Pourquoi j'ai quitté Web3 Payments : vérités fondamentales de Putian, Yiwu et d'ailleurs

Six mois de recherche intensive sur le terrain à travers plusieurs continents ont changé ma compréhension de l’écosystème de paiement en cryptomonnaies. Après avoir visité Putian, Yiwu, le Mexique et des marchés émergents en Afrique et en Amérique latine, j’ai pris une décision contre-intuitive : arrêter de développer des produits de paiement Web3 — non pas parce que j’ai perdu confiance dans le secteur, mais parce que j’ai enfin compris sa véritable structure. L’expérience a révélé quelque chose que la plupart des nouveaux arrivants manquent : les paiements Web3 ne sont pas contraints par la technologie ou la conception de produit. Ils sont contraints par quelque chose de bien plus fondamental : l’architecture même de l’infrastructure financière.

Ce n’est pas une histoire de sortie pessimiste. C’est une reconnaissance que les entreprises de paiement opèrent selon un ensemble de règles complètement différent de celui que la plupart des startups technologiques comprennent. C’est aussi une explication de où je crois que se trouvent les véritables opportunités dans la prochaine phase de la finance blockchain.

La réalité du terrain : ce que Putian et Yiwu ont réellement révélé sur l’usage de Web3

Lorsque je suis arrivé à Hong Kong pour explorer les paiements Web3, ma thèse était simple : la friction dans les règlements transfrontaliers est réelle, les stablecoins Web3 pourraient la résoudre, et construire le bon produit débloquerait une adoption massive. Cette hypothèse a survécu environ trois semaines de recherche sur le terrain.

J’ai commencé à Yiwu, le centre commercial constamment cité dans les rapports industry comme le modèle de l’adoption des paiements Web3. Ensuite, j’ai visité Putian, un autre point de référence clé dans les discussions sur l’utilisation des stablecoins dans les corridors de paiement. J’ai aussi passé du temps à Shuibei et effectué un voyage de recherche au Mexique. Ce que j’ai trouvé contredisait la narration de l’adoption grand public.

Les stablecoins existent absolument sur ces marchés. Mais leur mode d’utilisation ne ressemble en rien à ce qui est rapporté :

Fragmentation, pas standardisation. Les transactions se font au sein de réseaux de relations, pas via des rails de paiement généralisés. Les utilisateurs adoptent les stablecoins pour des relations bilatérales spécifiques avec des partenaires de confiance, pas parce qu’ils peuvent se connecter à n’importe quel écosystème marchand.

** Cachés, pas visibles.** Les flux de paiement Web3 réels restent largement hors des statistiques officielles. Ils sont intégrés dans des réseaux de règlement informels qui fonctionnent efficacement précisément parce qu’ils évitent la surveillance réglementaire — pour l’instant.

Discontinus, pas principaux. À Putian, comme à Yiwu, les stablecoins servent de couche de contournement dans les systèmes existants plutôt que de les remplacer. Ils sont complémentaires — et non concurrents — à l’infrastructure de paiement traditionnelle.

Ce schéma s’est répété dans chaque marché que j’ai étudié. Le taux de pénétration réel des paiements Web3 n’a presque rien à voir avec le bruit dans les communautés crypto et les rapports industry. Ce que j’ai rencontré n’était pas une « adoption des paiements Web3 » mais plutôt des « cas d’usage spécialisés de stablecoins dans des corridors de niche ».

La question plus profonde que cela soulève : si l’usage réel est aussi fragmenté, pourquoi la faisabilité technologique du règlement blockchain est-elle encore pertinente ? La contrainte n’est plus technique. Elle ne l’a jamais été.

Le vrai goulot d’étranglement : les canaux bancaires, pas l’innovation produit

Entre juillet et septembre, je suis passé de l’observation à l’action. Mon équipe et moi avons commencé à construire activement des MVP de paiement et à engager des clients potentiels : entreprises de ressources humaines, compagnies d’assurance, opérateurs touristiques, agences MCN, plateformes de jeux, traders transfrontaliers.

Leurs besoins étaient constants. Ils voulaient tous des flux de fonds plus rapides, moins chers, plus stables. Le règlement de la paie, la compensation des tâches, les paiements B2B — ces opérations sont théoriquement des cas d’usage parfaits pour les stablecoins. La logique est implacable.

Mais la théorie a rencontré la réel presque immédiatement. Pour déplacer même de petits volumes, nous avions besoin de quelque chose que notre équipe produit ne pouvait pas construire : un canal fiat-stablecoin stable, conforme, fiable.

Nous avons tenté des partenariats avec plusieurs prestataires de services établis. Leurs canaux ont échoué aux tests de stress du monde réel. Nous avons exploré la construction de nos propres canaux. C’est là que j’ai appris la leçon essentielle : ce n’était pas un problème de produit. C’était un problème d’infrastructure.

Établir et maintenir des canaux de paiement nécessite :

• Des relations bancaires à long terme (pas des connexions transactionnelles, mais une confiance de partenariat construite sur des années)
• Des structures de licences appropriées dans plusieurs juridictions
• Des systèmes de conformité KYB/KYC sophistiqués
• De véritables capacités de gestion des risques, pas des cadres théoriques
• La gestion de lignes de crédit avec des réserves de capital réelles
• Une communication réglementaire continue et une alignement

Aucun de ces éléments ne peut être acquis rapidement. Ce ne sont pas des capacités que l’on peut apprendre par une itération intensive de startup. Ce sont des actifs institutionnels, généralement accumulés uniquement par des équipes avec des antécédents spécifiques, des fenêtres temporelles précises, et un accès particulier à l’infrastructure financière.

Cette réalisation a fondamentalement redéfini ma compréhension du business de paiement.

Pourquoi le paiement est une activité de “flux d’eau” : l’économie du risque, pas la fonctionnalité

Un mentor m’a offert une phrase qui a tout cristallisé : « Dans les paiements, ce n’est pas combien vous gagnez — c’est combien vous pouvez perdre. »

Cela a changé tout mon cadre analytique. J’ai commencé à voir les entreprises de paiement non pas comme des entreprises technologiques, mais comme des opérateurs d’infrastructure gérant des flux de capitaux. La métaphore de “l’eau qui circule dans des canaux” est soudain devenue parfaitement logique.

Dans ce modèle :

• Celui qui contrôle les canaux fait de l’argent. Ce n’est pas poétique. C’est littéral. L’entité contrôlant le point de conversion fiat-crypto capte la valeur de spread.
• Le volume circule en fonction de la capacité des canaux et de la pression. Plus de certitude réglementaire, plus de relations bancaires, plus de certitude en conformité = plus d’eau qui circule.
• La rentabilité ne dépend pas des fonctionnalités du produit. Elle dépend de la tolérance au risque durable. Une entreprise gagnant 2 % sur $100 million en volume conforme est plus précieuse qu’une gagnant 5 % sur $10 million en volume gris — parce que la seconde n’a pas encore subi les pertes qui finiront par arriver.

Ce qui apparaît comme un “profit” dans de nombreuses opérations de paiement est en réalité une prime de risque, pas une prime de capacité. L’entreprise est rentable aujourd’hui parce que rien de catastrophique ne s’est encore produit. Ce n’est pas une structure durable.

Les entreprises de paiement qui accumulent une véritable valeur à long terme sont celles capables de survivre à des tests de stress sur plusieurs dimensions :

• Défis de conformité
• Changements réglementaires
• Incidents de fraude
• Événements de liquidité Black Swan
• Disruption des relations bancaires

La plupart des équipes émergentes n’ont pas encore affronté ces stress. Elles n’ont pas construit la musculature organisationnelle pour les absorber.

Le décalage structurel : des actifs que votre équipe ne possède pas

À ce stade, j’ai dû faire face à une vérité inconfortable : le paiement est une excellente activité, mais uniquement pour des équipes disposant de ressources spécifiques.

L’industrie du paiement présente réellement des opportunités structurelles. Considérons :

La tendance macro est réelle. Les chaînes d’approvisionnement mondiales ne se consolidant pas — elles se fragmentent et s’interconnectent. Le commerce de services transfrontaliers s’accélère. Les équipes distantes deviennent distribuées mondialement. Ces tendances génèrent en continu une friction de règlement que les rails traditionnels ne résolvent pas efficacement.

Web3 peut réellement améliorer l’efficacité. Pas par des “frais moins chers” (c’est une fausse piste), mais par :

• Une amélioration significative de la vitesse de règlement (critique quand vous gérez des milliers de micro-règlements quotidiens)
• La transparence dans le processus de liquidation (crucial pour les audits dans les industries réglementées)
• La capacité de règlement 24/7 dans différentes zones monétaires (élimine le problème du délai T+2)

L’opportunité est importante et sur plusieurs décennies. Ce n’est pas un marché de 3 ans. C’est une reconstruction d’infrastructure sur plus d’une décennie dans la finance globale.

Mais ce que je n’ai pas pu surmonter, c’est que réussir dans ce domaine nécessite des actifs au niveau de l’industrie. Ce ne sont pas des avantages compétitifs que vous pouvez construire. Ce sont des ressources fondamentales que vous possédez ou non :

• Des relations bancaires à long terme basées sur la confiance (construites sur des décennies, souvent inaccessibles aux équipes natives du web)
• Une infrastructure de conformité mature avec des antécédents réglementaires éprouvés
• Des systèmes de gestion des risques testés dans des scénarios de crise réels
• Un crédit réglementaire accumulé (la capacité d’avoir des conversations difficiles avec les régulateurs et qu’ils vous fassent confiance)

Mon équipe a des capacités d’innovation produit. Nous ne possédons pas ces actifs institutionnels. Les construire nécessiterait d’abandonner le développement produit pendant 5-10 ans, tout en accumulant de la crédibilité par une compétence opérationnelle ennuyeuse.

Ce n’est pas une stratégie commerciale. C’est un pari contre nos avantages structurels.

Pourquoi les paiements Web3 seront peu sexy, orientés backend, et pas une révolution pour le consommateur

C’est peut-être la réalisation la plus importante : la véritable montée en puissance des paiements Web3 ne se produira pas au niveau de l’interface utilisateur. Elle ne explosera pas parce que les consommateurs se réveillent et commencent à utiliser activement des wallets blockchain.

Elle se produira silencieusement, dans les systèmes backend des entreprises.

Le chemin probable : garder le Web2 en front-end. Reconstruire le backend sur Web3.

Les grandes entreprises migreront progressivement leur gestion de trésorerie, leurs systèmes de réconciliation, leurs chemins de règlement transfrontaliers, et leurs structures de pools de fonds vers l’infrastructure blockchain. Leurs utilisateurs finaux ne remarqueront rien. L’UX reste identique. Le backend devient plus efficace, plus transparent, plus conforme.

C’est le pattern de “mise à niveau cachée”. Et cela nécessite quelque chose de complètement différent de ce que les startups optimisent habituellement :

Pas l’éducation du marché. La stabilité du système. Pas l’adoption utilisateur. La certitude de conformité. Pas la croissance virale. La fiabilité opérationnelle.

La répartition géographique des opportunités est tout aussi importante : les rails de paiement en Asie-Pacifique sont déjà matures. La croissance structurelle réelle se produira dans des régions avec :

• Une infrastructure de paiement fortement fragmentée (Amérique latine, Afrique, Moyen-Orient, Asie du Sud)
• Une friction élevée dans les systèmes de règlement existants
• Des incitations fortes pour les utilisateurs et commerçants à migrer

Mais ces mêmes régions comportent :

• Une variation réglementaire complexe
• Des exigences opérationnelles élevées
• Des besoins de localisation profonds
• Des modèles commerciaux dépendants des relations

Elles exigent exactement les actifs d’infrastructure que je ne possède pas.

De la collecte d’eau à l’observation de l’eau : le pivot

Lorsque j’ai décidé de prendre du recul par rapport au développement de paiements, je ne l’ai pas vécu comme un échec. C’était plutôt comme atteindre le point final naturel d’une courbe d’apprentissage.

Je ne quitte pas l’écosystème. Je repositionne simplement mon regard.

Au lieu d’être au bord de l’eau, à essayer de collecter et de rediriger les flux, je me tiens maintenant à côté, à observer où le capital finit par couler et quels besoins émergent une fois qu’il arrive.

Ce changement a été motivé par une autre réalisation : le paiement résout un problème, mais ce n’est pas le problème final.

Le paiement traite de la liquidité — si l’argent peut circuler et à quelle vitesse. Mais ce qui détermine réellement la création de valeur à long terme, ce n’est pas la liquidité elle-même. C’est ce qui se passe après que l’argent est arrivé. Où il est stocké. Comment il est géré. Quels risques il porte.

Regardez l’évolution de la fintech en Chine au cours des deux dernières décennies. Les entreprises qui ont créé une véritable échelle et une défense n’étaient pas celles qui “optimisaient le paiement”. Yu’ebao, Tiantian Fund, et Tianhong sont devenus dominants parce qu’ils se tenaient derrière la couche de paiement, en gérant les flux déjà établis.

Le paiement était la porte d’entrée. La gestion d’actifs était la forteresse.

Le même schéma émerge sur la blockchain.

Une classe croissante d’actifs on-chain est apparue : protocoles de prêt, RWAs à court terme (actifs du monde réel), stratégies neutres, portefeuilles générant du rendement. Ils fonctionnent comme des fonds monétaires on-chain, des allocations à court terme en obligations, des réserves de valeur stables.

Le problème n’est pas “si les actifs existent”. Le problème, c’est que la plupart des participants ne comprennent pas quels risques ils portent. Ils n’ont pas d’entrées pour évaluer, comparer, et distinguer correctement ces actifs.

À mesure que le capital migre sur la chaîne, cette lacune d’information deviendra la contrainte — pas l’infrastructure de paiement elle-même.

Cette prise de conscience a orienté ma prochaine démarche : au lieu de rivaliser pour le contrôle des canaux de paiement, je veux construire de la clarté sur ce qui se passe après le paiement. Cartographier le paysage des actifs on-chain, identifier leurs profils de risque, et fournir des cadres d’évaluation transparents.

Un autre type d’eau. Le même écosystème. Un modèle de création de valeur différent.

La non-conclusion

Je partage cela non pas pour tirer des conclusions définitives sur les paiements Web3 ou pour conseiller d’aller ou non dans ce secteur. L’industrie contient réellement des opportunités structurelles.

Je le partage pour expliquer la décision spécifique d’une personne : pourquoi quelqu’un qui comprenait à la fois l’opportunité et les barrières a choisi de se retirer.

Si vous êtes une équipe envisageant de développer une infrastructure de paiement, la question clé n’est pas “Est-ce que je comprends la technologie du produit ?” C’est “Est-ce que je possède les actifs institutionnels que cette industrie exige ?”

Si vous ne les avez pas, aucune innovation produit ne pourra combler ce déficit structurel. Si vous les avez, vous êtes probablement dans une position où mes observations ne vous concernent pas de toute façon.

Pour ceux qui souhaitent participer à l’écosystème financier Web3 en évolution, la leçon est plus simple : les véritables leviers ne sont pas toujours là où le bruit est le plus fort. Parfois, ils se trouvent dans les problèmes plus silencieux qui émergent une fois la couche précédente résolue.

C’est là que mon attention s’est déplacée. Et ce changement lui-même pourrait être la leçon la plus importante que j’ai apprise en six mois à Putian, Yiwu, au Mexique, et au-delà.