CEO bilan : Comment Medium a-t-il réussi à « se couper un bras pour survivre » en passant d'une perte de 2,6 millions de dollars par mois à la réalisation d'un bénéfice ?
01 Introduction : Tomber dans un trou, puis en sortir
En 2022, Medium a enregistré des pertes mensuelles atteignant jusqu'à 2,6 millions de dollars, et le nombre d'abonnés payants continue de diminuer, donc cette énorme dépense ne peut même pas être considérée comme un investissement pour la croissance. Au sein de l'entreprise, nous sommes nous-mêmes un peu gênés par ces contenus que nous avons payés pour promouvoir et que nous avons tenus pour des exemples de succès. Nos utilisateurs ne sont pas plus diplomates, affirmant que la plateforme est remplie de contenus poubelle sur le « gain rapide d'argent », et il y a même pire.
Peu après, la chaîne de financement de tout le secteur du capital-risque s'est rompue. Il n'y avait plus d'argent de la part des investisseurs pour combler notre compte bancaire de plus en plus asséché (bien sûr, nous ne valions pas vraiment un investissement à l'époque). Aucun acheteur sur le marché n'était prêt à reprendre un désastre complexe, en déclin et coûteux. Cependant, cela a rendu la décision plus simple : soit faire en sorte que Medium soit rentable, soit fermer boutique.
Les difficultés de l'époque ne s'arrêtaient pas là, mais heureusement, il y avait toujours un groupe de personnes qui espéraient sincèrement voir Medium réussir. Le déroulement de cette histoire est semblable au classique "Homme dans un trou" (Man in Hole) de l'écrivain Kurt Vonnegut : nous étions autrefois en pleine réussite, puis nous sommes tombés dans un profond trou, pour finalement réussir à en sortir.
02 L'éclat passé : design minimaliste et nouveau modèle commercial
La phase de « succès éclatant » est due à l'ancien PDG Evan Williams. Il a fondé cette entreprise, après avoir créé Blogger et Twitter. Aujourd'hui, il a pris du recul et occupe le poste de président et d'actionnaire principal, tout en continuant à envoyer un grand nombre de messages au PDG actuel (c'est-à-dire moi) avec enthousiasme.
Ev a dominé ici deux époques. La première est l'« ère du design », où l'équipe a redéfini l'apparence des plateformes d'écriture, rendant chaque aspect de l'expérience utilisateur à la fois simple et beau. La deuxième époque, il a créé un tout nouveau modèle commercial, se débarrassant des incitations nuisibles du modèle publicitaire, pour offrir un service d'abonnement unique et groupé, permettant à tous les créateurs de bénéficier de cette opportunité.
Le problème réside précisément dans ce modèle commercial. Il s'avère que pour bien le faire fonctionner, il faut à la fois réaliser notre grande vision de « créer un meilleur Internet », servir correctement les lecteurs et les auteurs, tout en fonctionnant en tant qu'entité commerciale saine, et résister aux spéculateurs, aux informations inutiles et aux trolls en ligne. C'est vraiment trop difficile.
La crise de la qualité du contenu de 03 Medium
En juillet 2022, j'ai pris le poste de PDG pour un second mandat, portant deux grandes missions : sauver la qualité du contenu et redresser les finances de l'entreprise. Comme mentionné précédemment, la situation financière est déjà "critique", et la qualité de ces contenus que nous soutenons financièrement est tout aussi préoccupante.
Lorsque j'ai pris en main la situation, nous avions déjà expérimenté à plusieurs reprises la qualité du contenu, tout comme dans l'histoire de "Boucle d'Or" : nous avons essayé des méthodes coûteuses, et cela a échoué ; puis nous avons essayé des méthodes apparemment bon marché (mais avec des dépenses réelles énormes), et cela a également échoué. Nous avons désespérément besoin de trouver ce point d'équilibre "juste ce qu'il faut".
Remarque : L'histoire de "Boucle d'Or" provient d'un conte de fées classique britannique intitulé "Boucle d'Or et les Trois Ours". Ce que l'on veut exprimer dans cet article, c'est qu'il existe dans tout système un point d'équilibre optimal, qui doit à la fois éviter un extrême nuisible et un autre extrême nuisible.
Pour être juste, la qualité du contenu de Medium a également connu quelques moments de gloire. La première fois était de 2012 à 2017, période durant laquelle nous n'avions même pas de service d'abonnement, Medium était le foyer d'écriture le plus pur et le plus intelligent sur Internet, rassemblant un groupe de personnes vraiment idéées et désireuses de partager des informations. La deuxième fois était de 2017 à 2021, nous avons engagé une équipe de « professionnels » composée de hauts dirigeants et d'éditeurs de médias expérimentés, leur confiant la création de milliers d'articles de niveau professionnel.
La fin de l'ère des équipes d'édition professionnelles haut de gamme est à la fois une question d'argent et une question de mission de l'entreprise. À l'époque, j'étais un utilisateur et un éditeur actif sur Medium, et c'est sur la question de la mission que j'avais le plus de ressentis. D'un point de vue stratégique, il semble logique de dépenser de l'argent pour engager des professionnels afin de produire du contenu de haute qualité pour attirer des abonnements payants.
Mais en tant que membre de la communauté, je ressens que ces "professionnels" extérieurs sont en train de nous voler la vedette, nous, membres natifs de la communauté, en matière d'écriture personnelle. Les professionnels prennent la scène des créateurs amateurs, alors qu'en réalité, nous, créateurs amateurs, sommes la base de la plateforme et avons le plus de chances de partager des expériences personnelles uniques et d'une grande valeur commerciale. Le meilleur état de Medium est de fournir une scène pour ceux qui ne souhaitent pas devenir des créateurs de contenu professionnels, et nous croyons que ces voix (c'est-à-dire vos voix) contiennent souvent les histoires les plus précieuses. Internet ne peut pas appartenir uniquement aux professionnels des médias, aux influenceurs, aux spéculateurs et aux créateurs de contenu. Il doit y avoir un endroit qui comprend la valeur du contenu généré par les utilisateurs (UGC), qui comprend la valeur des partages d'opinions professionnelles ou académiques, et qui saisit la valeur des leçons tirées des expériences de ceux qui mènent des vies intéressantes et les écrivent.
Lorsque j'ai rejoint en tant que PDG, j'ai également ressenti de plus en plus le lourd coût de cette "époque des rédacteurs professionnels". Bien que cette équipe ait apporté plus de 760 000 abonnés payants à Medium, elle a également perdu beaucoup d'argent. L'un de mes principaux objectifs après ma nomination a été de m'efforcer de combler le trou de dette laissé par cette période.
Après la période de rédaction professionnelle, il y a une période de baisse de qualité qui dure 18 mois. Comme le dit l'investisseur Bryce Roberts : « Quand votre produit consiste à dépenser de l'argent, vous pouvez toujours trouver ce qu'on appelle un 'ajustement produit-marché'. »
À l'époque, nous dépensions de l'argent sans retenue, pensant naïvement que cela incitait les anciens utilisateurs de la plateforme. Avec le recul, il n'est pas surprenant que cela ait attiré un grand nombre de nouveaux auteurs aux motivations douteuses.
À la mi-2022, les lecteurs se plaignaient que Medium regorgeait de scams de "richesse rapide" sans fin ; le fondateur Ev se plaignait également que la plateforme était envahie par des "clickbaits" et presque pas de résumés réfléchis du contenu des autres. À l'époque, une méthode infaillible pour créer un "best-seller" était : trouver un article sur Wikipédia, y mettre un titre viral, le réécrire dans un style émotionnel et exagéré appelé "broetry", puis attendre de récolter de l'argent. Un tel article pouvait vous faire gagner jusqu'à vingt mille dollars.
Je suis tout à fait d'accord avec l'avis d'Ev : la raison d'être de Medium est de devenir une entreprise axée sur sa mission. Notre mission est « d'approfondir la compréhension des gens ». Or, le contenu que nous avons acheté à l'époque manquait de véritable perspicacité et était complètement en décalage avec notre mission. Cela nous a amenés à réfléchir : qu'est-ce qui nous motive à venir travailler ?
Concernant l'amélioration de la qualité, nous avons introduit le mécanisme Boost, ajoutant une sélection manuelle et un jugement professionnel au système de recommandation. Nous avons ajusté les règles d'incitation du programme de partenariat (Partner Program) pour récompenser les œuvres réfléchies et substantielles. Nous avons également ajouté la fonctionnalité Featuring, permettant aux publications de promouvoir directement le contenu de qualité qu'elles reconnaissent - le principe fondamental étant que les lecteurs doivent avoir le droit ultime de choisir à qui faire confiance.
Personne ne dirait que ce processus est facile, et nous n'oserions pas dire que ces systèmes sont maintenant parfaits. Mais aujourd'hui, les articles qui se démarquent sur Medium sont d'un tout autre niveau par rapport au passé. Cela nous a permis, l'année dernière, d'affirmer avec assurance que nous construisons un meilleur Internet - un Internet qui valorise la réflexion profonde et les connexions sincères, plutôt que la désinformation et la division. Personne ne nous accuse de faire des promesses en l'air, c'est l'un des nombreux signes de notre succès.
04 La structure de gouvernance interne est chaotique, et la confiance des investisseurs externes est perdue.
Au fond de l'abîme, il y a deux groupes de personnes dont le destin est lié à celui de Medium : les investisseurs et les employés. (Bien sûr, il y a aussi les lecteurs, les auteurs et les éditeurs ! )
Les investisseurs sont déjà désillusionnés par nous et n'ont aucun intérêt à nous aider à surmonter nos difficultés. C'est tout à fait normal pour eux. Ils s'attendaient déjà à ce qu'une partie de leurs investissements échoue, et une fois que cela se produit, ils se retirent. Nous sommes un cas d'échec dans leur portefeuille d'investissement.
Et notre équipe, pourtant, veut de manière irréaliste sortir de cet abîme. Je pense que c'est précisément le noyau spirituel de Medium qui motive chaque employé ici dans ces moments les plus sombres. De plus, je n'ai pas encore terminé de décrire à quel point la situation était sévère.
L'avenir de Medium dépendra des efforts inlassables de cette équipe (ainsi que des membres qui pourraient rejoindre à l'avenir) au cours des prochaines années. Cependant, tous les droits décisionnels et la répartition des bénéfices sont gravement biaisés en faveur de ces investisseurs qui ont déjà abandonné.
Nous devons 37 millions de dollars en prêts en souffrance à ces investisseurs. Mesdames et messieurs, cela signifie que sur le papier, nous sommes déjà en faillite.
De plus, les investisseurs détiennent un droit de priorité de liquidation de 225 millions de dollars. C'est la clause d'investissement la plus courante pour les startups, en termes simples, cela signifie qu'en cas de liquidation de l'entreprise, les investisseurs récupèrent d'abord l'intégralité de leur investissement avant les employés. Lorsque le marché est florissant et que les valorisations des startups sont gonflées, cela ne pose pas de problème.
Mais dans un contexte difficile et avec une entreprise en faillite, cette clause revient à dire à tous les employés : les fruits de votre travail acharné des prochaines années appartiendront à 100 % à ces investisseurs qui ont déjà disparu. Cela a un impact dévastateur sur le moral des employés.
En résumé, les prêts et les priorités de liquidation, ces deux montagnes, représentent le coût financier douloureux que nous avons payé pour tomber dans l'abîme. La situation est en fait pire, pour que tout le monde comprenne l'ensemble du tableau, je dois tout révéler.
Accepter un investissement aussi important a conduit à notre structure de gouvernance extrêmement confuse. Vous pourriez penser que, en tant que PDG, je suis le patron. Mais pour les décisions importantes, je dois obtenir l'approbation des investisseurs. Et chez Medium, cela signifie que je dois obtenir l'accord de la majorité des cinq groupes d'investisseurs différents (n'oubliez pas qu'ils n'ont déjà plus d'intérêt pour l'entreprise). Plus compliqué encore, selon les pratiques des fonds de capital-risque, ces fonds envisagent, après un certain nombre d'années d'opération, de regrouper les actifs en vue de les vendre à des « ferrailleurs ». Cela signifie que notre pouvoir de gouvernance passera d'un groupe d'investisseurs peu concernés mais dont le comportement est prévisible, à un groupe d'investisseurs totalement inconnus et dont le comportement est imprévisible.
Oh, ce qui rend les choses encore plus compliquées, c'est que nous possédons et opérons également trois autres entreprises.
C'est le fond de l'abîme. À l'époque, le meilleur conseil que j'ai reçu était : « Ne fais pas le héros. » Cette phrase vient de l'un de nos investisseurs. Il a clairement souligné que le mal commun des entrepreneurs est de penser qu'ils peuvent résoudre n'importe quel problème avec un peu d'astuce. Mais tous les dilemmes mentionnés signifient que, peu importe à quel point nos plans de sauvetage sont farfelus, nous serons bloqués par l'incapacité à recruter des talents ou à prendre des décisions importantes. Même une capacité d'exécution de niveau héroïque peut être sapée à tout moment par n'importe quel investisseur.
05 La seule façon de sortir du "trou" : réaliser des bénéfices et une restructuration du capital
Nous n'avons finalement pas épuisé nos ressources, nous n'avons pas été vendus à une société de capital-investissement, et nous n'avons pas demandé de mise en faillite. Au contraire, à partir d'août 2024, Medium a commencé à réaliser des bénéfices.
Nous avons également réussi à renégocier les prêts avec les créanciers, éliminant complètement les priorités de liquidation, simplifiant notre structure de gouvernance d'entreprise en un lot d'investisseurs, vendu deux sociétés acquises et fermé la troisième.
En repensant à tout cela, je ressens que nous avons accompli une tâche exceptionnellement difficile. En raison de problèmes de qualité du contenu, nous ne pouvons pas simplement réduire les coûts. Car si nous faisons cela, nous pourrions certes être rentables, mais nous vendrions un contenu qui nous rendrait honteux. Cela pourrait être un succès commercial, mais pour nous, c'est un échec de mission et un gaspillage de vie.
Nous devons donc maintenir une équipe suffisante pour l'innovation de qualité (comme mentionné ci-dessus), mais en même temps, nous devons également réduire considérablement les coûts, trouver des voies de croissance et renégocier avec les investisseurs.
L'équipe a très bien performé. Je pense que j'ai également bien fait. Avant de rejoindre Medium, j'avais 15 ans d'expérience en tant que PDG de petites entreprises, et j'ai toujours considéré la réalisation d'une rentabilité pour ma propre entreprise comme une fierté professionnelle. J'ai toujours pensé que c'était la véritable essence de l'esprit d'entreprise.
Mais j'ai effectivement deux « superpouvoirs ». D'une part, mon expérience dans la gestion d'une petite entreprise m'a donné l'occasion de comprendre chaque aspect du fonctionnement d'une entreprise, souvent parce que je dois m'impliquer personnellement dans de nombreuses tâches. D'autre part, dans le domaine des plateformes de médias sociaux, je doute qu'il existe quelqu'un de plus « hardcore » que moi en tant qu'utilisateur super utilisateur de Medium. J'ai utilisé cette plateforme de presque toutes les manières possibles : en tant qu'écrivain amateur, influenceur, promoteur d'entreprise utilisant la plateforme, auteur de newsletters mises à jour quotidiennement, et même en créant ici trois des plus grandes publications. Près de 2 % des pages vues de Medium proviennent de mes publications et articles.
06 Réaliser des bénéfices : augmenter le nombre d'abonnés, réduire les coûts, rationaliser l'équipe
Pour réaliser la restructuration des investisseurs, un timing subtil est nécessaire : l'entreprise doit sembler suffisamment bonne pour être sauvée, mais pas au point de laisser aux investisseurs d'autres choix.
Ainsi, tout en s'attaquant à la qualité du contenu, nous avons d'abord commencé à résoudre les problèmes financiers. C'est un risque financier fondamental que tout le monde comprend : nos dépenses dépassent nos revenus, le solde de notre compte bancaire diminue chaque mois, ce qui conduira finalement à l'épuisement des fonds et à la faillite.
Nous avons finalement comblé le fossé, passant d'une perte de 2,6 millions de dollars par mois en juillet 2022 à un bénéfice de 7000 dollars en août 2024. Depuis lors, nous maintenons un état de profit. Nous conservons une partie des bénéfices en tant que réserve pour les imprévus, mais principalement, nous réinvestissons l'ensemble dans l'amélioration de Medium lui-même.
D'un point de vue conceptuel (et non pas en termes de chiffres stricts), nous divisons cette lutte financière en trois parties : augmenter le nombre de membres, réduire les coûts et rationaliser l'équipe.
Augmentation des abonnés. C'est sans aucun doute l'un de nos plus grands succès. Lorsque j'ai pris la relève, nous assistions à une diminution de nos utilisateurs abonnés. Lorsque j'ai mentionné que la qualité du contenu était désastreuse, cela signifiait en réalité que les utilisateurs détestaient également cela et se désabonnaient à une vitesse incroyable. Aujourd'hui, la situation est très différente. En redéfinissant les normes de qualité de la plateforme, nous avons prouvé que les gens sont prêts à payer pour des écrits réfléchis et perspicaces. C'est un précieux billet de confiance pour un internet meilleur.
Réduire les coûts. Cela nous remplit également de fierté professionnelle. Les réductions de coûts proviennent principalement de nos dépenses en services cloud, passant de 1,5 million de dollars par mois à 900 000 dollars. Cela repose sur une grande optimisation technique et une discipline stricte de contrôle des coûts. Un slogan populaire chez Medium est « échelon », chaque échelon atteint signifie une économie ou la création d'une valeur de 10 000 dollars. Nous ne nous soucions pas de savoir si cet argent provient de la croissance ou de l'économie, donc nous sommes heureux d'obtenir des résultats fructueux dans les deux domaines.
Équipe réduite. C'est un sujet qui mérite d'être discuté, mais qui est également très difficile à aborder avec suffisamment de respect, je sais qu'il est très sensible. Le nombre d'employés de Medium a un jour atteint 250 personnes, aujourd'hui il est de 77 personnes. Je ne comprends pas entièrement l'historique des licenciements des dernières séries, mais j'ai effectivement dirigé l'un d'eux. Je veux juste dire deux choses : premièrement, aucun décideur de l'entreprise n'a jamais pris les licenciements à la légère ; deuxièmement, pour une entreprise mal gérée, les licenciements sont une réalité cruelle. Aujourd'hui, les 77 personnes de Medium constituent une entreprise saine, tandis que 250 personnes mèneraient à la faillite.
Au cours du processus de réduction des coûts, nous avons également tiré une leçon douloureuse de notre contrat de location de bureau. Il est courant que le contrat soit plus long de plusieurs années que le temps dont vous avez réellement besoin. Mais vous n'avez pas d'autre choix - parfois, pour louer un bureau, vous devez signer un contrat qui dure plus longtemps que ce que votre trésorerie peut supporter. En période normale, il existe un marché de la sous-location ; si votre entreprise ne peut pas payer le loyer, vous pouvez trouver un repreneur.
Cependant, nous payons 145 000 dollars par mois pour un bureau de 120 postes à San Francisco, mais nous n'en avons plus besoin depuis longtemps. Comme de nombreuses entreprises pendant la pandémie, nous avons mis en place le télétravail. De même, nos employés sont maintenant dispersés à travers les États-Unis. Donc, nous n'avons pas eu besoin de ce bureau pendant la pandémie et, après la pandémie, nous n'avons pas assez d'employés dans la région de la Baie pour en avoir besoin. Nous sommes désormais déterminés à être une entreprise entièrement en télétravail, le concept de bureau est devenu obsolète pour nous.
Malheureusement, presque toutes les entreprises ont connu la même situation, ce qui a conduit à un effondrement instantané du marché de la sous-location. Nos propriétaires ont été extrêmement inflexibles lors des renégociations, et nous avons même commencé à douter qu'ils, sous la pression de devoir rendre des comptes à leurs investisseurs, aient besoin de falsifier le taux d'occupation de l'immeuble en comptant notre étage, bien que payé mais vacant, comme "occupé". Dans ce bâtiment de bureaux de 7 étages, avec environ 800 postes de travail, il n'y avait généralement moins de 20 personnes présentes à tout moment, et aucune d'entre elles n'était la nôtre. Nous avons épuisé toutes les options pour résilier le contrat, allant même jusqu'à proposer de payer la totalité du loyer restant en une seule fois, juste pour récupérer une partie des charges et des frais de nettoyage. Mais les propriétaires ont longtemps refusé, nous soupçonnons que c'était parce qu'ils avaient besoin de locataires payants pour faire bonne figure lors de leurs négociations de dettes avec leurs prêteurs. Ce n'est qu'après la fin de leurs négociations qu'ils ont finalement accepté que nous payions une indemnité de résiliation.
07 Même si c'est difficile, une restructuration du capital doit avoir lieu.
Cette partie concerne la renégociation avec les investisseurs.
Pour être honnête, bien que je n'aie aucun bagage pertinent, j'apprécie assez le processus de gestion de ce désordre. Medium attire des personnes curieuses, et je fais partie de celles-ci. Ce désordre devant moi est exactement le genre de situation commerciale dont vous avez peut-être seulement entendu parler en théorie, mais que vous n'avez jamais eu l'occasion de vivre.
Un retournement intéressant est que le marché des capital-risque gelé nous a en réalité aidés. Cela signifie que nous n'avions que deux choix : fermer boutique ou travailler dur pour être rentables. Si l'environnement du marché avait été plus sain, les investisseurs qui nous ont prêté de l'argent auraient peut-être été contraints de nous forcer à vendre l'entreprise. Mais dans ce marché dépressif, l'équipe de Medium avait en fait le plus gros atout : soit nous donner l'élan pour continuer à travailler, soit nous partir collectivement, laissant vos investissements en perte totale.
Ce type de négociation est appelé « recap » dans le jargon, se référant à la restructuration du « cap table » (tableau de capitalisation d'une entreprise). Au début, j'étais très réticent à l'idée de restructurer Medium, car cela allait à l'encontre de ma perception des relations commerciales : si l'on prend l'argent des autres, on a la responsabilité de faire gagner de l'argent à autrui.
Donc, je dois subir un changement de mentalité. Je pense que tous les entrepreneurs doivent probablement passer par ce processus, à savoir prendre conscience que parfois, à moins que vous ne clarifiez le tableau de la structure des actions, l'entreprise n'a pas d'avenir.
La veille de mon entrée en fonction, mon ami investisseur Ross Fubini m'a rencontré. Il semblait vraiment passionné par mon plan pour sauver l'entreprise, mais il a ensuite évoqué l'idée d'une restructuration du capital. C'était la première fois que quelqu'un me parlait de cela, et j'étais convaincu à l'époque que je ne ferais jamais une chose aussi "brutale" aux anciens actionnaires. Mais il était très franc : à moins que je ne renégocie avec les investisseurs, tout le travail que je faisais serait vain. Environ un an plus tard, j'ai reconnu qu'il avait raison.
Il ne reste donc plus qu'à se poser la question de la manière de procéder. Dans la plupart des cas, la restructuration du capital est dirigée par un nouvel investisseur externe, tel un « chevalier blanc », lorsque l'entreprise fait face à une « menace de mort ». Tous les anciens actionnaires sont confrontés à un choix : soit accepter les conditions proposées par le nouvel investisseur, soit regarder l'entreprise s'épuiser financièrement et mourir.
Mais nous n'avons tout simplement pas d'options pour des investisseurs externes, à la fois parce que le marché du capital-risque est déjà gelé, et parce que même dans un bon marché, nous ne valons pas l'investissement, car nous n'avons pas de croissance à l'échelle du capital-risque.
Ainsi, j'ai pu apprendre deux autres formes que cette "menace de mort" pourrait prendre. La première, à juste titre, provient d'un article sur Medium intitulé "Nettoyez d'abord vos propres merdes (Clean Up Your Own Shite First)".
L'investisseur Mark Suster, qui a écrit cet article, a souligné qu'en raison de la préservation des relations au sein du secteur, les nouveaux investisseurs ne souhaitent en réalité pas être le "méchant" qui impose la restructuration. Ils préfèrent que la direction de l'entreprise prenne l'initiative. Et la manière de le faire est que la direction menace de démissionner collectivement.
Pour dire un mot en passant, cela illustre parfaitement ce que j'appelle "la valeur commerciale de l'écriture amateur". Les informations sur l'industrie partagées par cet auteur amateur ont créé des millions de dollars de valeur pour nous tous. Si vous êtes un auteur payant sur Medium aujourd'hui, tout votre revenu peut être attribué à cet article de Mark. Vive le contenu généré par les utilisateurs (UGC) !
Pour être franc, la stratégie de "l'ultimatum démissionnel" de la direction dépasse de loin mon style de gestion et mon expérience. Ce n'est plus simplement une question de capital restructuré que je n'ai jamais vue auparavant. Je ne suis pas du tout le type à faire un ultimatum aux investisseurs pour des droits d'investissement de plus de 200 millions de dollars. Cependant, la logique est claire et j'ai finalement accepté que sans cette restructuration, Medium échouerait à l'avenir et que mon travail durant cette période serait vain.
Alors j'ai commencé à emprunter ce chemin, arguant que sans réorganisation, il n'y avait pas d'incitation pour les employés, mais je me suis ensuite rendu compte que nous avions 37 millions de dollars de prêts arrivant à échéance, impliquant plusieurs investisseurs. Donc c'est une « menace de mort » supplémentaire et plus claire.
La raison que j'ai avancée aux détenteurs de prêts est de convertir leurs prêts en actions, sinon la direction partira, puis de leur créer suffisamment d'actions en proposant des termes de restructuration du capital à d'autres investisseurs.
En essence, une restructuration du capital s'accompagne de deux choses. Les investisseurs renoncent à leurs droits spéciaux, tels que le droit de préférence en cas de liquidation et leur rôle dans les décisions de gouvernance. De plus, ils acceptent souvent une dilution importante, donc s'ils détenaient auparavant 10 % des parts de l'entreprise, ils ne pourraient ensuite posséder que 1 %. Par conséquent, la restructuration du capital est parfois appelée « tours de financement à écraser (cram down rounds) », car la propriété des investisseurs existants est compressée dans un bassin plus petit, libérant de l'espace pour les futurs membres de l'équipe et les futurs investisseurs.
Cette réorganisation a été présentée sous la forme d'un nouveau tour de financement. Mais Medium a déjà traversé trop de tours de financement, nous avons eu des financements appelés tour XX et tour Z. C'est pourquoi nos avocats l'appellent « tour A prime », nous donnant un nom qui représente un nouveau départ.
Pour les investisseurs précédents, il y a une partie de la restructuration qui aide à équilibrer l'équité, c'est-à-dire qu'ils ont tous le droit de participer à ce nouveau tour de financement. Bien que les termes de la restructuration soient assez agressifs, le droit de participation peut théoriquement empêcher de réduire la part des anciens investisseurs à zéro. Dans notre cas, parmi environ 113 investisseurs, seuls 6 ont participé. Je pense que ce faible taux de participation est un signal clair indiquant que nous n'avons pas offert des conditions déraisonnables et favorables à nos intérêts.
En plus des termes de négociation, il y a beaucoup de travail relationnel à faire pour finaliser une restructuration : investisseurs, anciens employés, employés actuels.
Il est en fait assez facile d'être un investisseur. Je pense que cela valide de nombreuses vérités sur les investisseurs en startups. Plus les investisseurs sont de premier plan (nous avons quelques grands noms), plus ils sont fiables en tant que partenaires. Ces investisseurs se concentrent sur des affaires qui recherchent le "home run", plutôt que sur des transactions mesquines. Ils ne vont donc pas essayer de tirer quelques centimes d'une telle transaction. Ils font également des affaires basées sur les relations, donc ils essaieront d'éviter de créer des problèmes, car ils ne veulent pas avoir une mauvaise réputation parmi les entrepreneurs. Je n'ai jamais pensé que je deviendrais un fervent défenseur du capital-risque (VC), mais après cette expérience, je peux facilement élever très haut le nom de Ross de XYZ, Mark d'Upfront, Greylock, Spark, a16z.
Un thème commun à tout cela est que les anciennes entreprises seront « radiées » par le marché. Cela se reflète également chez de nombreux anciens employés de Medium. Je suis en fait ami avec beaucoup d'entre eux, car j'ai loué des espaces dans différents bureaux de Medium au fil des ans. Les actions de ces anciens employés ont également été considérablement diluées, donc j'ai appelé certaines personnes pour leur expliquer que leurs actions actuelles sont très susceptibles de ne valoir rien, et que la restructuration pourrait leur donner une valeur légèrement supérieure à zéro, mais cela signifie que leur travail de construction de Medium ne sera pas vain. Pour quelques personnes, j'ai même suggéré que si elles souhaitent vraiment avoir des actions précieuses de Medium, elles devraient revenir travailler ici. Si vous travaillez dans une startup et que vous appartenez au camp où « les actions ne valent même pas le papier sur lequel elles sont imprimées », alors ici vous avez une étude de cas parfaite pour montrer pourquoi cela est généralement vrai. Ces anciens employés n'ont aucun pouvoir pour l'empêcher - j'ai appelé simplement par sens des responsabilités.
Il ne reste donc que les employés actuels, dont certains détiennent des actions remontant aux débuts de l'entreprise. Ils ont également été sous-évalués. J'ai été préoccupé par cela pendant un certain temps, mais la logique de la restructuration a finalement prévalu. Pour prouver la validité de la restructuration, vous devez expliquer que vous nettoyez le mécanisme d'incitation pour l'équipe future. Cela signifie que les efforts passés de chacun ont été dilués, et que seuls les efforts futurs seront récompensés. Ainsi, nous avons attribué de nouvelles actions avec une nouvelle période de réalisation, mais sans remplacer les anciennes actions. Cela m'inclut également. Expliquer que leurs actions précédentes sont probablement sans valeur est également assez direct : le coût d'exercice est élevé, caché derrière d'énormes priorités de liquidation, et attaché à une entreprise qui ne peut pas rembourser ses prêts en souffrance. J'ai toujours utilisé le terme « probablement » parce que nous ne savons vraiment jamais combien vaut une entreprise jusqu'à ce que quelqu'un essaie d'en acheter tout ou une partie. Mais après la restructuration, les priorités de liquidation actuelles sont inférieures aux revenus annuels actuels de l'entreprise, donc nous pensons que les actions ont maintenant plus de chances d'avoir de la valeur.
Tout cela marque que nous avons déjà surmonté la crise. Nous avons des finances saines, des bénéfices, un produit dont nous sommes fiers, et une structure d'entreprise simple. J'apprécie de plus en plus que notre avocat souligne que nous faisons un tout nouveau départ.
Maintenant, nous nous rappelons souvent que nous avons une raison de faire ce travail. Je ne peux pas dire qu'il y ait une raison rationnelle de faire ce travail, à part le fait que j'aime lire et écrire, que je suis tombé amoureux de cette entreprise il y a de nombreuses années parce qu'elle aime aussi la lecture et l'écriture, et que je veux maintenant voir ce que nous pouvons construire sur une base solide. Je suis ici en tant que PDG depuis trois ans, mais je suis tombé amoureux de Medium lui-même il y a 13 ans. Donc, pour moi, peu importe à quel point cela peut sembler irréaliste sur le plan commercial, sauver cette entreprise semble en valoir la peine.
08 Annexe
Je ne fais que noter quelques choses qui ne sont pas vraiment appropriées pour être mises dans l'histoire, cette histoire est déjà très longue.
Pour établir un pont entre notre décision de procéder à une restructuration du capital et notre restructuration effective, nous avons lancé un plan de « Changement de Contrôle (Change in Control, CIC) » pour bénéficier aux employés. C'est comme l'équivalent contractuel d'une participation, un outil assez rare, et je suis prêt à partager les documents que nous avons utilisés avec tout entrepreneur qui pourrait en avoir besoin. Il a finalement été remplacé par la restructuration du capital, mais a comblé une lacune pour garantir que si la restructuration échoue, les employés ici puissent bénéficier de leur travail.
J'ai complètement ignoré la psychologie de l'équipe. C'est une partie importante pour revenir à la rentabilité, car le point de départ est une équipe qui a connu une série d'échecs, et il n'est pas clair pourquoi le nouveau venu (moi) ne serait pas simplement le prochain échec. J'ai finalement compté sur le conseil de « trouver vos alliés » dans le livre « The First 90 Days », ainsi que sur le thème général selon lequel nous devons établir la confiance dans le plan. Il me semble que j'ai lu la dernière partie dans un article de la Harvard Business Review (HBR), mais je n'arrive jamais à me rappeler lequel.
Il y a encore un prêt de 12 millions de dollars qui n'est pas en retard. Ce prêt a été converti en actions dans le cadre d'une restructuration du capital.
La valorisation des start-ups a parfois beaucoup d'éléments de vanité. Notre valorisation maximale a atteint 600 millions de dollars, je n'ai aucune vanité quant à notre valorisation actuelle. Mais je ne vais pas vous le dire, car je ne veux pas que cela soit utilisé comme base de comparaison avec d'autres start-ups. Nous sommes rentables, tandis qu'eux ne le sont pas. Ce point de comparaison est plus favorable pour nous !
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CEO bilan : Comment Medium a-t-il réussi à « se couper un bras pour survivre » en passant d'une perte de 2,6 millions de dollars par mois à la réalisation d'un bénéfice ?
01 Introduction : Tomber dans un trou, puis en sortir
En 2022, Medium a enregistré des pertes mensuelles atteignant jusqu'à 2,6 millions de dollars, et le nombre d'abonnés payants continue de diminuer, donc cette énorme dépense ne peut même pas être considérée comme un investissement pour la croissance. Au sein de l'entreprise, nous sommes nous-mêmes un peu gênés par ces contenus que nous avons payés pour promouvoir et que nous avons tenus pour des exemples de succès. Nos utilisateurs ne sont pas plus diplomates, affirmant que la plateforme est remplie de contenus poubelle sur le « gain rapide d'argent », et il y a même pire.
Peu après, la chaîne de financement de tout le secteur du capital-risque s'est rompue. Il n'y avait plus d'argent de la part des investisseurs pour combler notre compte bancaire de plus en plus asséché (bien sûr, nous ne valions pas vraiment un investissement à l'époque). Aucun acheteur sur le marché n'était prêt à reprendre un désastre complexe, en déclin et coûteux. Cependant, cela a rendu la décision plus simple : soit faire en sorte que Medium soit rentable, soit fermer boutique.
Les difficultés de l'époque ne s'arrêtaient pas là, mais heureusement, il y avait toujours un groupe de personnes qui espéraient sincèrement voir Medium réussir. Le déroulement de cette histoire est semblable au classique "Homme dans un trou" (Man in Hole) de l'écrivain Kurt Vonnegut : nous étions autrefois en pleine réussite, puis nous sommes tombés dans un profond trou, pour finalement réussir à en sortir.
02 L'éclat passé : design minimaliste et nouveau modèle commercial
La phase de « succès éclatant » est due à l'ancien PDG Evan Williams. Il a fondé cette entreprise, après avoir créé Blogger et Twitter. Aujourd'hui, il a pris du recul et occupe le poste de président et d'actionnaire principal, tout en continuant à envoyer un grand nombre de messages au PDG actuel (c'est-à-dire moi) avec enthousiasme.
Ev a dominé ici deux époques. La première est l'« ère du design », où l'équipe a redéfini l'apparence des plateformes d'écriture, rendant chaque aspect de l'expérience utilisateur à la fois simple et beau. La deuxième époque, il a créé un tout nouveau modèle commercial, se débarrassant des incitations nuisibles du modèle publicitaire, pour offrir un service d'abonnement unique et groupé, permettant à tous les créateurs de bénéficier de cette opportunité.
Le problème réside précisément dans ce modèle commercial. Il s'avère que pour bien le faire fonctionner, il faut à la fois réaliser notre grande vision de « créer un meilleur Internet », servir correctement les lecteurs et les auteurs, tout en fonctionnant en tant qu'entité commerciale saine, et résister aux spéculateurs, aux informations inutiles et aux trolls en ligne. C'est vraiment trop difficile.
La crise de la qualité du contenu de 03 Medium
En juillet 2022, j'ai pris le poste de PDG pour un second mandat, portant deux grandes missions : sauver la qualité du contenu et redresser les finances de l'entreprise. Comme mentionné précédemment, la situation financière est déjà "critique", et la qualité de ces contenus que nous soutenons financièrement est tout aussi préoccupante.
Lorsque j'ai pris en main la situation, nous avions déjà expérimenté à plusieurs reprises la qualité du contenu, tout comme dans l'histoire de "Boucle d'Or" : nous avons essayé des méthodes coûteuses, et cela a échoué ; puis nous avons essayé des méthodes apparemment bon marché (mais avec des dépenses réelles énormes), et cela a également échoué. Nous avons désespérément besoin de trouver ce point d'équilibre "juste ce qu'il faut".
Remarque : L'histoire de "Boucle d'Or" provient d'un conte de fées classique britannique intitulé "Boucle d'Or et les Trois Ours". Ce que l'on veut exprimer dans cet article, c'est qu'il existe dans tout système un point d'équilibre optimal, qui doit à la fois éviter un extrême nuisible et un autre extrême nuisible.
Pour être juste, la qualité du contenu de Medium a également connu quelques moments de gloire. La première fois était de 2012 à 2017, période durant laquelle nous n'avions même pas de service d'abonnement, Medium était le foyer d'écriture le plus pur et le plus intelligent sur Internet, rassemblant un groupe de personnes vraiment idéées et désireuses de partager des informations. La deuxième fois était de 2017 à 2021, nous avons engagé une équipe de « professionnels » composée de hauts dirigeants et d'éditeurs de médias expérimentés, leur confiant la création de milliers d'articles de niveau professionnel.
La fin de l'ère des équipes d'édition professionnelles haut de gamme est à la fois une question d'argent et une question de mission de l'entreprise. À l'époque, j'étais un utilisateur et un éditeur actif sur Medium, et c'est sur la question de la mission que j'avais le plus de ressentis. D'un point de vue stratégique, il semble logique de dépenser de l'argent pour engager des professionnels afin de produire du contenu de haute qualité pour attirer des abonnements payants.
Mais en tant que membre de la communauté, je ressens que ces "professionnels" extérieurs sont en train de nous voler la vedette, nous, membres natifs de la communauté, en matière d'écriture personnelle. Les professionnels prennent la scène des créateurs amateurs, alors qu'en réalité, nous, créateurs amateurs, sommes la base de la plateforme et avons le plus de chances de partager des expériences personnelles uniques et d'une grande valeur commerciale. Le meilleur état de Medium est de fournir une scène pour ceux qui ne souhaitent pas devenir des créateurs de contenu professionnels, et nous croyons que ces voix (c'est-à-dire vos voix) contiennent souvent les histoires les plus précieuses. Internet ne peut pas appartenir uniquement aux professionnels des médias, aux influenceurs, aux spéculateurs et aux créateurs de contenu. Il doit y avoir un endroit qui comprend la valeur du contenu généré par les utilisateurs (UGC), qui comprend la valeur des partages d'opinions professionnelles ou académiques, et qui saisit la valeur des leçons tirées des expériences de ceux qui mènent des vies intéressantes et les écrivent.
Lorsque j'ai rejoint en tant que PDG, j'ai également ressenti de plus en plus le lourd coût de cette "époque des rédacteurs professionnels". Bien que cette équipe ait apporté plus de 760 000 abonnés payants à Medium, elle a également perdu beaucoup d'argent. L'un de mes principaux objectifs après ma nomination a été de m'efforcer de combler le trou de dette laissé par cette période.
Après la période de rédaction professionnelle, il y a une période de baisse de qualité qui dure 18 mois. Comme le dit l'investisseur Bryce Roberts : « Quand votre produit consiste à dépenser de l'argent, vous pouvez toujours trouver ce qu'on appelle un 'ajustement produit-marché'. »
À l'époque, nous dépensions de l'argent sans retenue, pensant naïvement que cela incitait les anciens utilisateurs de la plateforme. Avec le recul, il n'est pas surprenant que cela ait attiré un grand nombre de nouveaux auteurs aux motivations douteuses.
À la mi-2022, les lecteurs se plaignaient que Medium regorgeait de scams de "richesse rapide" sans fin ; le fondateur Ev se plaignait également que la plateforme était envahie par des "clickbaits" et presque pas de résumés réfléchis du contenu des autres. À l'époque, une méthode infaillible pour créer un "best-seller" était : trouver un article sur Wikipédia, y mettre un titre viral, le réécrire dans un style émotionnel et exagéré appelé "broetry", puis attendre de récolter de l'argent. Un tel article pouvait vous faire gagner jusqu'à vingt mille dollars.
Je suis tout à fait d'accord avec l'avis d'Ev : la raison d'être de Medium est de devenir une entreprise axée sur sa mission. Notre mission est « d'approfondir la compréhension des gens ». Or, le contenu que nous avons acheté à l'époque manquait de véritable perspicacité et était complètement en décalage avec notre mission. Cela nous a amenés à réfléchir : qu'est-ce qui nous motive à venir travailler ?
Concernant l'amélioration de la qualité, nous avons introduit le mécanisme Boost, ajoutant une sélection manuelle et un jugement professionnel au système de recommandation. Nous avons ajusté les règles d'incitation du programme de partenariat (Partner Program) pour récompenser les œuvres réfléchies et substantielles. Nous avons également ajouté la fonctionnalité Featuring, permettant aux publications de promouvoir directement le contenu de qualité qu'elles reconnaissent - le principe fondamental étant que les lecteurs doivent avoir le droit ultime de choisir à qui faire confiance.
Personne ne dirait que ce processus est facile, et nous n'oserions pas dire que ces systèmes sont maintenant parfaits. Mais aujourd'hui, les articles qui se démarquent sur Medium sont d'un tout autre niveau par rapport au passé. Cela nous a permis, l'année dernière, d'affirmer avec assurance que nous construisons un meilleur Internet - un Internet qui valorise la réflexion profonde et les connexions sincères, plutôt que la désinformation et la division. Personne ne nous accuse de faire des promesses en l'air, c'est l'un des nombreux signes de notre succès.
04 La structure de gouvernance interne est chaotique, et la confiance des investisseurs externes est perdue.
Au fond de l'abîme, il y a deux groupes de personnes dont le destin est lié à celui de Medium : les investisseurs et les employés. (Bien sûr, il y a aussi les lecteurs, les auteurs et les éditeurs ! )
Les investisseurs sont déjà désillusionnés par nous et n'ont aucun intérêt à nous aider à surmonter nos difficultés. C'est tout à fait normal pour eux. Ils s'attendaient déjà à ce qu'une partie de leurs investissements échoue, et une fois que cela se produit, ils se retirent. Nous sommes un cas d'échec dans leur portefeuille d'investissement.
Et notre équipe, pourtant, veut de manière irréaliste sortir de cet abîme. Je pense que c'est précisément le noyau spirituel de Medium qui motive chaque employé ici dans ces moments les plus sombres. De plus, je n'ai pas encore terminé de décrire à quel point la situation était sévère.
L'avenir de Medium dépendra des efforts inlassables de cette équipe (ainsi que des membres qui pourraient rejoindre à l'avenir) au cours des prochaines années. Cependant, tous les droits décisionnels et la répartition des bénéfices sont gravement biaisés en faveur de ces investisseurs qui ont déjà abandonné.
Nous devons 37 millions de dollars en prêts en souffrance à ces investisseurs. Mesdames et messieurs, cela signifie que sur le papier, nous sommes déjà en faillite.
De plus, les investisseurs détiennent un droit de priorité de liquidation de 225 millions de dollars. C'est la clause d'investissement la plus courante pour les startups, en termes simples, cela signifie qu'en cas de liquidation de l'entreprise, les investisseurs récupèrent d'abord l'intégralité de leur investissement avant les employés. Lorsque le marché est florissant et que les valorisations des startups sont gonflées, cela ne pose pas de problème.
Mais dans un contexte difficile et avec une entreprise en faillite, cette clause revient à dire à tous les employés : les fruits de votre travail acharné des prochaines années appartiendront à 100 % à ces investisseurs qui ont déjà disparu. Cela a un impact dévastateur sur le moral des employés.
En résumé, les prêts et les priorités de liquidation, ces deux montagnes, représentent le coût financier douloureux que nous avons payé pour tomber dans l'abîme. La situation est en fait pire, pour que tout le monde comprenne l'ensemble du tableau, je dois tout révéler.
Accepter un investissement aussi important a conduit à notre structure de gouvernance extrêmement confuse. Vous pourriez penser que, en tant que PDG, je suis le patron. Mais pour les décisions importantes, je dois obtenir l'approbation des investisseurs. Et chez Medium, cela signifie que je dois obtenir l'accord de la majorité des cinq groupes d'investisseurs différents (n'oubliez pas qu'ils n'ont déjà plus d'intérêt pour l'entreprise). Plus compliqué encore, selon les pratiques des fonds de capital-risque, ces fonds envisagent, après un certain nombre d'années d'opération, de regrouper les actifs en vue de les vendre à des « ferrailleurs ». Cela signifie que notre pouvoir de gouvernance passera d'un groupe d'investisseurs peu concernés mais dont le comportement est prévisible, à un groupe d'investisseurs totalement inconnus et dont le comportement est imprévisible.
Oh, ce qui rend les choses encore plus compliquées, c'est que nous possédons et opérons également trois autres entreprises.
C'est le fond de l'abîme. À l'époque, le meilleur conseil que j'ai reçu était : « Ne fais pas le héros. » Cette phrase vient de l'un de nos investisseurs. Il a clairement souligné que le mal commun des entrepreneurs est de penser qu'ils peuvent résoudre n'importe quel problème avec un peu d'astuce. Mais tous les dilemmes mentionnés signifient que, peu importe à quel point nos plans de sauvetage sont farfelus, nous serons bloqués par l'incapacité à recruter des talents ou à prendre des décisions importantes. Même une capacité d'exécution de niveau héroïque peut être sapée à tout moment par n'importe quel investisseur.
05 La seule façon de sortir du "trou" : réaliser des bénéfices et une restructuration du capital
Nous n'avons finalement pas épuisé nos ressources, nous n'avons pas été vendus à une société de capital-investissement, et nous n'avons pas demandé de mise en faillite. Au contraire, à partir d'août 2024, Medium a commencé à réaliser des bénéfices.
Nous avons également réussi à renégocier les prêts avec les créanciers, éliminant complètement les priorités de liquidation, simplifiant notre structure de gouvernance d'entreprise en un lot d'investisseurs, vendu deux sociétés acquises et fermé la troisième.
En repensant à tout cela, je ressens que nous avons accompli une tâche exceptionnellement difficile. En raison de problèmes de qualité du contenu, nous ne pouvons pas simplement réduire les coûts. Car si nous faisons cela, nous pourrions certes être rentables, mais nous vendrions un contenu qui nous rendrait honteux. Cela pourrait être un succès commercial, mais pour nous, c'est un échec de mission et un gaspillage de vie.
Nous devons donc maintenir une équipe suffisante pour l'innovation de qualité (comme mentionné ci-dessus), mais en même temps, nous devons également réduire considérablement les coûts, trouver des voies de croissance et renégocier avec les investisseurs.
L'équipe a très bien performé. Je pense que j'ai également bien fait. Avant de rejoindre Medium, j'avais 15 ans d'expérience en tant que PDG de petites entreprises, et j'ai toujours considéré la réalisation d'une rentabilité pour ma propre entreprise comme une fierté professionnelle. J'ai toujours pensé que c'était la véritable essence de l'esprit d'entreprise.
Mais j'ai effectivement deux « superpouvoirs ». D'une part, mon expérience dans la gestion d'une petite entreprise m'a donné l'occasion de comprendre chaque aspect du fonctionnement d'une entreprise, souvent parce que je dois m'impliquer personnellement dans de nombreuses tâches. D'autre part, dans le domaine des plateformes de médias sociaux, je doute qu'il existe quelqu'un de plus « hardcore » que moi en tant qu'utilisateur super utilisateur de Medium. J'ai utilisé cette plateforme de presque toutes les manières possibles : en tant qu'écrivain amateur, influenceur, promoteur d'entreprise utilisant la plateforme, auteur de newsletters mises à jour quotidiennement, et même en créant ici trois des plus grandes publications. Près de 2 % des pages vues de Medium proviennent de mes publications et articles.
06 Réaliser des bénéfices : augmenter le nombre d'abonnés, réduire les coûts, rationaliser l'équipe
Pour réaliser la restructuration des investisseurs, un timing subtil est nécessaire : l'entreprise doit sembler suffisamment bonne pour être sauvée, mais pas au point de laisser aux investisseurs d'autres choix.
Ainsi, tout en s'attaquant à la qualité du contenu, nous avons d'abord commencé à résoudre les problèmes financiers. C'est un risque financier fondamental que tout le monde comprend : nos dépenses dépassent nos revenus, le solde de notre compte bancaire diminue chaque mois, ce qui conduira finalement à l'épuisement des fonds et à la faillite.
Nous avons finalement comblé le fossé, passant d'une perte de 2,6 millions de dollars par mois en juillet 2022 à un bénéfice de 7000 dollars en août 2024. Depuis lors, nous maintenons un état de profit. Nous conservons une partie des bénéfices en tant que réserve pour les imprévus, mais principalement, nous réinvestissons l'ensemble dans l'amélioration de Medium lui-même.
D'un point de vue conceptuel (et non pas en termes de chiffres stricts), nous divisons cette lutte financière en trois parties : augmenter le nombre de membres, réduire les coûts et rationaliser l'équipe.
Augmentation des abonnés. C'est sans aucun doute l'un de nos plus grands succès. Lorsque j'ai pris la relève, nous assistions à une diminution de nos utilisateurs abonnés. Lorsque j'ai mentionné que la qualité du contenu était désastreuse, cela signifiait en réalité que les utilisateurs détestaient également cela et se désabonnaient à une vitesse incroyable. Aujourd'hui, la situation est très différente. En redéfinissant les normes de qualité de la plateforme, nous avons prouvé que les gens sont prêts à payer pour des écrits réfléchis et perspicaces. C'est un précieux billet de confiance pour un internet meilleur.
Réduire les coûts. Cela nous remplit également de fierté professionnelle. Les réductions de coûts proviennent principalement de nos dépenses en services cloud, passant de 1,5 million de dollars par mois à 900 000 dollars. Cela repose sur une grande optimisation technique et une discipline stricte de contrôle des coûts. Un slogan populaire chez Medium est « échelon », chaque échelon atteint signifie une économie ou la création d'une valeur de 10 000 dollars. Nous ne nous soucions pas de savoir si cet argent provient de la croissance ou de l'économie, donc nous sommes heureux d'obtenir des résultats fructueux dans les deux domaines.
Équipe réduite. C'est un sujet qui mérite d'être discuté, mais qui est également très difficile à aborder avec suffisamment de respect, je sais qu'il est très sensible. Le nombre d'employés de Medium a un jour atteint 250 personnes, aujourd'hui il est de 77 personnes. Je ne comprends pas entièrement l'historique des licenciements des dernières séries, mais j'ai effectivement dirigé l'un d'eux. Je veux juste dire deux choses : premièrement, aucun décideur de l'entreprise n'a jamais pris les licenciements à la légère ; deuxièmement, pour une entreprise mal gérée, les licenciements sont une réalité cruelle. Aujourd'hui, les 77 personnes de Medium constituent une entreprise saine, tandis que 250 personnes mèneraient à la faillite.
Au cours du processus de réduction des coûts, nous avons également tiré une leçon douloureuse de notre contrat de location de bureau. Il est courant que le contrat soit plus long de plusieurs années que le temps dont vous avez réellement besoin. Mais vous n'avez pas d'autre choix - parfois, pour louer un bureau, vous devez signer un contrat qui dure plus longtemps que ce que votre trésorerie peut supporter. En période normale, il existe un marché de la sous-location ; si votre entreprise ne peut pas payer le loyer, vous pouvez trouver un repreneur.
Cependant, nous payons 145 000 dollars par mois pour un bureau de 120 postes à San Francisco, mais nous n'en avons plus besoin depuis longtemps. Comme de nombreuses entreprises pendant la pandémie, nous avons mis en place le télétravail. De même, nos employés sont maintenant dispersés à travers les États-Unis. Donc, nous n'avons pas eu besoin de ce bureau pendant la pandémie et, après la pandémie, nous n'avons pas assez d'employés dans la région de la Baie pour en avoir besoin. Nous sommes désormais déterminés à être une entreprise entièrement en télétravail, le concept de bureau est devenu obsolète pour nous.
Malheureusement, presque toutes les entreprises ont connu la même situation, ce qui a conduit à un effondrement instantané du marché de la sous-location. Nos propriétaires ont été extrêmement inflexibles lors des renégociations, et nous avons même commencé à douter qu'ils, sous la pression de devoir rendre des comptes à leurs investisseurs, aient besoin de falsifier le taux d'occupation de l'immeuble en comptant notre étage, bien que payé mais vacant, comme "occupé". Dans ce bâtiment de bureaux de 7 étages, avec environ 800 postes de travail, il n'y avait généralement moins de 20 personnes présentes à tout moment, et aucune d'entre elles n'était la nôtre. Nous avons épuisé toutes les options pour résilier le contrat, allant même jusqu'à proposer de payer la totalité du loyer restant en une seule fois, juste pour récupérer une partie des charges et des frais de nettoyage. Mais les propriétaires ont longtemps refusé, nous soupçonnons que c'était parce qu'ils avaient besoin de locataires payants pour faire bonne figure lors de leurs négociations de dettes avec leurs prêteurs. Ce n'est qu'après la fin de leurs négociations qu'ils ont finalement accepté que nous payions une indemnité de résiliation.
07 Même si c'est difficile, une restructuration du capital doit avoir lieu.
Cette partie concerne la renégociation avec les investisseurs.
Pour être honnête, bien que je n'aie aucun bagage pertinent, j'apprécie assez le processus de gestion de ce désordre. Medium attire des personnes curieuses, et je fais partie de celles-ci. Ce désordre devant moi est exactement le genre de situation commerciale dont vous avez peut-être seulement entendu parler en théorie, mais que vous n'avez jamais eu l'occasion de vivre.
Un retournement intéressant est que le marché des capital-risque gelé nous a en réalité aidés. Cela signifie que nous n'avions que deux choix : fermer boutique ou travailler dur pour être rentables. Si l'environnement du marché avait été plus sain, les investisseurs qui nous ont prêté de l'argent auraient peut-être été contraints de nous forcer à vendre l'entreprise. Mais dans ce marché dépressif, l'équipe de Medium avait en fait le plus gros atout : soit nous donner l'élan pour continuer à travailler, soit nous partir collectivement, laissant vos investissements en perte totale.
Ce type de négociation est appelé « recap » dans le jargon, se référant à la restructuration du « cap table » (tableau de capitalisation d'une entreprise). Au début, j'étais très réticent à l'idée de restructurer Medium, car cela allait à l'encontre de ma perception des relations commerciales : si l'on prend l'argent des autres, on a la responsabilité de faire gagner de l'argent à autrui.
Donc, je dois subir un changement de mentalité. Je pense que tous les entrepreneurs doivent probablement passer par ce processus, à savoir prendre conscience que parfois, à moins que vous ne clarifiez le tableau de la structure des actions, l'entreprise n'a pas d'avenir.
La veille de mon entrée en fonction, mon ami investisseur Ross Fubini m'a rencontré. Il semblait vraiment passionné par mon plan pour sauver l'entreprise, mais il a ensuite évoqué l'idée d'une restructuration du capital. C'était la première fois que quelqu'un me parlait de cela, et j'étais convaincu à l'époque que je ne ferais jamais une chose aussi "brutale" aux anciens actionnaires. Mais il était très franc : à moins que je ne renégocie avec les investisseurs, tout le travail que je faisais serait vain. Environ un an plus tard, j'ai reconnu qu'il avait raison.
Il ne reste donc plus qu'à se poser la question de la manière de procéder. Dans la plupart des cas, la restructuration du capital est dirigée par un nouvel investisseur externe, tel un « chevalier blanc », lorsque l'entreprise fait face à une « menace de mort ». Tous les anciens actionnaires sont confrontés à un choix : soit accepter les conditions proposées par le nouvel investisseur, soit regarder l'entreprise s'épuiser financièrement et mourir.
Mais nous n'avons tout simplement pas d'options pour des investisseurs externes, à la fois parce que le marché du capital-risque est déjà gelé, et parce que même dans un bon marché, nous ne valons pas l'investissement, car nous n'avons pas de croissance à l'échelle du capital-risque.
Ainsi, j'ai pu apprendre deux autres formes que cette "menace de mort" pourrait prendre. La première, à juste titre, provient d'un article sur Medium intitulé "Nettoyez d'abord vos propres merdes (Clean Up Your Own Shite First)".
L'investisseur Mark Suster, qui a écrit cet article, a souligné qu'en raison de la préservation des relations au sein du secteur, les nouveaux investisseurs ne souhaitent en réalité pas être le "méchant" qui impose la restructuration. Ils préfèrent que la direction de l'entreprise prenne l'initiative. Et la manière de le faire est que la direction menace de démissionner collectivement.
Pour dire un mot en passant, cela illustre parfaitement ce que j'appelle "la valeur commerciale de l'écriture amateur". Les informations sur l'industrie partagées par cet auteur amateur ont créé des millions de dollars de valeur pour nous tous. Si vous êtes un auteur payant sur Medium aujourd'hui, tout votre revenu peut être attribué à cet article de Mark. Vive le contenu généré par les utilisateurs (UGC) !
Pour être franc, la stratégie de "l'ultimatum démissionnel" de la direction dépasse de loin mon style de gestion et mon expérience. Ce n'est plus simplement une question de capital restructuré que je n'ai jamais vue auparavant. Je ne suis pas du tout le type à faire un ultimatum aux investisseurs pour des droits d'investissement de plus de 200 millions de dollars. Cependant, la logique est claire et j'ai finalement accepté que sans cette restructuration, Medium échouerait à l'avenir et que mon travail durant cette période serait vain.
Alors j'ai commencé à emprunter ce chemin, arguant que sans réorganisation, il n'y avait pas d'incitation pour les employés, mais je me suis ensuite rendu compte que nous avions 37 millions de dollars de prêts arrivant à échéance, impliquant plusieurs investisseurs. Donc c'est une « menace de mort » supplémentaire et plus claire.
La raison que j'ai avancée aux détenteurs de prêts est de convertir leurs prêts en actions, sinon la direction partira, puis de leur créer suffisamment d'actions en proposant des termes de restructuration du capital à d'autres investisseurs.
En essence, une restructuration du capital s'accompagne de deux choses. Les investisseurs renoncent à leurs droits spéciaux, tels que le droit de préférence en cas de liquidation et leur rôle dans les décisions de gouvernance. De plus, ils acceptent souvent une dilution importante, donc s'ils détenaient auparavant 10 % des parts de l'entreprise, ils ne pourraient ensuite posséder que 1 %. Par conséquent, la restructuration du capital est parfois appelée « tours de financement à écraser (cram down rounds) », car la propriété des investisseurs existants est compressée dans un bassin plus petit, libérant de l'espace pour les futurs membres de l'équipe et les futurs investisseurs.
Cette réorganisation a été présentée sous la forme d'un nouveau tour de financement. Mais Medium a déjà traversé trop de tours de financement, nous avons eu des financements appelés tour XX et tour Z. C'est pourquoi nos avocats l'appellent « tour A prime », nous donnant un nom qui représente un nouveau départ.
Pour les investisseurs précédents, il y a une partie de la restructuration qui aide à équilibrer l'équité, c'est-à-dire qu'ils ont tous le droit de participer à ce nouveau tour de financement. Bien que les termes de la restructuration soient assez agressifs, le droit de participation peut théoriquement empêcher de réduire la part des anciens investisseurs à zéro. Dans notre cas, parmi environ 113 investisseurs, seuls 6 ont participé. Je pense que ce faible taux de participation est un signal clair indiquant que nous n'avons pas offert des conditions déraisonnables et favorables à nos intérêts.
En plus des termes de négociation, il y a beaucoup de travail relationnel à faire pour finaliser une restructuration : investisseurs, anciens employés, employés actuels.
Il est en fait assez facile d'être un investisseur. Je pense que cela valide de nombreuses vérités sur les investisseurs en startups. Plus les investisseurs sont de premier plan (nous avons quelques grands noms), plus ils sont fiables en tant que partenaires. Ces investisseurs se concentrent sur des affaires qui recherchent le "home run", plutôt que sur des transactions mesquines. Ils ne vont donc pas essayer de tirer quelques centimes d'une telle transaction. Ils font également des affaires basées sur les relations, donc ils essaieront d'éviter de créer des problèmes, car ils ne veulent pas avoir une mauvaise réputation parmi les entrepreneurs. Je n'ai jamais pensé que je deviendrais un fervent défenseur du capital-risque (VC), mais après cette expérience, je peux facilement élever très haut le nom de Ross de XYZ, Mark d'Upfront, Greylock, Spark, a16z.
Un thème commun à tout cela est que les anciennes entreprises seront « radiées » par le marché. Cela se reflète également chez de nombreux anciens employés de Medium. Je suis en fait ami avec beaucoup d'entre eux, car j'ai loué des espaces dans différents bureaux de Medium au fil des ans. Les actions de ces anciens employés ont également été considérablement diluées, donc j'ai appelé certaines personnes pour leur expliquer que leurs actions actuelles sont très susceptibles de ne valoir rien, et que la restructuration pourrait leur donner une valeur légèrement supérieure à zéro, mais cela signifie que leur travail de construction de Medium ne sera pas vain. Pour quelques personnes, j'ai même suggéré que si elles souhaitent vraiment avoir des actions précieuses de Medium, elles devraient revenir travailler ici. Si vous travaillez dans une startup et que vous appartenez au camp où « les actions ne valent même pas le papier sur lequel elles sont imprimées », alors ici vous avez une étude de cas parfaite pour montrer pourquoi cela est généralement vrai. Ces anciens employés n'ont aucun pouvoir pour l'empêcher - j'ai appelé simplement par sens des responsabilités.
Il ne reste donc que les employés actuels, dont certains détiennent des actions remontant aux débuts de l'entreprise. Ils ont également été sous-évalués. J'ai été préoccupé par cela pendant un certain temps, mais la logique de la restructuration a finalement prévalu. Pour prouver la validité de la restructuration, vous devez expliquer que vous nettoyez le mécanisme d'incitation pour l'équipe future. Cela signifie que les efforts passés de chacun ont été dilués, et que seuls les efforts futurs seront récompensés. Ainsi, nous avons attribué de nouvelles actions avec une nouvelle période de réalisation, mais sans remplacer les anciennes actions. Cela m'inclut également. Expliquer que leurs actions précédentes sont probablement sans valeur est également assez direct : le coût d'exercice est élevé, caché derrière d'énormes priorités de liquidation, et attaché à une entreprise qui ne peut pas rembourser ses prêts en souffrance. J'ai toujours utilisé le terme « probablement » parce que nous ne savons vraiment jamais combien vaut une entreprise jusqu'à ce que quelqu'un essaie d'en acheter tout ou une partie. Mais après la restructuration, les priorités de liquidation actuelles sont inférieures aux revenus annuels actuels de l'entreprise, donc nous pensons que les actions ont maintenant plus de chances d'avoir de la valeur.
Tout cela marque que nous avons déjà surmonté la crise. Nous avons des finances saines, des bénéfices, un produit dont nous sommes fiers, et une structure d'entreprise simple. J'apprécie de plus en plus que notre avocat souligne que nous faisons un tout nouveau départ.
Maintenant, nous nous rappelons souvent que nous avons une raison de faire ce travail. Je ne peux pas dire qu'il y ait une raison rationnelle de faire ce travail, à part le fait que j'aime lire et écrire, que je suis tombé amoureux de cette entreprise il y a de nombreuses années parce qu'elle aime aussi la lecture et l'écriture, et que je veux maintenant voir ce que nous pouvons construire sur une base solide. Je suis ici en tant que PDG depuis trois ans, mais je suis tombé amoureux de Medium lui-même il y a 13 ans. Donc, pour moi, peu importe à quel point cela peut sembler irréaliste sur le plan commercial, sauver cette entreprise semble en valoir la peine.
08 Annexe
Je ne fais que noter quelques choses qui ne sont pas vraiment appropriées pour être mises dans l'histoire, cette histoire est déjà très longue.
Pour établir un pont entre notre décision de procéder à une restructuration du capital et notre restructuration effective, nous avons lancé un plan de « Changement de Contrôle (Change in Control, CIC) » pour bénéficier aux employés. C'est comme l'équivalent contractuel d'une participation, un outil assez rare, et je suis prêt à partager les documents que nous avons utilisés avec tout entrepreneur qui pourrait en avoir besoin. Il a finalement été remplacé par la restructuration du capital, mais a comblé une lacune pour garantir que si la restructuration échoue, les employés ici puissent bénéficier de leur travail.
J'ai complètement ignoré la psychologie de l'équipe. C'est une partie importante pour revenir à la rentabilité, car le point de départ est une équipe qui a connu une série d'échecs, et il n'est pas clair pourquoi le nouveau venu (moi) ne serait pas simplement le prochain échec. J'ai finalement compté sur le conseil de « trouver vos alliés » dans le livre « The First 90 Days », ainsi que sur le thème général selon lequel nous devons établir la confiance dans le plan. Il me semble que j'ai lu la dernière partie dans un article de la Harvard Business Review (HBR), mais je n'arrive jamais à me rappeler lequel.
Il y a encore un prêt de 12 millions de dollars qui n'est pas en retard. Ce prêt a été converti en actions dans le cadre d'une restructuration du capital.
La valorisation des start-ups a parfois beaucoup d'éléments de vanité. Notre valorisation maximale a atteint 600 millions de dollars, je n'ai aucune vanité quant à notre valorisation actuelle. Mais je ne vais pas vous le dire, car je ne veux pas que cela soit utilisé comme base de comparaison avec d'autres start-ups. Nous sommes rentables, tandis qu'eux ne le sont pas. Ce point de comparaison est plus favorable pour nous !