六ヶ月間のプティアン滞在：フィールドリサーチが私のWeb3決済理解を変えた理由

Web3決済製品の構築をやめる決断を下したのは、業界に入ってから6ヶ月後のことでした。それは失敗したからではなく、ついに業界の真の構造を理解したからです。私のYiwu、Shuibei、Putian、そしてメキシコでの旅は、テック界隈で流布している多くの物語と矛盾する何かを明らかにしました。ブロックチェーンを基盤とした決済のスケーリングにおける真の障壁は、製品の革新とは無関係だったのです。

自分が解決しようと思った問題

複数年にわたるベンチャーを終え、次の焦点を探していた私は、友人の誘いで香港からのWeb3決済を探索することになりました。その機会は非常に魅力的に映りました。多国籍企業を扱う過去のビジネス経験から、何度も遭遇したシステム的な摩擦がありました：収益はほぼ瞬時にグローバルに拡大する一方で、キャッシュフローは永遠に遅れるのです。国境を越えた決済は遅く、プロセスは断片化し、コストは透明性に欠け、支払い条件はコントロールしづらい。小規模な段階では煩わしいだけだったものが、ビジネスが拡大するにつれて天井となるのです。

マクロな視点から見ると、Web3は論理的な解決策を提供しているように見えました：より高速な決済、完全な透明性、24時間365日のクリアリング能力。これは、長年見過ごされてきた摩擦を本質的に解決できる構造的アップグレードのように思えました。これはブロックチェーンに対するイデオロギー的な熱狂ではなく、実用主義でした。私は単純に、ビジネスの文脈で本当に問題を解決できる仕組みを見ていたのです。

現場調査：Yiwuが約束したものとPutianが示したもの

理論に走るのではなく、実際の決済フローに3ヶ月間没入することにしました。これは、業界レポートで繰り返し言及される場所、Yiwu、Shuibei、Putian、そして最終的にメキシコを訪れることを意味しました。

レポートの物語と現場の実態とのギャップは明白でした。

Yiwuでは、Web3決済のスケーリングの証拠とされる有名なハブを何度も目にしましたが、実際には異なるものを発見しました。ステーブルコインは流通していましたが、その使用は断片的で、関係性に依存し、ほとんど見えないものでした。これらは標準化された決済フローではなく、既存システムに静かに埋め込まれたパッチのようなものでした。取引は効率向上によるものではなく、従来のチャネルの不備に対する生存戦略の一環でした。

ShuibeiやPutianでも同じパターンが続きました。各地にステーブルコインの採用例は見られましたが、ベンチャーのプレゼンテーションで示されるようなスケーラブルで製品主導のインフラには程遠いものでした。メキシコでも、経済状況が理論的にはブロックチェーン決済に適している可能性があったものの、実態はより複雑でした。利用は存在していましたが、真のプロダクト・マーケットフィットを示す勢いと標準化には欠けていました。

このパターンは明白になりました：Web3決済は、テックコミュニティの熱狂に遠く及ばない浸透率しか達成していないのです。存在しているのは補完であって、置き換えではありません。

転換点：何が実際に採用を妨げているのかを理解する

2025年7月から9月にかけて、私は観察者から構築者へとシフトしました。潜在的なユーザーに体系的に連絡を取り始めました—HRプラットフォーム、保険会社、越境貿易企業、ゲームスタジオ、ライブ配信プラットフォーム、MCNエージェンシーなどです。彼らのニーズは非常に一貫していました：お金はより速く、安く、より確実に動くべきだと。

紙の上では、ステーブルコインはこれら3つの問題すべてを解決していました。私たちはアプリケーション層が入り口だと信じていました。

しかし、実際の制約に直面しました：安定した、準拠した、持続可能なフィアットとステーブルコインのオンランプにアクセスできるかどうかです。

既存のプロバイダーとの接続試行は、深刻な現実を明らかにしました。信頼できる長期的なチャネルの安定性を示すものは一つもありませんでした。私たちは自ら専用チャネルを構築しようとさえしました。その時、初めて抽象的だったことが理解できました：これは製品の問題ではなく、インフラの問題だったのです。

銀行関係、規制ライセンス、KYB/KYCコンプライアンス、リアルタイムリスク管理、信用限度管理、規制対応の通信プロトコル—これらすべてのチャネル層は、長年にわたる信用、運用経験、資本投入に依存しています。これらは、ソフトウェアのバックグラウンドを持つ起業チームが数ヶ月で獲得できる能力ではありません。

この瞬間、私は理解しました：決済業界は、より良い製品を作ることではなく、銀行を持つことに報いるのだと。

「収益性」の幻想を暴く

この期間中、元同僚が言った一言が深く心に響きました：「決済は収益によって決まるのではない—耐えられる損失によって決まる。ほとんどの一見収益性の高いWeb3決済モデルは、実際にはリスクプレミアムであり、まだ損失に転じていないだけだ。」

多くの成功している決済事業は利益を上げているように見えましたが、実際にはリスクプレミアム—リスクが未発動のままの状態に依存した収入源でした。これらの潜在的リスクの正体はしばしば不明瞭です：取引相手のコンプライアンスギャップ、資金プールの構造的ミスマッチ、古いリスクプロトコル、規制のグレーゾーン。重要なのは、多くの運営者が自分たちが抱えるリスクを正確に理解していないことです。

ビジネスモデルの存続性が「何も悪いことが起きていない」ことに依存しているなら、それは持続的なスケーリングに適した構造ではありません。

核となる洞察：決済は「水の流れ」インフラ

決済の仕組みを何度も解剖する中で、より明確な比喩が浮かび上がりました：決済は根本的に水の流れのビジネスです。

水路を制御する者が価値を蓄積します。流量が多いほど、利益の可能性も大きくなる。インフラを通じてお金が流れるときにマージンを獲得します。表面上は、これが「眠っている間に」収入を生む受動的なビジネスのように見えます。

しかし、この単純さは深い複雑さを隠しています。すべての水流のそばに立つ機関が利益を得ているわけではありません。安定した長期的リターンを生み出す者は、流量、圧力、逆流、汚染、漏出を制御する卓越した能力を持っています。水の容量はリスク許容度に直接依存し、持続時間はコンプライアンスの洗練度、規制の理解、リスクインフラに依存します。

多くの一見高流量の機会は、実は一時的な現象に過ぎません—誰も非常停止を引いていない状況です。このダイナミクスを理解したとき、私は決済業界に対して本物の敬意を抱くようになりました。その価値は、誰が新しい革新的な製品を作ったかではなく、どのセクターが持続可能な利益を生み出しているか、どのセクターが単なるノイズを生み出しているかにあります。

水辺に立ち、あなたは本物のお金の流れを見る—PRキャンペーンではなく。

なぜこのビジネスは私たちのチームには向かないのか

決済は優れたビジネスです。ただし、私たちにとっては優れたビジネスではありません。

これは哲学的な抵抗ではなく、リソース配分の現実的な評価です。

業界が真に求めているのは、迅速な製品の反復や技術的洗練ではありません。長期的な安定した銀行関係、持続可能なコンプライアンスインフラ、成熟したリスク管理能力、長年にわたる反復的な関係構築による規制の信用です。

これらは努力や知性だけで獲得できるものではありません。構造的な資産であり、特定の組織が特定の時間枠内で徐々に蓄積していくものです。ソフトウェアに特化したスタートアップがこのタイムラインを短縮することはできません。

現実は厳しいもので、続けることは、私たちに不利な業界構造と直接競合することを意味します。時間と運に頼ることになり、構造的な優位性ではありません。これは合理的な起業家精神とは言えません。

現実を認めつつも楽観的でいるために

Web3決済の仕事をやめることは、業界に対して悲観的であることを意味しません。むしろ、私の6ヶ月間の調査は、真の構造的な機会が存在するという確信を深めました。

ただし、その機会はチームごとに均等に分配されるわけではありません。

決済は、短期的な市場の爆発ではなく、長期的なインフラの変革を意味します。グローバルなサプライチェーンは引き続き国際的に拡大し続けています。越境サービスの取引は加速し、分散型チームも増加しています。これらのトレンドは、従来のクリアリングシステムの摩擦を増大させる一方です。Web3の価値提案は「安価さ」ではなく、三つの側面に集約されます。

• 圧倒的な決済効率の向上
• 完全な清算プロセスの透明性
• 通貨圏や規制管轄を超えた統一決済

これは構造的な変革であり、戦術的な最適化ではありません。定義上、これは10年単位の変革であり、四半期ごとの製品サイクルではありません。

真の課題：マーケットプレイスの金融システム

長期的な実地調査を通じて、より洗練された理解が形成されました。それは、「お金を受け取る」ことをはるかに超えた問題です。特にマーケットプレイスの文脈では、決済はエコシステムレベルの金融インフラとして機能し、単体のコンポーネントではありません。

買い手、売り手、プラットフォーム、物流、クリエイター、配達員、税務当局、凍結されたアカウント、補助金アカウント—これらすべての参加者は、相互に連結された金融制約の中に存在します。真の障壁は、決済インターフェースの設計ではなく、次の通りです。

• 管理と資金凍結の仕組み
• 収益分配と決済期間の設計
• 不正検知とリスクコントロール
• 跨 jurisdictional compliance

これらのシステムが安定すれば、より広範な金融機能へと自然に拡大しますが、それには膨大な資金、洗練されたリスクインフラ、長期的な忍耐とコミットメントが必要です。スタートアップの資金サイクルでは通常、これらを賄うことはできません。

今後の変革：フロントエンドではなくバックエンド

重要な気づき：Web3決済のスケーリングは、ユーザー向けの破壊を通じて実現しません。ウォレットをアクティブ化したからといって爆発的に広がるわけではありません。むしろ、企業が財務管理システム、照合プロトコル、決済経路、資金プールを再構築するときに実現します。

予想される軌跡：フロントエンドはWeb2のまま。バックエンドだけがWeb3に変わる。

この隠れた変革は、システムの安定性、コンプライアンスの確実性、持続的な運用の卓越性を優先し、市場教育やユーザーオンボーディングよりも重視します。成熟した市場では突破点は生まれません。

地理的には、決済の成長は不均一です。アジア太平洋はすでに成熟したインフラを持ちます。本格的な構造的拡大は、ラテンアメリカ、アフリカ、中東、南アジアから生まれる可能性が高いです。これらの地域は、断片化したレガシー決済システム、コストの高い決済経路、強い移行インセンティブを持つ商人によって特徴付けられます。

一方で、これらの市場は高度なローカリゼーション、規制の洗練、運用のコミットメントを求めます。忍耐強い育成が必要であり、巧妙な製品だけでは不十分です。

これらの機会が具体化するとき、必要となるのは明白です：私たちのチームが現在持ち合わせていない資源—長期的な銀行関係、成熟したコンプライアンス体制、ストレステスト済みのリスク能力、規制の信用。これは失敗ではなく、構造的現実を認めることです。

次の章：水路に立つ者から観察者へ

Web3決済の仕事をやめる決断をしたとき、劇的な閉鎖感はありませんでした。むしろ、立場を変えました。水路を制御しようとするのではなく、水の流れと最終的な落ち着き方を観察する立場です。

決済メカニズムの分析を通じて、重要な区別が浮かび上がりました：決済は流動性を解決する—つまり、資金の高速移動を可能にすること。しかし、お金が循環した後の価値創造は、資本がどこに蓄積され、どのように管理されるかに依存するのです。

中国のフィンテックの進化は、この原則を明確に示しています。AlipayやWeChat Payは決済ゲートウェイとして成功しましたが、持続的な価値集中はバランス商品—余餘宝、天天基金、天弘—を通じて生まれました。これらのプラットフォームが勝ったのは、「決済をより良く実行した」からではなく、決済インフラの背後に位置し、既存の資金フローを捕捉・再編成したからです。

決済は入り口です。バランスは中継段階です。持続可能な規模と防御的な堀は、資金管理と資産配分システムから生まれます。

このダイナミクスは、Web3にも今、現れつつあります。攻撃的でないが安定した資産カテゴリー—貸付プロトコル、短期の実世界資産、中立バイアス戦略、ポートフォリオ商品—がオンチェーン上に存在しています。これらはオンチェーンのマネーマーケットファンドや安定資産配分ツールのように機能します。

本当の問題は、多くの参加者がリスクについての理解を欠き、オンチェーン資産の比較・評価の体系的な枠組みを持っていないことです。資本がオンチェーンに流入するにつれ、この情報ギャップはさらに拡大します。

この認識に至ったとき、私はこの業界での継続は、異なる立ち位置を取ることで可能だと気づきました。水路の支配を争うのではなく、その構造を明確にし、境界を示し、リスクを露呈し、持続可能な配分ゾーンを特定し、危険区域を警告するのです。

この方向性が、今、私たちのチームを導いています。

この記述は、Web3決済の物語を締めくくるものや、他者に進めたり撤退を促すものではありません。あくまで、私が正直に取り組んだ結果、これをやめる決断に至った理由を説明したに過ぎません。もしかすると、他者が同じような岐路を乗り越える手助けになったり、少なくともいくつかの落とし穴を示すことになるかもしれません。