Le PDG de Capgemini donne un avertissement : Vous pourriez penser à l'IA de travers

FOMO — la peur de manquer — était autrefois un raccourci préféré des jeunes inquiets de ne pas être à la bonne fête un samedi soir. Aujourd’hui, les dirigeants d’entreprise ressentent de plus en plus le FOMO face à l’IA appliquée. Les enjeux financiers sont suffisamment importants pour faire grimacer les conseils d’administration à l’idée des implications en matière de dépenses en capital. Les résultats restent mystérieux, ce qui irrite particulièrement les équipes de direction obsédées par les données et la clarté.

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Avancez, Aiman Ezzat, le directeur général de Capgemini, entreprise de technologie et de conseil. Le géant français du Fortune 500 Europe a fait parler de lui après avoir accepté de vendre sa filiale américaine, Capgemini Government Solutions, qui fournissait des données de traçage et de suppression pour l’Immigration and Customs Enforcement (ICE) aux États-Unis. Dans le contexte du grand dégraissage technologique dû à la crainte des dépenses liées à l’IA, le cours de l’action de Capgemini a été en difficulté.

J’ai parlé avec Ezzat avant que la controverse autour de l’ICE n’éclate (Ezzat a expliqué sur LinkedIn que l’entreprise américaine agissait de manière autonome pour protéger les informations classifiées américaines). Il m’a dit que les dirigeants d’entreprise marchaient sur une ligne fine avec l’IA ; il existe un point idéal entre aller trop loin, trop vite, et rester bloqué sur la ligne de départ.

« Vous ne voulez pas être trop en avance sur la courbe d’apprentissage », a-t-il déclaré. « Si vous l’êtes, vous investissez et développez des capacités que personne ne veut. »

« En gros, il faut intégrer l’IA avec les humains. Comment faire en sorte que les humains fassent confiance à l’agent ? L’agent peut faire confiance à l’humain, mais l’humain ne fait pas vraiment confiance à l’agent. »

Aiman Ezzat

L’IA n’est pas un moment de rupture ; les changements se produiront par étapes. La plupart des dirigeants se souviennent de l’engouement autour du métavers — un monde de réalité virtuelle où nous pouvions échanger et faire des affaires via nos avatars dansants (Capgemini elle-même a expérimenté un laboratoire de métavers). Mark Zuckerberg était tellement enthousiaste à cette idée qu’il a renommé sa société en son honneur. Comme les friteuses à air, il est peut-être temps qu’elle passe à autre chose.

L’agilité est la nouvelle approche : de petits tests et pilotes avant de passer à l’échelle. Capgemini dispose désormais de laboratoires pour la technologie mobile 6G, l’informatique quantique et la robotique. Personne ne sait quelles parties de ces technologies pourraient devenir les métaverses de demain.

« Tout est-il prêt à mûrir ? Non », dit Ezzat. « Mais nous voulons être là pour voir quand les choses commenceront à mûrir, quand nous pourrons vraiment commencer à passer à l’échelle, sans attendre de voir « D’accord, ça bouge maintenant. » »

« Nous devons faire quelque chose, non ? Donc, il faut investir — mais pas trop — pour pouvoir suivre la technologie, à la vitesse nécessaire pour s’assurer que nous sommes prêts à passer à l’échelle lorsque l’adoption commencera à s’accélérer. »

Capgemini est classée 181e au sein du Fortune 500 Europe.

Comme je l’ai écrit précédemment, de nombreuses grandes entreprises considèrent l’IA principalement comme un moyen de rendre plus efficaces des divisions commerciales distinctes. C’est un début, mais ce n’est pas une approche « entreprise entière » qui rassemble les données et les opérations, par exemple, de la finance et des ressources humaines ou des achats et des chaînes d’approvisionnement, puis les connecte de manière innovante.

« L’IA est une entreprise. Ce n’est pas une technologie », explique Ezzat, en avertissant que les dirigeants ont souvent tendance à voir l’IA comme une « boîte noire » gérée séparément. Il y a des technologies derrière, mais il s’agit surtout de transformer l’entreprise. Elle ne peut pas simplement servir à faire fonctionner la maison.

« La question à laquelle vous, le PDG, devez répondre est : “Comment votre entreprise peut-elle être significativement perturbée par l’IA ?” Pas “Comment votre équipe financière va-t-elle devenir plus efficace ?” Je suis sûr que votre directeur financier s’en occupera à la fin de la journée. »

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Une expression bien connue avec l’IA est « humain dans la boucle » — une expression récemment contestée par un haut responsable technologique que j’ai interviewé, qui la trouvait « complètement hors sujet ». Ce dont nous devrions vraiment parler, c’est « humain en tête ». Retour de « l’humain au centre », une philosophie sociale vieille de plusieurs siècles, formalisée comme approche d’ingénierie par le mouvement ergonomique des années 1950.

« Comment gérer ce que nous appelons l’IA centrée sur l’humain ? » dit Ezzat. « En gros, il faut intégrer l’IA avec les humains. Comment faire en sorte que les humains fassent confiance à l’agent ? L’agent peut faire confiance à l’humain, mais l’humain ne fait pas vraiment confiance à l’agent. »

L’ergonomie concernait des chaises conçues pour les personnes, plutôt que des chaises conçues pour s’intégrer efficacement dans un bureau ou être faciles à empiler et déplacer. La façon de modeler l’IA pour qu’elle fonctionne avec les gens est un défi similaire. De mauvaises chaises entraînent de mauvais dos. Une mauvaise IA pourrait avoir des conséquences bien plus graves.