karşıtlıkla parçalanan bir internet. Kimse bizi abartmakla suçlamıyor, bu da başarımızın birçok işaretinden biri.
04 İç yönetim yapısı karmaşık, dış yatırımcılar güven kaybetti.
Abyssin dibinde, Medium'un kaderine bağlı iki grup insan var: yatırımcılar ve çalışanlar. (Elbette, okuyucular, yazarlar ve editörler de var!) )
Yatırımcılar çoktan umutsuzluğa kapıldı ve bizi zor durumdan kurtarmakla ilgilenmiyorlar. Bu onların açısından oldukça normal. Zaten bazı yatırımların boşa gideceğini öngörmüşlerdi, bu gerçekleştiğinde de geri çekiliyorlar. Biz, onların yatırım portföyündeki bir başarısız örneğiz.
Ama ekibimiz, gerçeğe aykırı bir şekilde bu derinlikten çıkmak istiyor. Bence, Medium'un ruhunun özüdür, o karanlık anlarda buradaki her çalışanı motive eden. Ayrıca, o zaman durumun ne kadar zor olduğunu henüz söylemedim.
Medium'in geleceği, bu ekibin (ve gelecekte katılacak üyelerin) önümüzdeki yıllardaki özverili çabalarına bağlıdır. Ancak, tüm karar verme yetkisi ve kazanç dağılımı, çoktan ilgisini kaybetmiş olan yatırımcılara ciddi şekilde kaydırılmıştır.
Bu yatırımcılara 37 milyon dolarlık vadesi geçmiş bir borcumuz var. Herkes, bu demektir ki, kayıtlara göre iflas ettik.
Ayrıca, yatırımcılar 225 milyon dolar değerinde tasfiye önceliğine sahiptir. Bu, en yaygın başlangıç şirketi yatırım koşuludur ve basitçe, şirket tasfiye edildiğinde, yatırımcıların önce çalışanlardan tüm yatırımlarını geri almalarına izin verilir. Pazar iyi gittiğinde ve başlangıç şirketlerinin değerleri aşırı yüksek olduğunda, bu bir sorun değildir.
Ancak zor bir durumda, şirketin iflas ettiği bir ortamda, bu madde tüm çalışanlara şunu söylemekten farksızdır: Önümüzdeki birkaç yıl boyunca harcayacağınız tüm çaba, %100 oranında ortadan kaybolmuş olan yatırımcılara ait olacak. Bu, çalışanların moraline yıkıcı bir darbe vurur.
Sonuç olarak, borç verme ve tasfiye önceliği, derin bir uçuruma düşmemizin acı para bedelini temsil eden bu iki büyük dağdır. Durum aslında daha da kötü; herkesin durumu anlaması için gerçeği açıkça ortaya koymam gerekiyor.
Böylesine büyük bir yatırım almak, son derece karmaşık bir yönetim yapısına yol açtı. Belki de, ben CEO'yum, ben patronum diye düşünebilirsiniz. Ancak önemli kararlar alırken, yatırımcıların onayını almak zorundayım. Ve Medium'da bu, beş farklı yatırımcı grubunun (unutmayın ki, onlar şirkete karşı kayıtsız kaldılar) çoğunluk onayını almam gerektiği anlamına geliyor. Daha da kötü olanı, risk sermayesi fonlarının geleneksel uygulamasına göre, bu fonlar belirli bir süre çalıştıktan sonra ellerindeki varlıkları 'geri alıcılara' satmayı düşüneceklerdir. Bu, yönetim hakkımızın, kayıtsız ancak öngörülebilir davranışlara sahip bir grup yatırımcıdan, tamamen bilinmeyen ve davranışları tahmin edilemeyen bir grup yatırımcıya geçeceği anlamına geliyor.
Oh, işleri daha karmaşık hale getiren şey, başka üç şirketi de sahip olduğumuz ve yönettiğimizdir.
İşte derinliğin dibindeyiz. O zaman aldığım en iyi tavsiye şuydu: "Kahramanlık yapma." Bu söz bizden bir yatırımcıya ait. Girişimcilerin en büyük sorunu, her sorunu küçük bir zeka ile çözebileceklerini düşünmeleridir. Ancak yukarıda bahsedilen tüm zorluklar, ne kadar yaratıcı bir kurtuluş planı kurgularsak kuralım, yetenekleri işe almanın veya önemli kararlar almanın imkansızlığı nedeniyle ilerlememizi engelleyecektir. Kahraman seviyesinde bir icra gücü bile, herhangi bir yatırımcı tarafından anında boşa çıkarılabilir.
05 "Delikten" çıkmanın tek yolu: Kârlılık ve sermaye yeniden yapılandırması sağlamak
Sonunda tükenmedik, özel sermaye şirketine satılmadık ve iflas başvurusunda bulunmadık. Aksine, 2024'ün Ağustos ayından itibaren Medium kâr elde etti.
Kredörlerle kredileri yeniden müzakere etmeyi başardık, tasfiye önceliğini tamamen ortadan kaldırdık, şirket yönetim yapımızı bir yatırımcı grubu olarak basitleştirdik, iki satın alınan şirketi sattık ve üçüncü bir şirketi kapattık.
Şimdi geriye dönüp bakınca, olağanüstü zor bir görevi tamamladığımızı düşünüyorum. İçerik kalitesi sorunları nedeniyle, maliyetleri basitçe düşüremeyiz. Çünkü sadece bunu yaparsak, kar elde edebiliriz ama sattığımız içerik, kendimizi bile utandıracak bir içerik olur. Bu belki ticari bir başarıdır, ama bizim gözümüzde bu, bir misyonun başarısızlığı ve hayatın israfıdır.
Bu nedenle, kalitede yenilik yapmak için yeterli ekibi korumamız gerekiyor (yukarıda belirtildiği gibi), ancak aynı zamanda maliyetleri keskin bir şekilde azaltmalı, büyüme yolları bulmalı ve yatırımcılarla yeniden müzakere etmeliyiz.
Ekibin performansı gerçekten mükemmeldi. Bence ben de oldukça iyi iş çıkardım. Medium'a katılmadan önce, 15 yıl boyunca küçük bir şirketin CEO'su olarak görev yaptım ve kendi kurduğum şirketin kâr elde etmesini sağlamak bir mesleki gurur kaynağı olarak gördüm. Her zaman bunun girişimciliğin gerçek özü olduğuna inandım.
Ama gerçekten iki "süper gücüm" var. Birincisi, küçük bir şirketi işletme deneyimim, bana şirketin her bir bölümünü anlama fırsatı verdi; genellikle birçok işi bizzat yapmam gerektiği için. İkincisi, sosyal medya platformları alanında, muhtemelen benden daha "derin" bir Medium süper kullanıcısı bulamazsınız. Bu platformu neredeyse tüm olası kimliklerle derinlemesine kullandım: amatör yazar, fikir önderi, platformu iş tanıtımı için kullanan, günlük güncellemeler yapan bir haber yazarı ve burada üç büyük yayını oluşturan biri. Medium'un neredeyse %2'si, benim yayınlarımdan ve makalelerimden gelmektedir.
06 Kar elde etme: Abone üye sayısını artırma, maliyetleri düşürme, ekibi sadeleştirme
Yatırımcıların yeniden yapılandırılmasını sağlamak için hassas bir zamana ihtiyaç vardır: Şirket, kurtarılmayı hak edecek kadar iyi görünmeli, ancak yatırımcılara başka seçenekler sunacak kadar iyi olmamalıdır.
Bu nedenle, içerik kalitesini çözmeye başlarken, öncelikle mali sorunları çözmeye odaklanıyoruz. Bu, herkesin anladığı temel bir finansal risk: Gelirimiz giderimizi karşılamıyor, banka hesabımızın bakiyesi her ay azalıyor ve sonunda sadece sermaye tükenmesine ve iflasa yol açıyor.
Sonunda kapattığımız uçurum, 2022 Temmuz'da aylık 2,6 milyon dolar zarar etmekten, 2024 Ağustos'ta 7000 dolar kar elde etmeye kadar uzandı. O zamandan beri sürekli olarak kar ettik. Kazancımızın bir kısmını acil durumlar için rezerv olarak sakladık, ancak esasen hepsini Medium'un kendisini geliştirmeye yeniden yatırdık.
Kavram olarak (katı sayısal bir ayrım olmaksızın), bu finansal dönüşümü üç parçaya ayırıyoruz: üye artışı, maliyet düşürme, ekip küçültme.
Üyeleri artırmak. Bu kesinlikle en gurur duyduğumuz başarıdır. Göreve başladığımda, abonelerimiz azalıyordu. İçerik kalitesinin rezil olduğunu belirttiğimde, aslında kullanıcıların da aynı şekilde nefret ettiğini ve inanılmaz bir hızla abonelikten çıktıklarını kastettim. Artık durum çok farklı. Platformun kalite standartlarını yeniden şekillendirerek, insanların düşünceli ve derinlemesine yazılar için ödeme yapmaya istekli olduğunu kanıtladık. Bu, daha iyi bir internet için değerli bir güven oyu.
Maliyetleri azaltmak. Bu aynı zamanda bizim mesleki gururumuzu da artırıyor. Maliyet düşüşü esas olarak bulut hizmetleri harcamalarımızdan geliyor, aylık 1.5 milyon dolardan 900 bin dolara düştü. Bunun arkasında çok sayıda mühendislik optimizasyonu ve sıkı mali kontrol disiplinleri var. Medium içinde popüler olan bir "merdiven" sloganı var, her bir basamağa yükseldiğimizde 10 bin dolarlık bir tasarruf veya değer yarattığımız anlamına geliyor. Bu paranın büyümeden mi yoksa tasarruftan mı geldiği umurumuzda değil, bu yüzden her iki alanda da başarılı sonuçlar elde etmekten mutluluk duyuyoruz.
Takımın sadeleştirilmesi. Bu tartışmaya değer bir konu, ancak ifade etme konusunda yeterince saygılı olmak zor. Bunun son derece hassas olduğunu biliyorum. Medium'un çalışan sayısı bir zamanlar 250'ye ulaştı, şimdi ise 77. Geçmişteki işten çıkarmaların tüm tarihini tam olarak bilmiyorum, ancak bir turuna liderlik ettim. Sadece iki şey söylemek istiyorum: Birincisi, şirketin herhangi bir karar alıcısı asla işten çıkarmaları dikkate alırken aceleci davranmadı; ikincisi, kötü yönetilen bir şirket için işten çıkarmalar acı bir gerçektir. Bugün 77 çalışanı olan Medium sağlıklı bir şirket; 250 çalışan ise iflas yolunda ilerler.
Maliyetleri azaltma sürecinde, ofis kirasından acı bir ders de aldık. Kira sözleşmeleri genellikle ihtiyaç duyduğunuz zamandan birkaç yıl daha uzun olabiliyor, bu oldukça yaygındır. Ancak başka seçeneğiniz yok - bazen bir ofis kiralamak için, kasanızdaki nakit akışının destekleyebileceğinden daha uzun bir sözleşmeyi imzalamak zorunda kalıyorsunuz. Normal dönemlerde, alt kiralama piyasası mevcuttur; eğer şirketiniz kira bedelini karşılayamıyorsa, bir sonraki kiracı bulmak için devredebilirsiniz.
Ancak, her ay San Francisco'daki 120 kişilik bir ofis için 145.000 dolar ödüyoruz, ama artık ona ihtiyacımız yok. Pandemi dönemindeki birçok şirket gibi, uzaktan çalışmaya geçtik. Aynı şekilde, çalışanlarımız da Amerika'nın dört bir yanına dağıldı. Bu yüzden pandemi döneminde bu ofisi kullanamadık ve pandemi sonrasında onu ihtiyaç duyan yeterli Bay Area çalışanımız yok. Artık tamamen uzaktan çalışan bir şirket olma kararlılığındayız, ofis kavramı bizim için geçmişte kalmış bir şey.
Maalesef, neredeyse tüm firmalar aynı durumu yaşadı ve bu da kiralama pazarının aniden sıfıra inmesine neden oldu. Ev sahiplerimiz yeniden müzakere sırasında son derece sert bir tutum sergiledi, hatta kendilerine yatırım yapanlara rapor verme baskısından dolayı, binanın doluluk oranını yanlış bildirmek zorunda kalacakları konusunda şüphelenmeye başladık; boş olan ama ücret ödeyen katımızı da "dolu" olarak saymaları gerekiyordu. O 7 katlı, yaklaşık 800 çalışma alanı olan ofis binasında, genellikle her gün işte olan insan sayısı 20'nin altında olup, hiçbiri bizim çalışanımız değildi. Sözleşmeyi feshetmek için her yol denedik, hatta kalan kira bedelini peşin ödemeyi önerdik, sadece biraz mülk ve temizlik ücreti geri almak için. Ancak ev sahipleri uzun bir süre bunu reddetti, tahminimize göre, kendi borç verenleri ile borç müzakeresi yaparken, sahte bir kiracı gibi görünmeye ihtiyaçları vardı. Nihayet müzakereleri sona erdikten sonra, bir fesih bedeli ödememize izin verdiler.
07 Ne kadar zor olursa olsun bir sermaye yeniden yapılandırması yapılmalıdır.
Bu bölüm, yatırımcılarla yeniden müzakere yapma konusundadır.
Açıkçası, herhangi bir ilgili arka plana sahip olmasam da, bu berbat durumu ele alma sürecinden oldukça keyif alıyorum. Medium, meraklı insanları kendine çekiyor, ben de bunlardan biriyim. Karşımdaki bu berbat durum, teorik olarak yalnızca duyabileceğiniz ama asla deneyimleme şansınızın olmadığı bir iş senaryosunun bir örneği.
İlginç bir dönüş, dondurulmuş girişim sermayesi pazarının bize yardım etmesidir. Bu, önümüzde yalnızca iki seçeneğin olduğu anlamına geliyor: ya kapatacağız ya da kâr elde etmek için çabalayacağız. Pazar koşulları daha sağlıklı olsaydı, bize borç veren yatırımcılar muhtemelen şirketi satmamız için bizi zorlayacaklardı. Ancak o dönemdeki durgun pazar ortamında, Medium ekibi aslında en büyük kozu elinde bulunduruyordu: ya bize çalışmaya devam etme motivasyonu vereceklerdi ya da topluca ayrılacağız ve sizler tüm yatırımınızı kaybedeceksiniz.
Bu tür müzakerelere argoda "recap" denir ve "cap table"ın (şirket hisse yapısı tablosu) yeniden yapılandırılmasını ifade eder. Başlangıçta, Medium'u yeniden yapılandırma fikrine son derece karşıydım çünkü bu, ticari ilişkilere dair anlayışıma ciddi şekilde aykırıydı: başkalarının parasını aldıysanız, başkalarına para kazandırma sorumluluğu taşımalısınız.
Bu nedenle, bir zihinsel değişim sürecinden geçmem gerekiyor. Sanırım tüm girişimcilerin bu süreci yaşamaları gerekiyor; o da, bazen, hisse senedi yapısını temizlemediğiniz sürece, şirketin bir geleceği olmadığını fark etmektir.
İşbaşı yapmadan bir gün önce, yatırımcı arkadaşım Ross Fubini ile buluştum. Şirketi kurtarma planım hakkında gerçekten heyecanlıydı, ancak hemen ardından sermaye yeniden yapılandırma fikrini gündeme getirdi. Bu konuyu benimle ilk kez birisi paylaşıyordu ve o anda önceki hissedarlara bu kadar "sert" bir davranışta bulunmayacağıma kesin olarak inanıyordum. Ama o çok açıktı: Yatırımcılarla yeniden görüşme yapmadığım sürece yaptığım işlerin hepsi boşa gidecek. Yaklaşık bir yıl sonra, haklı olduğunu kabul ettim.
O zaman geriye nasıl yapılacağı meselesi kaldı. Genellikle, sermaye yeniden yapılandırması, bir şirket "ölüm tehdidi" ile karşı karşıya kaldığında, "beyaz şövalye" gibi bir dış yatırımcı tarafından yönetilir. Tüm eski hissedarların bir seçeneği vardır: ya yeni yatırımcının sunduğu şartları kabul etmek ya da şirketin fonlarının tükenip ölmesini izlemek.
Ancak dış yatırımcı seçeneklerimiz yok, hem girişim sermayesi piyasası tamamen durdu hem de iyi bir piyasada bile yatırım yapmaya değer değiliz çünkü "risk sermayesi ölçeği" büyümemiz yok.
Böylece, bu "ölüm tehditlerinin" başka iki biçimini öğrenme fırsatım oldu. Birincisi, Medium'da yayımlanan, "Önce kendi dağınıklığını temizle (Clean Up Your Own Shite First)" başlıklı bir makaleden gelmektedir.
O makalenin yatırımcısı Mark Suster, sektördeki ilişkileri koruma kaygısıyla yeni yatırımcıların aslında yeniden yapılandırmayı zorlayan "kötü adam" olmayı istemediklerini belirtti. Onlar, şirket yönetiminin önce kendilerinin harekete geçmesini tercih ediyorlar. Ve harekete geçme şekli, yönetimin topluca istifa tehdidinde bulunmasıdır.
Konuyla alakasız bir cümle eklemek gerekirse, bu benim "amatör yazımın ticari değeri" dediğimi mükemmel bir şekilde açıklıyor. Bu amatör yazarın paylaştığı sektör içgörüleri, hepimiz için milyonlarca dolar değer yarattı. Eğer bugün Medium'da ücretli bir yazar isen, o gelirinin tamamı Mark'ın bu makalesine borçlu diyebilirsin. Kullanıcı tarafından üretilen içerik (UGC) yaşasın!
Açıkçası, "yönetimin istifa ile tehdit etme" stratejisi, benim çalışma tarzımın ve deneyimimin çok ötesine geçti. Bu, sadece sermaye yeniden yapılandırmasını hiç görmediğim bir durum değil. Ben kesinlikle 200 milyon dolardan fazla bir yatırım hakkı için yatırımcılara son bir uyarı yapacak sert bir kişi değilim. Ancak, içindeki mantık oldukça açık ve sonunda bunu kabul ettim; bu yeniden yapılandırma olmadan, Medium gelecekte başarısız olacak ve bu süre zarfında yaptığım işler boşa gidecek.
Bu yüzden o yola çıkmaya başladım, yeniden yapılandırma olmadan çalışanlara teşvik verilmeyeceğini savundum, ama sonra 37 milyon dolarlık bir kredimizin vadesinin geldiğini ve birden fazla yatırımcı ile ilgili olduğunu fark ettim. Bu yüzden bu, ek bir, daha net "ölüm tehdidi" oldu.
Kredi sahiplerine sunduğum gerekçe, kredilerini hisse senedine dönüştürmeleri gerektiğidir, aksi takdirde yönetim istifa edecek ve ardından diğer yatırımcılara sermaye yeniden yapılandırma şartları sunarak onlara yeterli hisse senedi oluşturacaklardır.
Esasında, bir sermaye yeniden yapılandırması iki şeyle birlikte gerçekleşir. Yatırımcılar, tasfiye önceliği ve yönetim kararlarındaki rolleri gibi özel haklarından vazgeçerler. Ayrıca, genellikle büyük bir seyrelmeye de katlanmak zorundadırlar; bu nedenle, eğer daha önce şirketin %10'una sahiplerse, sonrasında yalnızca %1'e sahip olabilirler. Bu nedenle, sermaye yeniden yapılandırmasına bazen "değer düşürme finansman turları (cram down rounds)" denir, çünkü mevcut yatırımcıların mülkiyeti daha küçük bir havuza sıkıştırılır ve gelecekteki ekipler ve yatırımcılar için yer açılır.
Bu yeniden yapılanma, biçim olarak yeni bir finansman turu olarak paketlenmiştir. Ancak Medium, çok fazla finansman turu geçirdi; XX turu ve Z turu gibi adlandırmalarımız oldu. Bu nedenle avukatlarımız bunu "A prime turu" olarak adlandırdı ve bize tamamen yeni bir başlangıcı temsil eden bir isim verdi.
Önceki yatırımcılar için, yeniden yapılandırmada adalet dengesini sağlamaya yardımcı olan bir kısım var, yani hepsinin bu yeni finansman turuna katılma hakkı var. Yeniden yapılandırmanın şartları oldukça radikal olmasına rağmen, katılım hakkı teorik olarak eski yatırımcıların hisselerini sıfıra düşürmenizi engelleyebilir. Bizim durumumuzda, yaklaşık 113 yatırımcıdan sadece 6'sı katıldı. Bu düşük katılımın, haksız ve bizim için avantajlı şartlar sunmadığımızı açık bir şekilde gösterdiğini düşünüyorum.
Müzakere şartlarının yanı sıra, bir yeniden yapılandırmayı tamamlamak için yapılması gereken çok sayıda ilişkisel çalışma vardır: yatırımcılar, eski çalışanlar, mevcut çalışanlar.
Yatırımcılar aslında oldukça kolaydır. Bunun, başlangıç şirketi yatırımcıları hakkında birçok gerçeği doğruladığını düşünüyorum. Ne kadar üst düzey yatırımcı (bazı üst düzey isimlerimiz var) varsa, ortaklıkları o kadar güvenilir oluyor. Bu yatırımcılar, birkaç kuruş kazanmak için değil, "home run" peşinde koşan iş yapıyorlar. Bu yüzden böyle bir anlaşmadan birkaç kuruş çıkarmaya çalışmazlar. Ayrıca ilişkiler üzerine iş yapıyorlar, bu yüzden sorun çıkarmamaya çalışırlar çünkü girişimciler arasında kötü bir ün sahibi olmak istemezler. Kendimi risk sermayesi (VC) yücelticisi olarak düşünmemiştim ama bu deneyim sonrası XYZ'nin Ross'u, Upfront'un Mark'ı, Greylock, Spark ve a16z'yi yüksek bir şekilde değerlendirebiliyorum.
Tüm bunların bir teması, eski şirketlerin piyasa tarafından "silinmesi"dir. Bu, birçok Medium'un eski çalışanında da yansımıştır. Aslında, bu yıllar içinde farklı Medium ofislerinde alan kiraladığım için onlardan birçoğuyla arkadaşım. Bu eski çalışanların hisseleri de önemli ölçüde seyreltilmiş durumda, bu yüzden bazılarına telefon açtım ve mevcut hisselerinin büyük olasılıkla hiçbir değeri olmadığını, yeniden yapılandırmanın değerini sıfırdan biraz daha yüksek hale getirebileceğini açıkladım; ancak bunu yapmak, Medium'u inşa etme çabalarının boşa gitmeyeceği anlamına geliyor. Birkaç kişiye, gerçekten değerli Medium hisseleri istiyorlarsa, buraya geri dönmeleri gerektiğini de önerdim. Eğer bir girişimde çalışıyorsanız ve "hisselerin kağıdı bile değersiz" olan gruptaysanız, burada bunun genellikle neden doğru olduğunu gösteren mükemmel bir vaka çalışmanız var. Bu eski çalışanların bunu durdurmak için hiçbir gücü yoktu - telefon açmam sadece bir sorumluluk duygusuydu.
O halde geriye mevcut çalışanlar kaldı, bunlardan bazıları şirketin en erken dönemine kadar uzanan hisse senetlerine sahip. Onlar da düşük bir değere sahipler. Bir süre bu durumdan endişe ettim ama yeniden yapılanmanın mantığı sonunda ağır bastı. Yeniden yapılanmanın makul olduğunu kanıtlamak için, gelecekteki ekip için teşvik mekanizmalarını temizlediğinizi açıklamanız gerekiyor. Bu, herkesin geçmişteki çabalarının seyreltilmesi ve yalnızca gelecekteki çabalarının karşılığını alacağı anlamına geliyor. Bu nedenle, yeni bir tahsil süresi olan yeni hisse senedi bağışları verdik, ancak eski hisse senetlerini değiştiren hiçbir bağış yapmadık. Bu benim için de geçerli. Önceki hisse senetlerinin muhtemelen değersiz olduğunu açıklamak da oldukça basit: Alım satım maliyeti yüksek, devasa tasfiye önceliği altında gizleniyor ve geri ödenemeyen gecikmiş kredilere sahip bir şirkete bağlı. 'Muhtemelen' terimini kullanmamın nedeni, bir şirketin ne kadar değerli olduğunu asla bilemeyecek olmamızdır, ta ki birisi onun tamamını veya bir kısmını satın almaya çalışana kadar. Ama yeniden yapılanma sonrası mevcut tasfiye önceliği, şirketin mevcut yıllık gelirinin altında, bu yüzden hisse senetlerinin şimdi değerli olma olasılığının daha yüksek olduğunu düşünüyoruz.
Tüm bunlar, sıkıntılardan çıktığımızı simgeliyor. Temiz bir mali durumumuz, kârımız, gurur duyduğumuz bir ürünümüz ve basit bir şirket yapımız var. Avukatımızın yeni bir başlangıç yaptığımızı belirtmesini giderek daha çok takdir ediyorum.
Artık sık sık kendimize bu işi yapmamızın bir nedeni olduğunu hatırlatıyoruz. Bu işi yapmanın mantıklı bir nedeni olduğunu söyleyemem, tek nedenim okumayı ve yazmayı sevdiğim. Yıllar önce bu şirkete aşık oldum çünkü o da okumayı ve yazmayı seviyor ve şimdi sağlam bir temel üzerinde ne inşa edebileceğimizi görmek istiyorum. Burada CEO olarak üç yıldır çalışıyorum ama Medium'a aşık olmam 13 yıl oldu. Bu yüzden, iş açısından ne kadar mantıksız olursa olsun, bu şirketi kurtarmanın değerli olduğunu hissediyorum.
08 Ek
Ben sadece hikayenin içine pek uymayan bazı şeyleri kaydediyorum, bu hikaye zaten çok uzun.
Sermaye yeniden yapılandırma kararımız ile yeniden yapılandırmayı gerçekleştirmemiz arasında bir köprü kurmak için, çalışanların faydalanmasını sağlamak amacıyla bir "Kontrol Değişikliği (Change in Control, CIC)" planı yayınladık. Bu, hisse senetlerine eşdeğer bir sözleşme gibi olup, oldukça nadir bir araçtır, bu aracı kullanma gereksinimi olduğunu düşünen girişimcilerle kullandığımız belgeleri paylaşmaya istekliyim. Nihayetinde sermaye yeniden yapılandırması ile değiştirilmiş olmasına rağmen, burada çalışanların yeniden yapılandırma başarısız olursa işlerinden fayda sağladıklarından emin olmak için bir boşluğu doldurmuştur.
Takımın psikolojisini tamamen göz ardı ettim. Bu, kâra geçmenin önemli bir parçası çünkü başlangıç noktası, bir dizi başarısızlık yaşamış bir takım ve yeni gelen adamın (benim) neden sadece bir başka başarısız kişi olmadığını anlamıyorlar. Sonunda, "Müttefiklerinizi Bulun" önerisine ve planımıza güven inşa etmemiz gerektiği genel temasına, "İlk 90 Gün" (The First 90 Days) adlı kitaptan bağımlı kaldım. Son kısmı, bir "Harvard Business Review" (HBR) makalesinde okumuş gibi hissediyorum ama hangi makale olduğunu bir türlü hatırlayamıyorum.
Henüz vadesi geçmiş 12 milyon dolarlık bir kredi yok. Bu kredi, sermaye yeniden yapılandırmasının bir parçası olarak hisse senedine dönüştürüldü.
Girişim şirketlerinin değerlemesi bazen birçok gösteriş unsuru içerir. Bizim en yüksek değerlememiz 600 milyon dolara ulaştı, mevcut değerlememiz konusunda hiçbir gösterişim yok. Ama bunu sana da söylemeyeceğim, çünkü bunun diğer girişim şirketleri ile karşılaştırma için bir temel olarak kullanılmasını istemiyorum. Biz kârlıyız, onlar değil. Bu karşılaştırma noktası bizim için daha avantajlı!
View Original
This page may contain third-party content, which is provided for information purposes only (not representations/warranties) and should not be considered as an endorsement of its views by Gate, nor as financial or professional advice. See Disclaimer for details.
CEO Değerlendirmesi: Aylık 2.6 milyon dolar zarar etmekten kâra nasıl geçildi, Medium nasıl "kolunu keserek hayatta kaldı"?
01 Giriş: Düşüp delikten çıkmak
2022 yılında, Medium her ay 2.6 milyon dolar kadar zarar ediyordu ve ücretli aboneler sürekli olarak kayboluyordu, bu yüzden bu büyük harcama, büyüme için yapılan bir yatırım bile olamaz. Şirket içinde, para harcayıp başarılı örnekler olarak tanıtılan içeriklere karşı biraz utanç duyuyorduk. Kullanıcılarımız ise daha da sertti, platformun "hızla zengin olma" gibi saçma içeriklerle dolup taştığını, hatta daha kötü içeriklerin de bulunduğunu açıkça belirttiler.
Ardından, tüm girişim sermayesi çevresinin finansman zinciri koptu. Artık kuru bank hesaplarımızı dolduracak daha fazla yatırımcının parası yoktu (elbette o zaman ki halimizle yatırım almayı hak etmiyorduk). Piyasada, karmaşık, sürekli küçülen ve maliyetleri yüksek bir yükü üstlenmek isteyen alıcı da yoktu. Ancak bu durum, karar almayı basitleştirdi: ya Medium'un kâr etmesini sağlamak ya da kapatmak.
O dönemdeki zorluklar bunlardan çok daha fazlaydı, ama neyse ki, Medium'un başarılı olmasını içtenlikle isteyen bir grup insan her zaman vardı. Bu hikayenin gidişi, yazar Kurt Vonnegut'un klasik sahnelerinden biri olan "Delikteki Adam" (Man in Hole) gibidir: Bir zamanlar her şey yolundaydı, sonra derin bir çukura düştük, nihayetinde tekrar çıkmak için çaba sarf ettik.
02 Geçmişin Parlaklığı: Minimalist Tasarım ve Yenilikçi İş Modeli
"Bahar rüzgarı başarı" aşaması, eski CEO Evan Williams'a (Ev Williams) atfedilmelidir. Bu şirketi kurdu, daha önce Blogger ve Twitter'ı da kurmuştu. Artık ikinci planda, başkan ve en büyük hissedar olarak görev yapıyor, aynı zamanda mevcut CEO'ya (yani bana) bolca mesaj göndermekten de keyif alıyor.
Ev burada iki çağa hükmetti. İlki "tasarım çağı"dır; ekip yazım platformunun görünümünü yeniden tanımladı ve kullanıcı deneyiminin her aşamasını hem sade hem de güzel hale getirdi. İkinci çağda ise, reklam modelinin zararlı teşviklerinden kurtularak, tüm içerik oluşturucuların pay alabileceği benzersiz bir paket abonelik hizmeti sunarak tamamen yeni bir iş modeli geliştirdi.
Sorun tam olarak bu iş modeliyle ilgili. İyi bir şekilde işletebilmek için, hem "daha iyi bir internet yaratma" büyük vizyonumuzu gerçekleştirmemiz, hem okuyuculara ve yazarlara iyi hizmet etmemiz, hem de sağlıklı bir ticari varlık olarak sürdürülebilir bir şekilde işletmemiz gerekiyor; ayrıca spekülatörler, sahte bilgiler ve internet trollerine karşı da direnç göstermemiz lazım. Bu gerçekten çok zor.
03 Medium'in içerik kalitesi krizi
Temmuz 2022'de, ikinci kez CEO olarak göreve başladım ve iki büyük görevi üstlendim: içerik kalitesini kurtarmak ve şirketin mali durumunu düzeltmek. Daha önce de belirttiğim gibi, mali durum "acil bir durum" haline gelmişti ve desteklediğimiz içeriklerin kalitesi de bir o kadar endişe vericiydi.
Ben devraldığımda, içerik kalitesinde tekrar tekrar denemeler yapmıştık, tıpkı "Altın Saçlı Kız" hikayesindeki gibi: Çok maliyetli yöntemler denedik, başarısız olduk; görünüşte düşük maliyetli (ama aslında büyük masraflı) yöntemler denedik, yine başarısız olduk. O "tam yerinde" dengeyi bulmamız acilen gerekiyor.
Not: "Altın Saçlı Kız" hikayesi, klasik bir İngiliz masalı olan "Altın Saçlı Kız ve Üç Ayı"ndan kaynaklanmaktadır. Bu yazıda ifade edilmek istenen, herhangi bir sistemde en iyi, tam yerinde bir denge noktası olduğu, bunun hem bir uçtaki kötü durumlardan hem de diğer uçtaki kötü durumlardan kaçınması gerektiğidir.
Adil olmak gerekirse, Medium'un içerik kalitesi birkaç kez yüksek anlar yaşadı. İlk kez 2012'den 2017'ye kadar, o zamanlar abonelik hizmetimiz bile yoktu, Medium internetin en saf, en zeki yazı evi oldu ve gerçekten fikirleri olan, paylaşacak bilgileri olan bir grup insanı bir araya getirdi. İkinci kez ise 2017'den 2021'e kadar, deneyimli medya yöneticileri ve editörlerden oluşan bir "profesyonel ordu" işe aldık ve onlara binlerce profesyonel düzeyde makale yazmaları için görev verdik.
O yüksek kaliteli profesyonel editör ekibinin dönemi, hem para meselesi hem de şirketin misyonu meselesidir. O dönemde Medium'un aktif bir kullanıcısı ve yayıncısıydım, bu misyon meselesi benim için en derin anlamı taşıyordu. Stratejik bir mantık açısından bakıldığında, profesyonelleri yüksek kaliteli içerik üretmeleri için işe almanın, ücretli abonelikleri çekmek için mantıklı olduğu görünüyor.
Ama bir topluluğun üyesi olarak hissettiğim şey şu ki, bu dışarıdan gelen "profesyonel oyuncular" bizim gibi yerel topluluk üyelerinin bireysel yazımını etkiliyor. Profesyoneller, amatör yaratıcıların sahnesini alıyor, ama aslında, biz amatör yaratıcılar platformun temelidir ve en olası olan, o benzersiz ve ticari olarak değerli kişisel deneyimleri paylaşmaktır. Medium'un en iyi durumu, profesyonel içerik yaratıcıları olmak istemeyenler için bir ses verme sahası sağlamaktır; biz buna inanıyoruz, bu sesler (yani sizin sesleriniz) genellikle en değerli hikayeleri barındırmaktadır. İnternet sadece profesyonel medya çalışanlarına, influencer'lara, spekülatörlere ve içerik yaratıcılarına ait olmamalıdır. Burada, kullanıcı ürettiği içeriğin (UGC) değerini anlayan, insanların profesyonel veya akademik görüşlerini paylaşmasının değerini bilen ve ilginç bir yaşam sürdürenlerin deneyimlerini yazıya dökmesinin değerini anlayan bir yer olmalıdır.
CEO olarak göreve başladığımda, o "profesyonel editör dönemi"nin ağır bedelini daha da derinden hissetmeye başladım. O ekip, Medium'a 760.000'den fazla ücretli üye kazandırdı, ancak büyük miktarda para kaybettirdi. Göreve geldiğimdeki en önemli işlerden biri, o dönemin bıraktığı borç çukurunu doldurmak için çaba sarf etmekti.
Profesyonel editleme döneminin ardından 18 aylık bir kalite düşüşü yaşandı. Yatırımcı Bryce Roberts'ın dediği gibi: "Ürünlerin sadece para harcadığı bir durumda, her zaman sözde 'ürün-pazar uyumu' bulunur."
O zamanlar para saçıyorduk, platformun eski kullanıcılarını teşvik ettiğimizi saflıkla düşünüyorduk. Sonradan bakınca, bu durum hiç de şaşırtıcı şekilde motivasyonu şüpheli olan yeni yazarların büyük bir kısmını çekti.
2022 yılının ortalarına gelindiğinde, okuyucular şikayetlerini dile getiriyordu; Medium'da durmaksızın devam eden "hızlı zengin olma" dolandırıcılıkları vardı; kurucu Ev de platformun "başlık sanatçıları" ile dolup taştığını ve neredeyse düşünülmeden başkalarının içeriklerinin özetlendiğini şikayet ediyordu. O zamanlar, kesinlikle işe yarayan bir "viral" taktik şuydu: Bir Wikipedia makalesi bul, ona virüs gibi yayılan bir başlık tak, abartılı ve duygusal "kardeş şiiri" (broetry) tarzında bir kez daha yaz, sonra parayı bekle. Böyle bir makale, sana 20.000 dolar kazandırabilir.
Ev'in görüşüne tamamen katılıyorum: Medium'un temeli, bir misyon odaklı şirket olmaktır. Misyonumuz "insanların anlayışını derinleştirmek". O dönemde satın aldığımız çok sayıda içerik, gerçek bir anlayıştan yoksundu ve misyonumuzdan tamamen sapmıştı. Bu da bizi düşündürmeye sevk etti: İşe neden geldiğimiz?
Kalite geliştirme ile ilgili olarak, Boost mekanizmasını tanıttık ve öneri sistemine insan filtrelemesi ve uzman yargısı ekledik. Düşünceli ve anlamlı eserleri ödüllendirmek için Ortaklık Programı'nın teşvik kurallarını ayarladık. Ayrıca, yayınların onayladıkları kaliteli içeriği doğrudan tanıtmalarına olanak tanıyan Featuring işlevini ekledik - temel ilke, okuyucuların kime güveneceklerine son karar verme hakkına sahip olmalarıdır.
Kimse bu sürecin kolay olduğunu söyleyemez, biz de bu sistemlerin şimdi mükemmel olduğunu iddia edemeyiz. Ancak, Medium'da öne çıkan makaleler, geçmişle kıyaslandığında dağlar kadar farklı. Bu, geçen yıl daha cesur bir şekilde söylememizi sağladı ki, daha iyi bir internet inşa ediyoruz - derin düşünceyi ve samimi bağlantıyı değerli gören, sahte bilgi ve karşıtlıkla parçalanan bir internet. Kimse bizi abartmakla suçlamıyor, bu da başarımızın birçok işaretinden biri.
04 İç yönetim yapısı karmaşık, dış yatırımcılar güven kaybetti.
Abyssin dibinde, Medium'un kaderine bağlı iki grup insan var: yatırımcılar ve çalışanlar. (Elbette, okuyucular, yazarlar ve editörler de var!) )
Yatırımcılar çoktan umutsuzluğa kapıldı ve bizi zor durumdan kurtarmakla ilgilenmiyorlar. Bu onların açısından oldukça normal. Zaten bazı yatırımların boşa gideceğini öngörmüşlerdi, bu gerçekleştiğinde de geri çekiliyorlar. Biz, onların yatırım portföyündeki bir başarısız örneğiz.
Ama ekibimiz, gerçeğe aykırı bir şekilde bu derinlikten çıkmak istiyor. Bence, Medium'un ruhunun özüdür, o karanlık anlarda buradaki her çalışanı motive eden. Ayrıca, o zaman durumun ne kadar zor olduğunu henüz söylemedim.
Medium'in geleceği, bu ekibin (ve gelecekte katılacak üyelerin) önümüzdeki yıllardaki özverili çabalarına bağlıdır. Ancak, tüm karar verme yetkisi ve kazanç dağılımı, çoktan ilgisini kaybetmiş olan yatırımcılara ciddi şekilde kaydırılmıştır.
Bu yatırımcılara 37 milyon dolarlık vadesi geçmiş bir borcumuz var. Herkes, bu demektir ki, kayıtlara göre iflas ettik.
Ayrıca, yatırımcılar 225 milyon dolar değerinde tasfiye önceliğine sahiptir. Bu, en yaygın başlangıç şirketi yatırım koşuludur ve basitçe, şirket tasfiye edildiğinde, yatırımcıların önce çalışanlardan tüm yatırımlarını geri almalarına izin verilir. Pazar iyi gittiğinde ve başlangıç şirketlerinin değerleri aşırı yüksek olduğunda, bu bir sorun değildir.
Ancak zor bir durumda, şirketin iflas ettiği bir ortamda, bu madde tüm çalışanlara şunu söylemekten farksızdır: Önümüzdeki birkaç yıl boyunca harcayacağınız tüm çaba, %100 oranında ortadan kaybolmuş olan yatırımcılara ait olacak. Bu, çalışanların moraline yıkıcı bir darbe vurur.
Sonuç olarak, borç verme ve tasfiye önceliği, derin bir uçuruma düşmemizin acı para bedelini temsil eden bu iki büyük dağdır. Durum aslında daha da kötü; herkesin durumu anlaması için gerçeği açıkça ortaya koymam gerekiyor.
Böylesine büyük bir yatırım almak, son derece karmaşık bir yönetim yapısına yol açtı. Belki de, ben CEO'yum, ben patronum diye düşünebilirsiniz. Ancak önemli kararlar alırken, yatırımcıların onayını almak zorundayım. Ve Medium'da bu, beş farklı yatırımcı grubunun (unutmayın ki, onlar şirkete karşı kayıtsız kaldılar) çoğunluk onayını almam gerektiği anlamına geliyor. Daha da kötü olanı, risk sermayesi fonlarının geleneksel uygulamasına göre, bu fonlar belirli bir süre çalıştıktan sonra ellerindeki varlıkları 'geri alıcılara' satmayı düşüneceklerdir. Bu, yönetim hakkımızın, kayıtsız ancak öngörülebilir davranışlara sahip bir grup yatırımcıdan, tamamen bilinmeyen ve davranışları tahmin edilemeyen bir grup yatırımcıya geçeceği anlamına geliyor.
Oh, işleri daha karmaşık hale getiren şey, başka üç şirketi de sahip olduğumuz ve yönettiğimizdir.
İşte derinliğin dibindeyiz. O zaman aldığım en iyi tavsiye şuydu: "Kahramanlık yapma." Bu söz bizden bir yatırımcıya ait. Girişimcilerin en büyük sorunu, her sorunu küçük bir zeka ile çözebileceklerini düşünmeleridir. Ancak yukarıda bahsedilen tüm zorluklar, ne kadar yaratıcı bir kurtuluş planı kurgularsak kuralım, yetenekleri işe almanın veya önemli kararlar almanın imkansızlığı nedeniyle ilerlememizi engelleyecektir. Kahraman seviyesinde bir icra gücü bile, herhangi bir yatırımcı tarafından anında boşa çıkarılabilir.
05 "Delikten" çıkmanın tek yolu: Kârlılık ve sermaye yeniden yapılandırması sağlamak
Sonunda tükenmedik, özel sermaye şirketine satılmadık ve iflas başvurusunda bulunmadık. Aksine, 2024'ün Ağustos ayından itibaren Medium kâr elde etti.
Kredörlerle kredileri yeniden müzakere etmeyi başardık, tasfiye önceliğini tamamen ortadan kaldırdık, şirket yönetim yapımızı bir yatırımcı grubu olarak basitleştirdik, iki satın alınan şirketi sattık ve üçüncü bir şirketi kapattık.
Şimdi geriye dönüp bakınca, olağanüstü zor bir görevi tamamladığımızı düşünüyorum. İçerik kalitesi sorunları nedeniyle, maliyetleri basitçe düşüremeyiz. Çünkü sadece bunu yaparsak, kar elde edebiliriz ama sattığımız içerik, kendimizi bile utandıracak bir içerik olur. Bu belki ticari bir başarıdır, ama bizim gözümüzde bu, bir misyonun başarısızlığı ve hayatın israfıdır.
Bu nedenle, kalitede yenilik yapmak için yeterli ekibi korumamız gerekiyor (yukarıda belirtildiği gibi), ancak aynı zamanda maliyetleri keskin bir şekilde azaltmalı, büyüme yolları bulmalı ve yatırımcılarla yeniden müzakere etmeliyiz.
Ekibin performansı gerçekten mükemmeldi. Bence ben de oldukça iyi iş çıkardım. Medium'a katılmadan önce, 15 yıl boyunca küçük bir şirketin CEO'su olarak görev yaptım ve kendi kurduğum şirketin kâr elde etmesini sağlamak bir mesleki gurur kaynağı olarak gördüm. Her zaman bunun girişimciliğin gerçek özü olduğuna inandım.
Ama gerçekten iki "süper gücüm" var. Birincisi, küçük bir şirketi işletme deneyimim, bana şirketin her bir bölümünü anlama fırsatı verdi; genellikle birçok işi bizzat yapmam gerektiği için. İkincisi, sosyal medya platformları alanında, muhtemelen benden daha "derin" bir Medium süper kullanıcısı bulamazsınız. Bu platformu neredeyse tüm olası kimliklerle derinlemesine kullandım: amatör yazar, fikir önderi, platformu iş tanıtımı için kullanan, günlük güncellemeler yapan bir haber yazarı ve burada üç büyük yayını oluşturan biri. Medium'un neredeyse %2'si, benim yayınlarımdan ve makalelerimden gelmektedir.
06 Kar elde etme: Abone üye sayısını artırma, maliyetleri düşürme, ekibi sadeleştirme
Yatırımcıların yeniden yapılandırılmasını sağlamak için hassas bir zamana ihtiyaç vardır: Şirket, kurtarılmayı hak edecek kadar iyi görünmeli, ancak yatırımcılara başka seçenekler sunacak kadar iyi olmamalıdır.
Bu nedenle, içerik kalitesini çözmeye başlarken, öncelikle mali sorunları çözmeye odaklanıyoruz. Bu, herkesin anladığı temel bir finansal risk: Gelirimiz giderimizi karşılamıyor, banka hesabımızın bakiyesi her ay azalıyor ve sonunda sadece sermaye tükenmesine ve iflasa yol açıyor.
Sonunda kapattığımız uçurum, 2022 Temmuz'da aylık 2,6 milyon dolar zarar etmekten, 2024 Ağustos'ta 7000 dolar kar elde etmeye kadar uzandı. O zamandan beri sürekli olarak kar ettik. Kazancımızın bir kısmını acil durumlar için rezerv olarak sakladık, ancak esasen hepsini Medium'un kendisini geliştirmeye yeniden yatırdık.
Kavram olarak (katı sayısal bir ayrım olmaksızın), bu finansal dönüşümü üç parçaya ayırıyoruz: üye artışı, maliyet düşürme, ekip küçültme.
Üyeleri artırmak. Bu kesinlikle en gurur duyduğumuz başarıdır. Göreve başladığımda, abonelerimiz azalıyordu. İçerik kalitesinin rezil olduğunu belirttiğimde, aslında kullanıcıların da aynı şekilde nefret ettiğini ve inanılmaz bir hızla abonelikten çıktıklarını kastettim. Artık durum çok farklı. Platformun kalite standartlarını yeniden şekillendirerek, insanların düşünceli ve derinlemesine yazılar için ödeme yapmaya istekli olduğunu kanıtladık. Bu, daha iyi bir internet için değerli bir güven oyu.
Maliyetleri azaltmak. Bu aynı zamanda bizim mesleki gururumuzu da artırıyor. Maliyet düşüşü esas olarak bulut hizmetleri harcamalarımızdan geliyor, aylık 1.5 milyon dolardan 900 bin dolara düştü. Bunun arkasında çok sayıda mühendislik optimizasyonu ve sıkı mali kontrol disiplinleri var. Medium içinde popüler olan bir "merdiven" sloganı var, her bir basamağa yükseldiğimizde 10 bin dolarlık bir tasarruf veya değer yarattığımız anlamına geliyor. Bu paranın büyümeden mi yoksa tasarruftan mı geldiği umurumuzda değil, bu yüzden her iki alanda da başarılı sonuçlar elde etmekten mutluluk duyuyoruz.
Takımın sadeleştirilmesi. Bu tartışmaya değer bir konu, ancak ifade etme konusunda yeterince saygılı olmak zor. Bunun son derece hassas olduğunu biliyorum. Medium'un çalışan sayısı bir zamanlar 250'ye ulaştı, şimdi ise 77. Geçmişteki işten çıkarmaların tüm tarihini tam olarak bilmiyorum, ancak bir turuna liderlik ettim. Sadece iki şey söylemek istiyorum: Birincisi, şirketin herhangi bir karar alıcısı asla işten çıkarmaları dikkate alırken aceleci davranmadı; ikincisi, kötü yönetilen bir şirket için işten çıkarmalar acı bir gerçektir. Bugün 77 çalışanı olan Medium sağlıklı bir şirket; 250 çalışan ise iflas yolunda ilerler.
Maliyetleri azaltma sürecinde, ofis kirasından acı bir ders de aldık. Kira sözleşmeleri genellikle ihtiyaç duyduğunuz zamandan birkaç yıl daha uzun olabiliyor, bu oldukça yaygındır. Ancak başka seçeneğiniz yok - bazen bir ofis kiralamak için, kasanızdaki nakit akışının destekleyebileceğinden daha uzun bir sözleşmeyi imzalamak zorunda kalıyorsunuz. Normal dönemlerde, alt kiralama piyasası mevcuttur; eğer şirketiniz kira bedelini karşılayamıyorsa, bir sonraki kiracı bulmak için devredebilirsiniz.
Ancak, her ay San Francisco'daki 120 kişilik bir ofis için 145.000 dolar ödüyoruz, ama artık ona ihtiyacımız yok. Pandemi dönemindeki birçok şirket gibi, uzaktan çalışmaya geçtik. Aynı şekilde, çalışanlarımız da Amerika'nın dört bir yanına dağıldı. Bu yüzden pandemi döneminde bu ofisi kullanamadık ve pandemi sonrasında onu ihtiyaç duyan yeterli Bay Area çalışanımız yok. Artık tamamen uzaktan çalışan bir şirket olma kararlılığındayız, ofis kavramı bizim için geçmişte kalmış bir şey.
Maalesef, neredeyse tüm firmalar aynı durumu yaşadı ve bu da kiralama pazarının aniden sıfıra inmesine neden oldu. Ev sahiplerimiz yeniden müzakere sırasında son derece sert bir tutum sergiledi, hatta kendilerine yatırım yapanlara rapor verme baskısından dolayı, binanın doluluk oranını yanlış bildirmek zorunda kalacakları konusunda şüphelenmeye başladık; boş olan ama ücret ödeyen katımızı da "dolu" olarak saymaları gerekiyordu. O 7 katlı, yaklaşık 800 çalışma alanı olan ofis binasında, genellikle her gün işte olan insan sayısı 20'nin altında olup, hiçbiri bizim çalışanımız değildi. Sözleşmeyi feshetmek için her yol denedik, hatta kalan kira bedelini peşin ödemeyi önerdik, sadece biraz mülk ve temizlik ücreti geri almak için. Ancak ev sahipleri uzun bir süre bunu reddetti, tahminimize göre, kendi borç verenleri ile borç müzakeresi yaparken, sahte bir kiracı gibi görünmeye ihtiyaçları vardı. Nihayet müzakereleri sona erdikten sonra, bir fesih bedeli ödememize izin verdiler.
07 Ne kadar zor olursa olsun bir sermaye yeniden yapılandırması yapılmalıdır.
Bu bölüm, yatırımcılarla yeniden müzakere yapma konusundadır.
Açıkçası, herhangi bir ilgili arka plana sahip olmasam da, bu berbat durumu ele alma sürecinden oldukça keyif alıyorum. Medium, meraklı insanları kendine çekiyor, ben de bunlardan biriyim. Karşımdaki bu berbat durum, teorik olarak yalnızca duyabileceğiniz ama asla deneyimleme şansınızın olmadığı bir iş senaryosunun bir örneği.
İlginç bir dönüş, dondurulmuş girişim sermayesi pazarının bize yardım etmesidir. Bu, önümüzde yalnızca iki seçeneğin olduğu anlamına geliyor: ya kapatacağız ya da kâr elde etmek için çabalayacağız. Pazar koşulları daha sağlıklı olsaydı, bize borç veren yatırımcılar muhtemelen şirketi satmamız için bizi zorlayacaklardı. Ancak o dönemdeki durgun pazar ortamında, Medium ekibi aslında en büyük kozu elinde bulunduruyordu: ya bize çalışmaya devam etme motivasyonu vereceklerdi ya da topluca ayrılacağız ve sizler tüm yatırımınızı kaybedeceksiniz.
Bu tür müzakerelere argoda "recap" denir ve "cap table"ın (şirket hisse yapısı tablosu) yeniden yapılandırılmasını ifade eder. Başlangıçta, Medium'u yeniden yapılandırma fikrine son derece karşıydım çünkü bu, ticari ilişkilere dair anlayışıma ciddi şekilde aykırıydı: başkalarının parasını aldıysanız, başkalarına para kazandırma sorumluluğu taşımalısınız.
Bu nedenle, bir zihinsel değişim sürecinden geçmem gerekiyor. Sanırım tüm girişimcilerin bu süreci yaşamaları gerekiyor; o da, bazen, hisse senedi yapısını temizlemediğiniz sürece, şirketin bir geleceği olmadığını fark etmektir.
İşbaşı yapmadan bir gün önce, yatırımcı arkadaşım Ross Fubini ile buluştum. Şirketi kurtarma planım hakkında gerçekten heyecanlıydı, ancak hemen ardından sermaye yeniden yapılandırma fikrini gündeme getirdi. Bu konuyu benimle ilk kez birisi paylaşıyordu ve o anda önceki hissedarlara bu kadar "sert" bir davranışta bulunmayacağıma kesin olarak inanıyordum. Ama o çok açıktı: Yatırımcılarla yeniden görüşme yapmadığım sürece yaptığım işlerin hepsi boşa gidecek. Yaklaşık bir yıl sonra, haklı olduğunu kabul ettim.
O zaman geriye nasıl yapılacağı meselesi kaldı. Genellikle, sermaye yeniden yapılandırması, bir şirket "ölüm tehdidi" ile karşı karşıya kaldığında, "beyaz şövalye" gibi bir dış yatırımcı tarafından yönetilir. Tüm eski hissedarların bir seçeneği vardır: ya yeni yatırımcının sunduğu şartları kabul etmek ya da şirketin fonlarının tükenip ölmesini izlemek.
Ancak dış yatırımcı seçeneklerimiz yok, hem girişim sermayesi piyasası tamamen durdu hem de iyi bir piyasada bile yatırım yapmaya değer değiliz çünkü "risk sermayesi ölçeği" büyümemiz yok.
Böylece, bu "ölüm tehditlerinin" başka iki biçimini öğrenme fırsatım oldu. Birincisi, Medium'da yayımlanan, "Önce kendi dağınıklığını temizle (Clean Up Your Own Shite First)" başlıklı bir makaleden gelmektedir.
O makalenin yatırımcısı Mark Suster, sektördeki ilişkileri koruma kaygısıyla yeni yatırımcıların aslında yeniden yapılandırmayı zorlayan "kötü adam" olmayı istemediklerini belirtti. Onlar, şirket yönetiminin önce kendilerinin harekete geçmesini tercih ediyorlar. Ve harekete geçme şekli, yönetimin topluca istifa tehdidinde bulunmasıdır.
Konuyla alakasız bir cümle eklemek gerekirse, bu benim "amatör yazımın ticari değeri" dediğimi mükemmel bir şekilde açıklıyor. Bu amatör yazarın paylaştığı sektör içgörüleri, hepimiz için milyonlarca dolar değer yarattı. Eğer bugün Medium'da ücretli bir yazar isen, o gelirinin tamamı Mark'ın bu makalesine borçlu diyebilirsin. Kullanıcı tarafından üretilen içerik (UGC) yaşasın!
Açıkçası, "yönetimin istifa ile tehdit etme" stratejisi, benim çalışma tarzımın ve deneyimimin çok ötesine geçti. Bu, sadece sermaye yeniden yapılandırmasını hiç görmediğim bir durum değil. Ben kesinlikle 200 milyon dolardan fazla bir yatırım hakkı için yatırımcılara son bir uyarı yapacak sert bir kişi değilim. Ancak, içindeki mantık oldukça açık ve sonunda bunu kabul ettim; bu yeniden yapılandırma olmadan, Medium gelecekte başarısız olacak ve bu süre zarfında yaptığım işler boşa gidecek.
Bu yüzden o yola çıkmaya başladım, yeniden yapılandırma olmadan çalışanlara teşvik verilmeyeceğini savundum, ama sonra 37 milyon dolarlık bir kredimizin vadesinin geldiğini ve birden fazla yatırımcı ile ilgili olduğunu fark ettim. Bu yüzden bu, ek bir, daha net "ölüm tehdidi" oldu.
Kredi sahiplerine sunduğum gerekçe, kredilerini hisse senedine dönüştürmeleri gerektiğidir, aksi takdirde yönetim istifa edecek ve ardından diğer yatırımcılara sermaye yeniden yapılandırma şartları sunarak onlara yeterli hisse senedi oluşturacaklardır.
Esasında, bir sermaye yeniden yapılandırması iki şeyle birlikte gerçekleşir. Yatırımcılar, tasfiye önceliği ve yönetim kararlarındaki rolleri gibi özel haklarından vazgeçerler. Ayrıca, genellikle büyük bir seyrelmeye de katlanmak zorundadırlar; bu nedenle, eğer daha önce şirketin %10'una sahiplerse, sonrasında yalnızca %1'e sahip olabilirler. Bu nedenle, sermaye yeniden yapılandırmasına bazen "değer düşürme finansman turları (cram down rounds)" denir, çünkü mevcut yatırımcıların mülkiyeti daha küçük bir havuza sıkıştırılır ve gelecekteki ekipler ve yatırımcılar için yer açılır.
Bu yeniden yapılanma, biçim olarak yeni bir finansman turu olarak paketlenmiştir. Ancak Medium, çok fazla finansman turu geçirdi; XX turu ve Z turu gibi adlandırmalarımız oldu. Bu nedenle avukatlarımız bunu "A prime turu" olarak adlandırdı ve bize tamamen yeni bir başlangıcı temsil eden bir isim verdi.
Önceki yatırımcılar için, yeniden yapılandırmada adalet dengesini sağlamaya yardımcı olan bir kısım var, yani hepsinin bu yeni finansman turuna katılma hakkı var. Yeniden yapılandırmanın şartları oldukça radikal olmasına rağmen, katılım hakkı teorik olarak eski yatırımcıların hisselerini sıfıra düşürmenizi engelleyebilir. Bizim durumumuzda, yaklaşık 113 yatırımcıdan sadece 6'sı katıldı. Bu düşük katılımın, haksız ve bizim için avantajlı şartlar sunmadığımızı açık bir şekilde gösterdiğini düşünüyorum.
Müzakere şartlarının yanı sıra, bir yeniden yapılandırmayı tamamlamak için yapılması gereken çok sayıda ilişkisel çalışma vardır: yatırımcılar, eski çalışanlar, mevcut çalışanlar.
Yatırımcılar aslında oldukça kolaydır. Bunun, başlangıç şirketi yatırımcıları hakkında birçok gerçeği doğruladığını düşünüyorum. Ne kadar üst düzey yatırımcı (bazı üst düzey isimlerimiz var) varsa, ortaklıkları o kadar güvenilir oluyor. Bu yatırımcılar, birkaç kuruş kazanmak için değil, "home run" peşinde koşan iş yapıyorlar. Bu yüzden böyle bir anlaşmadan birkaç kuruş çıkarmaya çalışmazlar. Ayrıca ilişkiler üzerine iş yapıyorlar, bu yüzden sorun çıkarmamaya çalışırlar çünkü girişimciler arasında kötü bir ün sahibi olmak istemezler. Kendimi risk sermayesi (VC) yücelticisi olarak düşünmemiştim ama bu deneyim sonrası XYZ'nin Ross'u, Upfront'un Mark'ı, Greylock, Spark ve a16z'yi yüksek bir şekilde değerlendirebiliyorum.
Tüm bunların bir teması, eski şirketlerin piyasa tarafından "silinmesi"dir. Bu, birçok Medium'un eski çalışanında da yansımıştır. Aslında, bu yıllar içinde farklı Medium ofislerinde alan kiraladığım için onlardan birçoğuyla arkadaşım. Bu eski çalışanların hisseleri de önemli ölçüde seyreltilmiş durumda, bu yüzden bazılarına telefon açtım ve mevcut hisselerinin büyük olasılıkla hiçbir değeri olmadığını, yeniden yapılandırmanın değerini sıfırdan biraz daha yüksek hale getirebileceğini açıkladım; ancak bunu yapmak, Medium'u inşa etme çabalarının boşa gitmeyeceği anlamına geliyor. Birkaç kişiye, gerçekten değerli Medium hisseleri istiyorlarsa, buraya geri dönmeleri gerektiğini de önerdim. Eğer bir girişimde çalışıyorsanız ve "hisselerin kağıdı bile değersiz" olan gruptaysanız, burada bunun genellikle neden doğru olduğunu gösteren mükemmel bir vaka çalışmanız var. Bu eski çalışanların bunu durdurmak için hiçbir gücü yoktu - telefon açmam sadece bir sorumluluk duygusuydu.
O halde geriye mevcut çalışanlar kaldı, bunlardan bazıları şirketin en erken dönemine kadar uzanan hisse senetlerine sahip. Onlar da düşük bir değere sahipler. Bir süre bu durumdan endişe ettim ama yeniden yapılanmanın mantığı sonunda ağır bastı. Yeniden yapılanmanın makul olduğunu kanıtlamak için, gelecekteki ekip için teşvik mekanizmalarını temizlediğinizi açıklamanız gerekiyor. Bu, herkesin geçmişteki çabalarının seyreltilmesi ve yalnızca gelecekteki çabalarının karşılığını alacağı anlamına geliyor. Bu nedenle, yeni bir tahsil süresi olan yeni hisse senedi bağışları verdik, ancak eski hisse senetlerini değiştiren hiçbir bağış yapmadık. Bu benim için de geçerli. Önceki hisse senetlerinin muhtemelen değersiz olduğunu açıklamak da oldukça basit: Alım satım maliyeti yüksek, devasa tasfiye önceliği altında gizleniyor ve geri ödenemeyen gecikmiş kredilere sahip bir şirkete bağlı. 'Muhtemelen' terimini kullanmamın nedeni, bir şirketin ne kadar değerli olduğunu asla bilemeyecek olmamızdır, ta ki birisi onun tamamını veya bir kısmını satın almaya çalışana kadar. Ama yeniden yapılanma sonrası mevcut tasfiye önceliği, şirketin mevcut yıllık gelirinin altında, bu yüzden hisse senetlerinin şimdi değerli olma olasılığının daha yüksek olduğunu düşünüyoruz.
Tüm bunlar, sıkıntılardan çıktığımızı simgeliyor. Temiz bir mali durumumuz, kârımız, gurur duyduğumuz bir ürünümüz ve basit bir şirket yapımız var. Avukatımızın yeni bir başlangıç yaptığımızı belirtmesini giderek daha çok takdir ediyorum.
Artık sık sık kendimize bu işi yapmamızın bir nedeni olduğunu hatırlatıyoruz. Bu işi yapmanın mantıklı bir nedeni olduğunu söyleyemem, tek nedenim okumayı ve yazmayı sevdiğim. Yıllar önce bu şirkete aşık oldum çünkü o da okumayı ve yazmayı seviyor ve şimdi sağlam bir temel üzerinde ne inşa edebileceğimizi görmek istiyorum. Burada CEO olarak üç yıldır çalışıyorum ama Medium'a aşık olmam 13 yıl oldu. Bu yüzden, iş açısından ne kadar mantıksız olursa olsun, bu şirketi kurtarmanın değerli olduğunu hissediyorum.
08 Ek
Ben sadece hikayenin içine pek uymayan bazı şeyleri kaydediyorum, bu hikaye zaten çok uzun.
Sermaye yeniden yapılandırma kararımız ile yeniden yapılandırmayı gerçekleştirmemiz arasında bir köprü kurmak için, çalışanların faydalanmasını sağlamak amacıyla bir "Kontrol Değişikliği (Change in Control, CIC)" planı yayınladık. Bu, hisse senetlerine eşdeğer bir sözleşme gibi olup, oldukça nadir bir araçtır, bu aracı kullanma gereksinimi olduğunu düşünen girişimcilerle kullandığımız belgeleri paylaşmaya istekliyim. Nihayetinde sermaye yeniden yapılandırması ile değiştirilmiş olmasına rağmen, burada çalışanların yeniden yapılandırma başarısız olursa işlerinden fayda sağladıklarından emin olmak için bir boşluğu doldurmuştur.
Takımın psikolojisini tamamen göz ardı ettim. Bu, kâra geçmenin önemli bir parçası çünkü başlangıç noktası, bir dizi başarısızlık yaşamış bir takım ve yeni gelen adamın (benim) neden sadece bir başka başarısız kişi olmadığını anlamıyorlar. Sonunda, "Müttefiklerinizi Bulun" önerisine ve planımıza güven inşa etmemiz gerektiği genel temasına, "İlk 90 Gün" (The First 90 Days) adlı kitaptan bağımlı kaldım. Son kısmı, bir "Harvard Business Review" (HBR) makalesinde okumuş gibi hissediyorum ama hangi makale olduğunu bir türlü hatırlayamıyorum.
Henüz vadesi geçmiş 12 milyon dolarlık bir kredi yok. Bu kredi, sermaye yeniden yapılandırmasının bir parçası olarak hisse senedine dönüştürüldü.
Girişim şirketlerinin değerlemesi bazen birçok gösteriş unsuru içerir. Bizim en yüksek değerlememiz 600 milyon dolara ulaştı, mevcut değerlememiz konusunda hiçbir gösterişim yok. Ama bunu sana da söylemeyeceğim, çünkü bunun diğer girişim şirketleri ile karşılaştırma için bir temel olarak kullanılmasını istemiyorum. Biz kârlıyız, onlar değil. Bu karşılaştırma noktası bizim için daha avantajlı!