CEO retrospectiva: ¿Cómo logró Medium "sobrevivir a costa de amputarse un brazo" desde una pérdida mensual de 2.6 millones de dólares hasta alcanzar la rentabilidad?
01 Introducción: caer en un agujero y luego salir de él
En 2022, Medium perdió hasta 2.6 millones de dólares al mes, y los usuarios de suscripción paga seguían disminuyendo, por lo que este gasto enorme ni siquiera se puede considerar una inversión para el crecimiento. Internamente, nosotros mismos nos sentimos un poco avergonzados por el contenido que se promociona y se presenta como casos de éxito. Nuestros usuarios son aún más directos, afirmando que la plataforma está llena de contenido basura sobre "hacerse rico rápidamente", e incluso hay contenido aún peor.
A continuación, toda la cadena de financiación del capital de riesgo se rompió. Ya no había más dinero de inversores para llenar nuestras cuentas bancarias cada vez más secas (por supuesto, nuestra apariencia en ese momento tampoco merecía inversión). No había compradores en el mercado dispuestos a hacerse cargo de un negocio complejo, en constante disminución y con altos costos. Sin embargo, esto hizo que la decisión fuera más simple: o hacer que Medium sea rentable, o cerrar para siempre.
Las dificultades de aquel entonces no se limitaban a esto, pero afortunadamente, siempre hay un grupo de personas que realmente desean ver a Medium tener éxito. La dirección de esta historia es como el clásico recurso del escritor Kurt Vonnegut "Hombre en un agujero": alguna vez estuvimos en la cima, luego caímos en un profundo hoyo y al final luchamos para salir.
02 El esplendor pasado: diseño minimalista y un nuevo modelo de negocio
La etapa de "con éxito en la primavera" se debe al ex CEO Evan Williams. Él fundó esta empresa y previamente había creado Blogger y Twitter. Ahora se ha retirado a un segundo plano, ocupando el cargo de presidente y mayor accionista, mientras sigue enviando un gran número de mensajes al actual CEO (es decir, a mí) con entusiasmo.
Ev ha dominado aquí dos eras. La primera es la "era del diseño", donde el equipo redefinió la apariencia de la plataforma de escritura, haciendo que cada aspecto de la experiencia del usuario sea tanto sencillo como hermoso. La segunda era, él creó un modelo de negocio completamente nuevo, liberándose de los dañinos incentivos del modelo publicitario, y ofreciendo en su lugar un exclusivo servicio de suscripción combinado, permitiendo que todos los creadores también puedan beneficiarse.
El problema radica precisamente en este modelo de negocio. Resulta que para hacerlo funcionar bien, hay que realizar nuestra gran visión de "crear un Internet mejor", así como atender a los lectores y autores, y además operar de manera sostenible como una entidad comercial saludable, mientras se resisten a los especuladores, la información basura y los trolls de Internet. Esto es realmente difícil.
Crisis de calidad de contenido de 03 Medium
En julio de 2022, asumí el cargo de CEO por segunda vez, con dos grandes tareas: salvar la calidad del contenido y reorganizar las finanzas de la empresa. Como se mencionó anteriormente, la situación financiera ya es "crítica", y la calidad de ese contenido que estamos financiando también es preocupante.
Cuando asumí, ya habíamos probado y fallado repetidamente en la calidad del contenido, como en la historia de "Ricitos de Oro": intentamos una forma que era demasiado costosa y fracasamos; luego intentamos una forma que parecía barata (pero en realidad tenía un gran costo) y también fracasamos. Necesitamos urgentemente encontrar ese punto de equilibrio "justo".
Nota: La historia de "Ricitos de Oro" proviene de un clásico cuento de hadas británico titulado "Ricitos de Oro y los tres osos". Lo que se quiere expresar en este artículo es que en cualquier sistema existe un punto de equilibrio óptimo y justo, que debe evitar tanto los extremos negativos de un lado como los extremos negativos del otro.
Hablando con justicia, la calidad del contenido de Medium también ha tenido algunos momentos destacados. La primera vez fue de 2012 a 2017, cuando ni siquiera teníamos un servicio de suscripción, Medium era el hogar de escritura más puro e inteligente de Internet, reuniendo a un grupo de personas verdaderamente pensantes que tenían información que deseaban compartir. La segunda vez fue de 2017 a 2021, cuando contratamos un "ejército regular" compuesto por ejecutivos y editores de medios experimentados, a quienes encargamos la creación de miles de artículos de nivel profesional.
El final de la era del equipo editorial profesional de alto nivel es tanto un problema de dinero como un problema de la misión de la empresa. En ese momento, era un usuario y publicador activo de Medium, y lo que más me impactó fue la misión. Desde una perspectiva estratégica, tiene sentido gastar dinero en profesionales para producir contenido de alta calidad que atraiga suscripciones pagas.
Pero como miembro de la comunidad, mi sensación es que estos "jugadores profesionales" están compitiendo por el espacio de escritura personal con nosotros, los miembros nativos de la comunidad. Los profesionales han robado el escenario a los creadores amateurs, pero en realidad, nosotros, los creadores amateurs, somos la base de la plataforma y somos los más propensos a compartir esas experiencias personales que son únicas y tienen un gran valor comercial. El mejor estado de Medium es proporcionar un escenario para aquellos que no quieren ser creadores de contenido profesionales; creemos que estas voces (es decir, las voces de ustedes) a menudo encierran las historias más valiosas. Internet no puede pertenecer solo a los profesionales de los medios, influencers, especuladores y creadores de contenido. Debe haber un lugar que entienda el valor del contenido generado por los usuarios (UGC), que comprenda el valor de compartir opiniones profesionales o académicas, y que reconozca el valor de las lecciones aprendidas de aquellos que llevan una vida interesante y la escriben.
Cuando asumí el cargo de CEO, también sentí cada vez más el alto costo de aquella "época de editores profesionales". Aunque ese equipo trajo más de 760,000 suscriptores de pago a Medium, también perdió una gran cantidad de dinero. Uno de mis trabajos principales desde que asumí el cargo ha sido tratar de llenar el agujero de deuda que dejó ese período.
Después del período de edición profesional, hay un valle de calidad que dura 18 meses. Como dijo el inversionista Bryce Roberts: "Cuando tu producto solo está quemando dinero, siempre puedes encontrar el famoso 'ajuste producto-mercado'."
En ese momento estábamos repartiendo dinero, ingenuamente pensando que esto incentivaría a los antiguos usuarios de la plataforma. Mirándolo en retrospectiva, no es sorprendente que atrajera a un gran número de nuevos autores con motivaciones dudosas.
A mediados de 2022, los lectores se quejaban, diciendo que en Medium solo había estafas de "enriquecimiento rápido"; el fundador Ev también se quejaba de que la plataforma estaba llena de "clickbait" y casi no había resúmenes reflexivos de los contenidos de otros. En ese momento, un truco infalible para crear un "contenido viral" era: encontrar un artículo de Wikipedia, poner un título que se propagara viralmente, reescribirlo con un estilo exagerado y emotivo conocido como "broetry", y luego esperar a que llegaran los ingresos. Un artículo así podía hacerte ganar hasta veinte mil dólares.
Estoy completamente de acuerdo con la opinión de Ev: la base de Medium es convertirse en una empresa impulsada por una misión. Nuestra misión es "profundizar la comprensión de las personas". Y gran parte del contenido que compramos en ese momento carecía de verdadera sabiduría y se alejaba completamente de nuestra misión. Esto nos llevó a reflexionar: ¿qué es lo que realmente buscamos al venir a trabajar?
En cuanto a la mejora de la calidad, hemos introducido el mecanismo Boost, que incorpora la selección manual y el juicio profesional al sistema de recomendaciones. Hemos ajustado las reglas de incentivos del Programa de Socios (Partner Program) para recompensar aquellas obras que son reflexivas y sustanciales. También hemos agregado la función Featuring, que permite a las publicaciones promover directamente el contenido de alta calidad que reconocen; su concepto central es que los lectores deben tener el derecho final de elegir en quién confiar.
Nadie diría que este proceso es fácil, y tampoco nos atreveríamos a decir que estos sistemas son ahora perfectos. Pero los artículos que destacan hoy en Medium son muy diferentes a los de antes. Esto nos permitió afirmar con confianza el año pasado que estamos construyendo un mejor internet: uno que valora el pensamiento profundo y la conexión genuina, en lugar de la desinformación y la división. Nadie nos acusa de ser arrogantes, lo cual es uno de los muchos signos de nuestro éxito.
04 Estructura de gobernanza interna caótica, la inversión externa pierde confianza
En el fondo del abismo, hay dos grupos de personas atados al destino de Medium: los inversores y los empleados. (¡Por supuesto, también están los lectores, autores y editores! )
Los inversionistas ya están desilusionados con nosotros y no tienen ningún interés en ayudarnos a salir de esta situación. Para ellos, esto es bastante normal. Ya esperaban que algunas inversiones se fueran a la basura, y una vez que esto sucede, se retiran. Nosotros somos un caso de fracaso en su portafolio de inversiones.
Y nuestro equipo, de manera poco realista, quiere salir de este abismo. Creo que es el núcleo espiritual de Medium lo que motiva a cada uno de los empleados aquí en esos momentos más oscuros. Además, aún no he mencionado cuán grave era la situación en ese momento.
El futuro de Medium depende del arduo trabajo de este equipo (y de los miembros que se unan en el futuro) en los próximos años. Sin embargo, todo el poder de decisión y la distribución de beneficios están gravemente sesgados a favor de aquellos inversionistas que ya han dejado de preocuparse.
Debemos a estos inversores 37 millones de dólares en préstamos vencidos. Amigos, esto significa que en papel, ya estamos en quiebra.
Además, los inversionistas tienen un derecho de liquidación preferente de 225 millones de dólares. Este es el término de inversión más común en las startups; en términos simples, significa que, en caso de liquidación de la empresa, los inversionistas recuperan su inversión total antes que los empleados. Esto no es un problema cuando el mercado está en auge y las valoraciones de las startups son excesivamente altas.
Pero en una situación difícil, con la empresa en bancarrota, esta cláusula no hace más que decirle a todos los empleados: el 100% de los frutos de su arduo trabajo en los próximos años pertenecerán a esos inversionistas que ya han desaparecido. Esto es devastador para la moral de los empleados.
En resumen, los préstamos y el derecho de liquidación, estas dos grandes montañas, representan el doloroso costo monetario que hemos pagado por caer en el abismo. La situación es en realidad peor, para que todos comprendan el panorama completo, debo ser completamente honesto.
Aceptar una inversión tan grande ha llevado a nuestra extremadamente confusa estructura de gobernanza. Podrías pensar que soy el CEO, que soy el jefe. Pero en decisiones importantes, debo obtener la aprobación de los inversores. Y en Medium, esto significa que necesito obtener el consentimiento de la mayoría de cinco grupos diferentes de inversores (no olvides que ya no se preocupan por la empresa). Lo que es más problemático es que, de acuerdo con la práctica habitual de los fondos de capital de riesgo, estos fondos consideran empaquetar sus activos para venderlos a "recicladores" después de operar durante un cierto período. Esto significa que nuestro poder de gobernanza se trasladará de un grupo de inversores que, aunque no se preocupan, son predecibles, a un grupo de inversores completamente desconocidos y de comportamiento impredecible.
Oh, para complicar aún más las cosas, también poseemos y operamos otras tres empresas.
Este es el fondo del abismo. El mejor consejo que recibí en ese momento fue: "No intentes ser un héroe." Esta frase proviene de uno de nuestros inversores. Él señaló con claridad que el defecto común de los empresarios es pensar que pueden resolver cualquier problema con un poco de astucia. Pero todas las dificultades mencionadas significan que, sin importar cuán extravagantes sean nuestras soluciones de autoayuda, estaremos bloqueados por la incapacidad de reclutar talento o tomar decisiones importantes. Incluso un nivel heroico de capacidad de ejecución puede ser socavado en cualquier momento por cualquier inversor.
05 La única forma de salir del "agujero": lograr ganancias y reestructuración de capital
No nos quedamos sin recursos, no fuimos vendidos a una firma de capital privado y no solicitamos la liquidación por quiebra. Por el contrario, desde agosto de 2024, Medium ha alcanzado la rentabilidad.
También hemos renegociado con los acreedores los préstamos, eliminando por completo los derechos de liquidación, simplificando nuestra estructura de gobierno corporativo a un lote de inversionistas, vendiendo dos empresas adquiridas y cerrando una tercera.
Al reflexionar sobre todo esto, siento que hemos completado una tarea excepcionalmente ardua. Debido a problemas de calidad del contenido, no podemos simplemente reducir costos. Porque si solo hacemos eso, ciertamente podremos obtener ganancias, pero lo que estamos vendiendo es contenido que nos avergüenza incluso a nosotros mismos. Esto puede ser un éxito comercial, pero desde nuestro punto de vista, es un fracaso de la misión y un desperdicio de vida.
Por lo tanto, debemos mantener un equipo suficiente para la innovación de calidad (como se mencionó anteriormente), pero al mismo tiempo, también debemos recortar costos drásticamente, encontrar vías de crecimiento y renegociar con los inversores.
El desempeño del equipo ha sido excepcional. Creo que yo también he hecho un buen trabajo. Antes de unirme a Medium, tenía 15 años de experiencia como CEO de pequeñas empresas y siempre he considerado lograr la rentabilidad de mi propia empresa como un orgullo profesional. Siempre he creído que esa es la verdadera esencia del espíritu empresarial.
Pero de verdad tengo dos "superpoderes". Primero, la experiencia de operar una pequeña empresa me ha dado la oportunidad de comprender cada aspecto del funcionamiento de una empresa, generalmente porque muchas cosas tengo que hacerlas yo mismo. Segundo, en el ámbito de las plataformas de redes sociales, probablemente no encontrarán a nadie más "experimentado" que yo como superusuario de Medium. He utilizado esta plataforma en casi todas las identidades posibles: desde escritor aficionado, hasta líder de opinión, utilizando la plataforma para promover negocios, como autor de un boletín diario, hasta crear las tres publicaciones más grandes aquí. Cerca del 2% de las impresiones de página de Medium provienen de mis publicaciones y artículos.
06 Implementar ganancias: aumentar el número de suscriptores, reducir costos, optimizar el equipo
Para llevar a cabo la reestructuración de los inversores, se necesita un momento delicado: la empresa debe parecer lo suficientemente buena como para ser salvada, pero no tan buena como para que los inversores tengan otras opciones.
Por lo tanto, al abordar la solución de la calidad del contenido, primero nos ocupamos de los problemas financieros. Este es un riesgo financiero básico que todos entienden: estamos gastando más de lo que ingresamos, el saldo de nuestra cuenta bancaria disminuye mes a mes, y al final solo conducirá a la agotación de fondos y la quiebra.
La brecha que finalmente cerramos fue de una pérdida de 2.6 millones de dólares al mes en julio de 2022 a una ganancia de 7000 dólares en agosto de 2024. Desde entonces, hemos mantenido un estado de ganancias. Parte de las ganancias se reserva como fondo de emergencia, pero la mayor parte se reinvierte en mejorar Medium en sí.
Desde un punto de vista conceptual (y no en una división numérica estricta), dividimos esta batalla financiera en tres partes: aumentar los miembros, reducir costos y simplificar el equipo.
Aumentar los miembros. Sin duda, este es nuestro logro del que más nos enorgullecemos. Cuando tomé el mando, nuestros suscriptores estaban disminuyendo. Cuando mencioné que la calidad del contenido era un desastre, en realidad también significaba que los usuarios lo odiaban profundamente y se estaban dando de baja a una velocidad sorprendente. Hoy en día, la situación es muy diferente. Al redefinir los estándares de calidad de la plataforma, hemos demostrado que la gente está dispuesta a pagar por palabras pensadas y perspicaces. Esto es un valioso voto de confianza para un internet mejor.
Reducir costos. Esto también nos llena de orgullo profesional. La reducción de costos proviene principalmente de nuestros gastos en servicios en la nube, que han bajado de 1.5 millones de dólares al mes a 900 mil dólares. Detrás de esto hay una gran cantidad de optimización de ingeniería y una estricta disciplina de control de costos. Dentro de Medium, hay un lema popular de "escalera", donde cada escalón significa que se ha ahorrado o creado un valor de 10 mil dólares. No nos importa si este dinero proviene del crecimiento o de la contención de gastos, así que estamos encantados de lograr resultados abundantes en ambos frentes.
Equipo reducido. Este es un tema que merece discusión, pero que es muy difícil de expresar con el respeto adecuado; sé que es muy sensible. El número de empleados de Medium una vez alcanzó las 250 personas, hoy son 77. No conozco toda la historia de las rondas de despidos pasadas, pero sí lideré una de ellas. Solo quiero mencionar dos puntos: primero, ningún tomador de decisiones de la empresa ha tomado a la ligera los despidos; segundo, para una empresa que no está funcionando bien, los despidos son una realidad cruel. Hoy en día, los 77 empleados de Medium constituyen una empresa saludable, mientras que un personal de 250 personas llevaría a la quiebra.
En el proceso de ahorrar costos, también hemos aprendido una lección dolorosa de nuestro contrato de arrendamiento de oficina. Los contratos suelen ser varios años más largos de lo que realmente necesitas, lo cual es común. Pero no tienes otra opción: a veces, para alquilar una oficina, te ves obligado a firmar un contrato que dura más tiempo del que tu efectivo puede sostener. En tiempos normales, existe un mercado de subarriendo; si tu empresa no puede cubrir el alquiler, puedes encontrar a alguien que asuma el contrato.
Sin embargo, pagamos 145,000 dólares al mes por una oficina en San Francisco con 120 puestos, pero ya no la necesitamos. Al igual que muchas empresas durante la pandemia, implementamos el trabajo remoto. Asimismo, nuestros empleados están dispersos por todo Estados Unidos. Por lo tanto, no utilizamos esta oficina durante la pandemia, y después de la pandemia no hay suficientes empleados en el área de la bahía que la necesiten. Ahora estamos decididos a convertirnos en una empresa completamente remota; el concepto de oficina es algo del pasado para nosotros.
Desafortunadamente, casi todas las empresas han pasado por la misma situación, lo que ha llevado al mercado de subarriendos a cero instantáneamente. Nuestros arrendadores fueron extremadamente inflexibles durante la renegociación, e incluso comenzamos a sospechar que, presionados por la necesidad de informar a sus inversionistas, necesitaban inflar la tasa de ocupación del edificio, contabilizando nuestro piso, que pagamos pero está vacío, como "ocupado". En ese edificio de oficinas de 7 pisos, con aproximadamente 800 puestos, normalmente solo hay menos de 20 personas presentes en cualquier día, y ninguna de ellas es de nuestra empresa. Hicimos todo lo posible para rescindir el contrato, incluso ofrecimos pagar de una sola vez el alquiler restante, solo para recuperar algunos gastos de propiedad y limpieza. Pero los arrendadores se negaron durante mucho tiempo, suponemos que porque necesitaban inquilinos que pagaran para mantener la fachada durante sus negociaciones de deuda con sus prestamistas. Solo después de que terminaron sus negociaciones, finalmente nos permitieron pagar una indemnización para resolver el asunto.
07 La reestructuración de capital debe llevarse a cabo una vez, sin importar cuán difícil sea.
Esta parte del contenido trata sobre la renegociación con los inversores.
A decir verdad, aunque no tengo ningún antecedente relacionado, realmente disfruto el proceso de lidiar con este lío. Medium atrae a personas llenas de curiosidad, y yo soy una de ellas. Este lío frente a mí es precisamente uno de esos escenarios comerciales que probablemente solo has escuchado en teoría, pero nunca has tenido la oportunidad de experimentar.
Un giro interesante es que el mercado de capital de riesgo congelado nos ha ayudado. Esto significa que solo tenemos dos opciones: cerrar el negocio o trabajar para lograr ganancias. Si el entorno del mercado fuera más saludable, esos inversores que nos prestaron dinero tal vez nos obligarían a vender la empresa. Pero en ese mercado deprimido, el equipo de Medium en realidad tenía la mayor ventaja: o nos daban la motivación para seguir trabajando, o nos íbamos todos y ustedes perderían todo su dinero.
Este tipo de negociaciones se llama "recap" en la jerga, y se refiere a la reestructuración de la "cap table" (tabla de capital de la empresa). Al principio, me resistía mucho a la idea de reestructurar Medium, porque contradecía gravemente mi percepción de las relaciones comerciales: si tomas el dinero de otros, debes tener la responsabilidad de hacer que ellos ganen dinero.
Así que tengo que pasar por un cambio de mentalidad. Creo que todos los emprendedores pueden necesitar pasar por este proceso, que es darse cuenta de que, a veces, a menos que limpies la tabla de la estructura de capital, la empresa no tiene futuro.
El día antes de que comenzara a trabajar, mi amigo inversionista Ross Fubini se reunió conmigo. Parecía estar sinceramente entusiasmado con mi plan para salvar la empresa, pero luego mencionó la idea de una reestructuración de capital. Era la primera vez que alguien me hablaba de eso, y en ese momento estaba convencido de que nunca haría algo tan "brutal" a los accionistas anteriores. Pero él fue muy directo: a menos que finalmente renegociara con los inversionistas, todo el trabajo que hiciera sería en vano. Aproximadamente un año después, admití que tenía razón.
Entonces solo queda la cuestión de cómo hacerlo. Por lo general, la reestructuración de capital es liderada por un nuevo inversor externo, como un "caballero de blanco", cuando la empresa enfrenta una "amenaza de muerte". Todos los antiguos accionistas se enfrentan a una elección: o aceptan las condiciones ofrecidas por el nuevo inversor, o ven cómo la empresa se queda sin fondos y muere.
Pero no tenemos opciones para inversores externos, tanto porque el mercado de capital de riesgo está congelado, como porque incluso en un buen mercado no somos dignos de inversión, ya que no tenemos un crecimiento a la "escala de capital de riesgo".
Así que pude aprender sobre otras dos formas que podría tomar esta "amenaza de muerte". La primera, perfectamente, proviene de un artículo en Medium titulado "Primero limpia tu propio desastre".
El inversor Mark Suster, que escribió ese artículo, señaló que, por razones de mantener relaciones dentro del círculo, los nuevos inversores en realidad no quieren ser el "villano" que obliga a la reestructuración. Prefieren que la dirección de la empresa tome la iniciativa. Y la forma de hacerlo es mediante la amenaza de renuncia colectiva por parte de la dirección.
Dicho sea de paso, esto expresa perfectamente el "valor comercial de la escritura amateur" que mencioné. La información privilegiada compartida por este autor aficionado ha creado millones de dólares de valor para todos nosotros. Si hoy eres un autor pago en Medium, se puede decir que toda esa ingreso se debe al artículo de Mark. ¡Viva el contenido generado por los usuarios (UGC)!
Para ser honesto, la estrategia de "la dirección amenaza con renunciar" ha superado con creces mi estilo de trabajo y mi experiencia. Esto ya no es simplemente algo que nunca había visto en una reestructuración de capital. No soy el tipo de persona que puede hacer un ultimátum a los inversores por más de 200 millones de dólares en derechos de inversión. Sin embargo, la lógica es clara y, al final, realmente acepté que sin esta reestructuración, Medium fracasará en el futuro y mi trabajo durante este tiempo será en vano.
Así que comencé a seguir ese camino, argumentando que sin reestructuración no hay incentivos para los empleados, pero luego me di cuenta de que teníamos 37 millones de dólares en préstamos que vencen pronto, involucrando a varios inversionistas. Así que esta es una "amenaza de muerte" adicional y más clara.
La razón que presenté a los tenedores de préstamos es convertir sus préstamos en capital; de lo contrario, la dirección se irá, y luego crear suficiente capital para ellos al proponer términos de reestructuración de capital a otros inversores.
Esencialmente, una reestructuración de capital implica dos cosas. Los inversores renuncian a sus derechos especiales, como el derecho de liquidación preferente y su papel en las decisiones de gobernanza. Además, a menudo aceptan una gran dilución, por lo que si alguna vez poseyeron el 10% de la empresa, después podrían poseer solo el 1%. Por lo tanto, la reestructuración de capital a veces se llama "rondas de financiación de reducción de valoración (cram down rounds)", ya que la propiedad de los inversores existentes se comprime en un grupo más pequeño, dejando espacio para futuros equipos e inversores.
Esta reestructuración se presenta formalmente como una nueva ronda de financiamiento. Pero Medium ya ha pasado por demasiadas rondas de financiamiento, hemos tenido rondas llamadas XX y Z. Así que nuestros abogados la llaman "ronda A prime", dándonos un nombre que representa un nuevo comienzo.
Para los inversores anteriores, hay una parte en la reestructuración que ayuda a equilibrar la equidad, es decir, todos tienen derecho a participar en esta nueva ronda de financiación. Aunque los términos de la reestructuración son bastante agresivos, el derecho de participación puede teóricamente impedir que reduzcas las acciones de los antiguos inversores a cero. En nuestro caso, de aproximadamente 113 inversores, solo 6 participaron. Creo que este bajo nivel de participación es una señal clara de que no hemos ofrecido términos irrazonables o favorables para nosotros.
Además de negociar los términos, completar una reestructuración implica mucho trabajo de relaciones: inversores, ex-empleados, empleados actuales.
Los inversores son en realidad bastante fáciles. Creo que esto valida muchas verdades sobre los inversores de startups. Cuanto más destacados son los inversores (tenemos algunos nombres de primer nivel), más confiables son como socios. Lo que estos inversores buscan es perseguir negocios de "home run", en lugar de hacer transacciones mezquinas. Por lo tanto, no intentarán sacar unos centavos de este tipo de trato. También están haciendo negocios de relaciones, por lo que intentarán no causar problemas, porque no quieren tener una mala reputación entre los emprendedores. Nunca pensé que me convertiría en un defensor del capital de riesgo (VC), pero después de esta experiencia, puedo elogiar fácilmente a Ross de XYZ, a Mark de Upfront, a Greylock, Spark y a16z.
Un tema de todo esto es que las viejas empresas serán "canceladas" por el mercado. Esto también se ha reflejado en muchos exempleados de Medium. De hecho, soy amigo de muchos de ellos, ya que durante estos años he alquilado espacio en diferentes oficinas de Medium. Las acciones de estos antiguos empleados también se han diluido considerablemente, así que llamé a algunas personas para explicarles que sus acciones actuales tienen una alta probabilidad de no valer nada, y que la reestructuración podría hacer que su valor sea ligeramente superior a cero, pero hacer esto significa que su trabajo en la construcción de Medium no habrá sido en vano. Para unos pocos, también propuse que si realmente querían tener acciones valiosas de Medium, deberían volver a trabajar aquí. Si trabajas en una startup y perteneces al campamento de "las acciones no valen ni el papel en el que están impresas", entonces aquí tienes un estudio de caso perfecto que demuestra por qué esto suele ser cierto. Estos exempleados no tienen ningún poder para detenerlo; solo llamé por un sentido de responsabilidad.
Entonces solo quedan los empleados actuales, algunos de los cuales tienen participaciones que se remontan a los primeros días de la empresa. También han sido devaluados. Me preocupé por esto durante un tiempo, pero la lógica de la reestructuración finalmente prevaleció. Para demostrar la razonabilidad de la reestructuración, debes explicar que estás limpiando los mecanismos de incentivo para el equipo futuro. Esto significa que los esfuerzos pasados de todos han sido diluidos y solo los esfuerzos futuros serán recompensados. Así que emitimos nuevas participaciones con nuevos períodos de vencimiento, pero no hicimos ninguna concesión para reemplazar las participaciones antiguas. Esto también incluye a mí. Es bastante directo demostrar que sus participaciones anteriores probablemente no valen nada: el costo de ejercicio es alto, escondido detrás de enormes prioridades de liquidación, y pertenece a una empresa que no puede pagar préstamos vencidos. Siempre he usado la frase "probablemente" porque realmente nunca sabemos cuánto vale una empresa hasta que alguien intenta comprarla en su totalidad o en parte. Pero después de la reestructuración, la prioridad de liquidación actual es inferior a los ingresos anuales actuales de la empresa, así que creemos que las participaciones ahora son más propensas a tener valor.
Todo esto marca que hemos salido de la crisis. Tenemos finanzas limpias, ganancias, un producto del que estamos orgullosos, y una estructura empresarial simple. Cada vez aprecio más que nuestros abogados señalen que estamos haciendo un nuevo comienzo.
Ahora a menudo nos recordamos a nosotros mismos que hay una razón por la que hacemos este trabajo. No puedo decir que haya una razón racional para hacer este trabajo, aparte de que amo leer y escribir, me enamoré de esta empresa hace muchos años porque también ama leer y escribir, y ahora quiero ver qué podemos construir sobre una base sólida. He sido CEO aquí durante tres años, pero me enamoré de Medium hace 13 años. Así que para mí, no importa cuán poco realista sea comercialmente, salvar esta empresa se siente como algo que vale la pena.
08 Apéndice
Solo estoy registrando algunas cosas que no son muy adecuadas para poner en la historia, esta historia ya es larga.
Para establecer un puente entre nuestra decisión de realizar una reestructuración de capital y la reestructuración que realmente llevamos a cabo, hemos lanzado un plan de "Cambio de Control (Change in Control, CIC)" para beneficiar a los empleados. Esto es como el equivalente contractual de la propiedad, es una herramienta bastante rara, y estoy dispuesto a compartir los documentos que utilizamos con cualquier empresario que considere que podría necesitar esta herramienta. Finalmente fue reemplazada por la reestructuración de capital, pero llenó un vacío para asegurar que si la reestructuración fallaba, los empleados aquí pudieran beneficiarse de su trabajo.
Ignoré completamente la psicología del equipo. Esta es una parte importante para volver a la rentabilidad, ya que el punto de partida es un equipo que ha pasado por una serie de fracasos y no está claro por qué el nuevo (yo) no es solo el próximo fracasado. Finalmente, me apoyé en el consejo de "encontrar tus aliados" del libro "The First 90 Days", así como en el tema general de que necesitamos construir confianza en el plan. Parece que leí la última parte en un artículo de la "Harvard Business Review" (HBR), pero nunca puedo recordar cuál fue.
Todavía hay un préstamo de 12 millones de dólares que no ha vencido. Este préstamo se convirtió en capital como parte de una reestructuración de capital.
La valoración de las startups a veces tiene muchos componentes vanidosos. Nuestra valoración más alta alcanzó los 600 millones de dólares, y no tengo ninguna vanidad sobre nuestra valoración actual. Pero tampoco te lo diré, porque no quiero que se use como base para compararnos con otras startups. ¡Nosotros somos rentables, y ellos no! ¡Este punto de comparación es más favorable para nosotros!
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CEO retrospectiva: ¿Cómo logró Medium "sobrevivir a costa de amputarse un brazo" desde una pérdida mensual de 2.6 millones de dólares hasta alcanzar la rentabilidad?
01 Introducción: caer en un agujero y luego salir de él
En 2022, Medium perdió hasta 2.6 millones de dólares al mes, y los usuarios de suscripción paga seguían disminuyendo, por lo que este gasto enorme ni siquiera se puede considerar una inversión para el crecimiento. Internamente, nosotros mismos nos sentimos un poco avergonzados por el contenido que se promociona y se presenta como casos de éxito. Nuestros usuarios son aún más directos, afirmando que la plataforma está llena de contenido basura sobre "hacerse rico rápidamente", e incluso hay contenido aún peor.
A continuación, toda la cadena de financiación del capital de riesgo se rompió. Ya no había más dinero de inversores para llenar nuestras cuentas bancarias cada vez más secas (por supuesto, nuestra apariencia en ese momento tampoco merecía inversión). No había compradores en el mercado dispuestos a hacerse cargo de un negocio complejo, en constante disminución y con altos costos. Sin embargo, esto hizo que la decisión fuera más simple: o hacer que Medium sea rentable, o cerrar para siempre.
Las dificultades de aquel entonces no se limitaban a esto, pero afortunadamente, siempre hay un grupo de personas que realmente desean ver a Medium tener éxito. La dirección de esta historia es como el clásico recurso del escritor Kurt Vonnegut "Hombre en un agujero": alguna vez estuvimos en la cima, luego caímos en un profundo hoyo y al final luchamos para salir.
02 El esplendor pasado: diseño minimalista y un nuevo modelo de negocio
La etapa de "con éxito en la primavera" se debe al ex CEO Evan Williams. Él fundó esta empresa y previamente había creado Blogger y Twitter. Ahora se ha retirado a un segundo plano, ocupando el cargo de presidente y mayor accionista, mientras sigue enviando un gran número de mensajes al actual CEO (es decir, a mí) con entusiasmo.
Ev ha dominado aquí dos eras. La primera es la "era del diseño", donde el equipo redefinió la apariencia de la plataforma de escritura, haciendo que cada aspecto de la experiencia del usuario sea tanto sencillo como hermoso. La segunda era, él creó un modelo de negocio completamente nuevo, liberándose de los dañinos incentivos del modelo publicitario, y ofreciendo en su lugar un exclusivo servicio de suscripción combinado, permitiendo que todos los creadores también puedan beneficiarse.
El problema radica precisamente en este modelo de negocio. Resulta que para hacerlo funcionar bien, hay que realizar nuestra gran visión de "crear un Internet mejor", así como atender a los lectores y autores, y además operar de manera sostenible como una entidad comercial saludable, mientras se resisten a los especuladores, la información basura y los trolls de Internet. Esto es realmente difícil.
Crisis de calidad de contenido de 03 Medium
En julio de 2022, asumí el cargo de CEO por segunda vez, con dos grandes tareas: salvar la calidad del contenido y reorganizar las finanzas de la empresa. Como se mencionó anteriormente, la situación financiera ya es "crítica", y la calidad de ese contenido que estamos financiando también es preocupante.
Cuando asumí, ya habíamos probado y fallado repetidamente en la calidad del contenido, como en la historia de "Ricitos de Oro": intentamos una forma que era demasiado costosa y fracasamos; luego intentamos una forma que parecía barata (pero en realidad tenía un gran costo) y también fracasamos. Necesitamos urgentemente encontrar ese punto de equilibrio "justo".
Nota: La historia de "Ricitos de Oro" proviene de un clásico cuento de hadas británico titulado "Ricitos de Oro y los tres osos". Lo que se quiere expresar en este artículo es que en cualquier sistema existe un punto de equilibrio óptimo y justo, que debe evitar tanto los extremos negativos de un lado como los extremos negativos del otro.
Hablando con justicia, la calidad del contenido de Medium también ha tenido algunos momentos destacados. La primera vez fue de 2012 a 2017, cuando ni siquiera teníamos un servicio de suscripción, Medium era el hogar de escritura más puro e inteligente de Internet, reuniendo a un grupo de personas verdaderamente pensantes que tenían información que deseaban compartir. La segunda vez fue de 2017 a 2021, cuando contratamos un "ejército regular" compuesto por ejecutivos y editores de medios experimentados, a quienes encargamos la creación de miles de artículos de nivel profesional.
El final de la era del equipo editorial profesional de alto nivel es tanto un problema de dinero como un problema de la misión de la empresa. En ese momento, era un usuario y publicador activo de Medium, y lo que más me impactó fue la misión. Desde una perspectiva estratégica, tiene sentido gastar dinero en profesionales para producir contenido de alta calidad que atraiga suscripciones pagas.
Pero como miembro de la comunidad, mi sensación es que estos "jugadores profesionales" están compitiendo por el espacio de escritura personal con nosotros, los miembros nativos de la comunidad. Los profesionales han robado el escenario a los creadores amateurs, pero en realidad, nosotros, los creadores amateurs, somos la base de la plataforma y somos los más propensos a compartir esas experiencias personales que son únicas y tienen un gran valor comercial. El mejor estado de Medium es proporcionar un escenario para aquellos que no quieren ser creadores de contenido profesionales; creemos que estas voces (es decir, las voces de ustedes) a menudo encierran las historias más valiosas. Internet no puede pertenecer solo a los profesionales de los medios, influencers, especuladores y creadores de contenido. Debe haber un lugar que entienda el valor del contenido generado por los usuarios (UGC), que comprenda el valor de compartir opiniones profesionales o académicas, y que reconozca el valor de las lecciones aprendidas de aquellos que llevan una vida interesante y la escriben.
Cuando asumí el cargo de CEO, también sentí cada vez más el alto costo de aquella "época de editores profesionales". Aunque ese equipo trajo más de 760,000 suscriptores de pago a Medium, también perdió una gran cantidad de dinero. Uno de mis trabajos principales desde que asumí el cargo ha sido tratar de llenar el agujero de deuda que dejó ese período.
Después del período de edición profesional, hay un valle de calidad que dura 18 meses. Como dijo el inversionista Bryce Roberts: "Cuando tu producto solo está quemando dinero, siempre puedes encontrar el famoso 'ajuste producto-mercado'."
En ese momento estábamos repartiendo dinero, ingenuamente pensando que esto incentivaría a los antiguos usuarios de la plataforma. Mirándolo en retrospectiva, no es sorprendente que atrajera a un gran número de nuevos autores con motivaciones dudosas.
A mediados de 2022, los lectores se quejaban, diciendo que en Medium solo había estafas de "enriquecimiento rápido"; el fundador Ev también se quejaba de que la plataforma estaba llena de "clickbait" y casi no había resúmenes reflexivos de los contenidos de otros. En ese momento, un truco infalible para crear un "contenido viral" era: encontrar un artículo de Wikipedia, poner un título que se propagara viralmente, reescribirlo con un estilo exagerado y emotivo conocido como "broetry", y luego esperar a que llegaran los ingresos. Un artículo así podía hacerte ganar hasta veinte mil dólares.
Estoy completamente de acuerdo con la opinión de Ev: la base de Medium es convertirse en una empresa impulsada por una misión. Nuestra misión es "profundizar la comprensión de las personas". Y gran parte del contenido que compramos en ese momento carecía de verdadera sabiduría y se alejaba completamente de nuestra misión. Esto nos llevó a reflexionar: ¿qué es lo que realmente buscamos al venir a trabajar?
En cuanto a la mejora de la calidad, hemos introducido el mecanismo Boost, que incorpora la selección manual y el juicio profesional al sistema de recomendaciones. Hemos ajustado las reglas de incentivos del Programa de Socios (Partner Program) para recompensar aquellas obras que son reflexivas y sustanciales. También hemos agregado la función Featuring, que permite a las publicaciones promover directamente el contenido de alta calidad que reconocen; su concepto central es que los lectores deben tener el derecho final de elegir en quién confiar.
Nadie diría que este proceso es fácil, y tampoco nos atreveríamos a decir que estos sistemas son ahora perfectos. Pero los artículos que destacan hoy en Medium son muy diferentes a los de antes. Esto nos permitió afirmar con confianza el año pasado que estamos construyendo un mejor internet: uno que valora el pensamiento profundo y la conexión genuina, en lugar de la desinformación y la división. Nadie nos acusa de ser arrogantes, lo cual es uno de los muchos signos de nuestro éxito.
04 Estructura de gobernanza interna caótica, la inversión externa pierde confianza
En el fondo del abismo, hay dos grupos de personas atados al destino de Medium: los inversores y los empleados. (¡Por supuesto, también están los lectores, autores y editores! )
Los inversionistas ya están desilusionados con nosotros y no tienen ningún interés en ayudarnos a salir de esta situación. Para ellos, esto es bastante normal. Ya esperaban que algunas inversiones se fueran a la basura, y una vez que esto sucede, se retiran. Nosotros somos un caso de fracaso en su portafolio de inversiones.
Y nuestro equipo, de manera poco realista, quiere salir de este abismo. Creo que es el núcleo espiritual de Medium lo que motiva a cada uno de los empleados aquí en esos momentos más oscuros. Además, aún no he mencionado cuán grave era la situación en ese momento.
El futuro de Medium depende del arduo trabajo de este equipo (y de los miembros que se unan en el futuro) en los próximos años. Sin embargo, todo el poder de decisión y la distribución de beneficios están gravemente sesgados a favor de aquellos inversionistas que ya han dejado de preocuparse.
Debemos a estos inversores 37 millones de dólares en préstamos vencidos. Amigos, esto significa que en papel, ya estamos en quiebra.
Además, los inversionistas tienen un derecho de liquidación preferente de 225 millones de dólares. Este es el término de inversión más común en las startups; en términos simples, significa que, en caso de liquidación de la empresa, los inversionistas recuperan su inversión total antes que los empleados. Esto no es un problema cuando el mercado está en auge y las valoraciones de las startups son excesivamente altas.
Pero en una situación difícil, con la empresa en bancarrota, esta cláusula no hace más que decirle a todos los empleados: el 100% de los frutos de su arduo trabajo en los próximos años pertenecerán a esos inversionistas que ya han desaparecido. Esto es devastador para la moral de los empleados.
En resumen, los préstamos y el derecho de liquidación, estas dos grandes montañas, representan el doloroso costo monetario que hemos pagado por caer en el abismo. La situación es en realidad peor, para que todos comprendan el panorama completo, debo ser completamente honesto.
Aceptar una inversión tan grande ha llevado a nuestra extremadamente confusa estructura de gobernanza. Podrías pensar que soy el CEO, que soy el jefe. Pero en decisiones importantes, debo obtener la aprobación de los inversores. Y en Medium, esto significa que necesito obtener el consentimiento de la mayoría de cinco grupos diferentes de inversores (no olvides que ya no se preocupan por la empresa). Lo que es más problemático es que, de acuerdo con la práctica habitual de los fondos de capital de riesgo, estos fondos consideran empaquetar sus activos para venderlos a "recicladores" después de operar durante un cierto período. Esto significa que nuestro poder de gobernanza se trasladará de un grupo de inversores que, aunque no se preocupan, son predecibles, a un grupo de inversores completamente desconocidos y de comportamiento impredecible.
Oh, para complicar aún más las cosas, también poseemos y operamos otras tres empresas.
Este es el fondo del abismo. El mejor consejo que recibí en ese momento fue: "No intentes ser un héroe." Esta frase proviene de uno de nuestros inversores. Él señaló con claridad que el defecto común de los empresarios es pensar que pueden resolver cualquier problema con un poco de astucia. Pero todas las dificultades mencionadas significan que, sin importar cuán extravagantes sean nuestras soluciones de autoayuda, estaremos bloqueados por la incapacidad de reclutar talento o tomar decisiones importantes. Incluso un nivel heroico de capacidad de ejecución puede ser socavado en cualquier momento por cualquier inversor.
05 La única forma de salir del "agujero": lograr ganancias y reestructuración de capital
No nos quedamos sin recursos, no fuimos vendidos a una firma de capital privado y no solicitamos la liquidación por quiebra. Por el contrario, desde agosto de 2024, Medium ha alcanzado la rentabilidad.
También hemos renegociado con los acreedores los préstamos, eliminando por completo los derechos de liquidación, simplificando nuestra estructura de gobierno corporativo a un lote de inversionistas, vendiendo dos empresas adquiridas y cerrando una tercera.
Al reflexionar sobre todo esto, siento que hemos completado una tarea excepcionalmente ardua. Debido a problemas de calidad del contenido, no podemos simplemente reducir costos. Porque si solo hacemos eso, ciertamente podremos obtener ganancias, pero lo que estamos vendiendo es contenido que nos avergüenza incluso a nosotros mismos. Esto puede ser un éxito comercial, pero desde nuestro punto de vista, es un fracaso de la misión y un desperdicio de vida.
Por lo tanto, debemos mantener un equipo suficiente para la innovación de calidad (como se mencionó anteriormente), pero al mismo tiempo, también debemos recortar costos drásticamente, encontrar vías de crecimiento y renegociar con los inversores.
El desempeño del equipo ha sido excepcional. Creo que yo también he hecho un buen trabajo. Antes de unirme a Medium, tenía 15 años de experiencia como CEO de pequeñas empresas y siempre he considerado lograr la rentabilidad de mi propia empresa como un orgullo profesional. Siempre he creído que esa es la verdadera esencia del espíritu empresarial.
Pero de verdad tengo dos "superpoderes". Primero, la experiencia de operar una pequeña empresa me ha dado la oportunidad de comprender cada aspecto del funcionamiento de una empresa, generalmente porque muchas cosas tengo que hacerlas yo mismo. Segundo, en el ámbito de las plataformas de redes sociales, probablemente no encontrarán a nadie más "experimentado" que yo como superusuario de Medium. He utilizado esta plataforma en casi todas las identidades posibles: desde escritor aficionado, hasta líder de opinión, utilizando la plataforma para promover negocios, como autor de un boletín diario, hasta crear las tres publicaciones más grandes aquí. Cerca del 2% de las impresiones de página de Medium provienen de mis publicaciones y artículos.
06 Implementar ganancias: aumentar el número de suscriptores, reducir costos, optimizar el equipo
Para llevar a cabo la reestructuración de los inversores, se necesita un momento delicado: la empresa debe parecer lo suficientemente buena como para ser salvada, pero no tan buena como para que los inversores tengan otras opciones.
Por lo tanto, al abordar la solución de la calidad del contenido, primero nos ocupamos de los problemas financieros. Este es un riesgo financiero básico que todos entienden: estamos gastando más de lo que ingresamos, el saldo de nuestra cuenta bancaria disminuye mes a mes, y al final solo conducirá a la agotación de fondos y la quiebra.
La brecha que finalmente cerramos fue de una pérdida de 2.6 millones de dólares al mes en julio de 2022 a una ganancia de 7000 dólares en agosto de 2024. Desde entonces, hemos mantenido un estado de ganancias. Parte de las ganancias se reserva como fondo de emergencia, pero la mayor parte se reinvierte en mejorar Medium en sí.
Desde un punto de vista conceptual (y no en una división numérica estricta), dividimos esta batalla financiera en tres partes: aumentar los miembros, reducir costos y simplificar el equipo.
Aumentar los miembros. Sin duda, este es nuestro logro del que más nos enorgullecemos. Cuando tomé el mando, nuestros suscriptores estaban disminuyendo. Cuando mencioné que la calidad del contenido era un desastre, en realidad también significaba que los usuarios lo odiaban profundamente y se estaban dando de baja a una velocidad sorprendente. Hoy en día, la situación es muy diferente. Al redefinir los estándares de calidad de la plataforma, hemos demostrado que la gente está dispuesta a pagar por palabras pensadas y perspicaces. Esto es un valioso voto de confianza para un internet mejor.
Reducir costos. Esto también nos llena de orgullo profesional. La reducción de costos proviene principalmente de nuestros gastos en servicios en la nube, que han bajado de 1.5 millones de dólares al mes a 900 mil dólares. Detrás de esto hay una gran cantidad de optimización de ingeniería y una estricta disciplina de control de costos. Dentro de Medium, hay un lema popular de "escalera", donde cada escalón significa que se ha ahorrado o creado un valor de 10 mil dólares. No nos importa si este dinero proviene del crecimiento o de la contención de gastos, así que estamos encantados de lograr resultados abundantes en ambos frentes.
Equipo reducido. Este es un tema que merece discusión, pero que es muy difícil de expresar con el respeto adecuado; sé que es muy sensible. El número de empleados de Medium una vez alcanzó las 250 personas, hoy son 77. No conozco toda la historia de las rondas de despidos pasadas, pero sí lideré una de ellas. Solo quiero mencionar dos puntos: primero, ningún tomador de decisiones de la empresa ha tomado a la ligera los despidos; segundo, para una empresa que no está funcionando bien, los despidos son una realidad cruel. Hoy en día, los 77 empleados de Medium constituyen una empresa saludable, mientras que un personal de 250 personas llevaría a la quiebra.
En el proceso de ahorrar costos, también hemos aprendido una lección dolorosa de nuestro contrato de arrendamiento de oficina. Los contratos suelen ser varios años más largos de lo que realmente necesitas, lo cual es común. Pero no tienes otra opción: a veces, para alquilar una oficina, te ves obligado a firmar un contrato que dura más tiempo del que tu efectivo puede sostener. En tiempos normales, existe un mercado de subarriendo; si tu empresa no puede cubrir el alquiler, puedes encontrar a alguien que asuma el contrato.
Sin embargo, pagamos 145,000 dólares al mes por una oficina en San Francisco con 120 puestos, pero ya no la necesitamos. Al igual que muchas empresas durante la pandemia, implementamos el trabajo remoto. Asimismo, nuestros empleados están dispersos por todo Estados Unidos. Por lo tanto, no utilizamos esta oficina durante la pandemia, y después de la pandemia no hay suficientes empleados en el área de la bahía que la necesiten. Ahora estamos decididos a convertirnos en una empresa completamente remota; el concepto de oficina es algo del pasado para nosotros.
Desafortunadamente, casi todas las empresas han pasado por la misma situación, lo que ha llevado al mercado de subarriendos a cero instantáneamente. Nuestros arrendadores fueron extremadamente inflexibles durante la renegociación, e incluso comenzamos a sospechar que, presionados por la necesidad de informar a sus inversionistas, necesitaban inflar la tasa de ocupación del edificio, contabilizando nuestro piso, que pagamos pero está vacío, como "ocupado". En ese edificio de oficinas de 7 pisos, con aproximadamente 800 puestos, normalmente solo hay menos de 20 personas presentes en cualquier día, y ninguna de ellas es de nuestra empresa. Hicimos todo lo posible para rescindir el contrato, incluso ofrecimos pagar de una sola vez el alquiler restante, solo para recuperar algunos gastos de propiedad y limpieza. Pero los arrendadores se negaron durante mucho tiempo, suponemos que porque necesitaban inquilinos que pagaran para mantener la fachada durante sus negociaciones de deuda con sus prestamistas. Solo después de que terminaron sus negociaciones, finalmente nos permitieron pagar una indemnización para resolver el asunto.
07 La reestructuración de capital debe llevarse a cabo una vez, sin importar cuán difícil sea.
Esta parte del contenido trata sobre la renegociación con los inversores.
A decir verdad, aunque no tengo ningún antecedente relacionado, realmente disfruto el proceso de lidiar con este lío. Medium atrae a personas llenas de curiosidad, y yo soy una de ellas. Este lío frente a mí es precisamente uno de esos escenarios comerciales que probablemente solo has escuchado en teoría, pero nunca has tenido la oportunidad de experimentar.
Un giro interesante es que el mercado de capital de riesgo congelado nos ha ayudado. Esto significa que solo tenemos dos opciones: cerrar el negocio o trabajar para lograr ganancias. Si el entorno del mercado fuera más saludable, esos inversores que nos prestaron dinero tal vez nos obligarían a vender la empresa. Pero en ese mercado deprimido, el equipo de Medium en realidad tenía la mayor ventaja: o nos daban la motivación para seguir trabajando, o nos íbamos todos y ustedes perderían todo su dinero.
Este tipo de negociaciones se llama "recap" en la jerga, y se refiere a la reestructuración de la "cap table" (tabla de capital de la empresa). Al principio, me resistía mucho a la idea de reestructurar Medium, porque contradecía gravemente mi percepción de las relaciones comerciales: si tomas el dinero de otros, debes tener la responsabilidad de hacer que ellos ganen dinero.
Así que tengo que pasar por un cambio de mentalidad. Creo que todos los emprendedores pueden necesitar pasar por este proceso, que es darse cuenta de que, a veces, a menos que limpies la tabla de la estructura de capital, la empresa no tiene futuro.
El día antes de que comenzara a trabajar, mi amigo inversionista Ross Fubini se reunió conmigo. Parecía estar sinceramente entusiasmado con mi plan para salvar la empresa, pero luego mencionó la idea de una reestructuración de capital. Era la primera vez que alguien me hablaba de eso, y en ese momento estaba convencido de que nunca haría algo tan "brutal" a los accionistas anteriores. Pero él fue muy directo: a menos que finalmente renegociara con los inversionistas, todo el trabajo que hiciera sería en vano. Aproximadamente un año después, admití que tenía razón.
Entonces solo queda la cuestión de cómo hacerlo. Por lo general, la reestructuración de capital es liderada por un nuevo inversor externo, como un "caballero de blanco", cuando la empresa enfrenta una "amenaza de muerte". Todos los antiguos accionistas se enfrentan a una elección: o aceptan las condiciones ofrecidas por el nuevo inversor, o ven cómo la empresa se queda sin fondos y muere.
Pero no tenemos opciones para inversores externos, tanto porque el mercado de capital de riesgo está congelado, como porque incluso en un buen mercado no somos dignos de inversión, ya que no tenemos un crecimiento a la "escala de capital de riesgo".
Así que pude aprender sobre otras dos formas que podría tomar esta "amenaza de muerte". La primera, perfectamente, proviene de un artículo en Medium titulado "Primero limpia tu propio desastre".
El inversor Mark Suster, que escribió ese artículo, señaló que, por razones de mantener relaciones dentro del círculo, los nuevos inversores en realidad no quieren ser el "villano" que obliga a la reestructuración. Prefieren que la dirección de la empresa tome la iniciativa. Y la forma de hacerlo es mediante la amenaza de renuncia colectiva por parte de la dirección.
Dicho sea de paso, esto expresa perfectamente el "valor comercial de la escritura amateur" que mencioné. La información privilegiada compartida por este autor aficionado ha creado millones de dólares de valor para todos nosotros. Si hoy eres un autor pago en Medium, se puede decir que toda esa ingreso se debe al artículo de Mark. ¡Viva el contenido generado por los usuarios (UGC)!
Para ser honesto, la estrategia de "la dirección amenaza con renunciar" ha superado con creces mi estilo de trabajo y mi experiencia. Esto ya no es simplemente algo que nunca había visto en una reestructuración de capital. No soy el tipo de persona que puede hacer un ultimátum a los inversores por más de 200 millones de dólares en derechos de inversión. Sin embargo, la lógica es clara y, al final, realmente acepté que sin esta reestructuración, Medium fracasará en el futuro y mi trabajo durante este tiempo será en vano.
Así que comencé a seguir ese camino, argumentando que sin reestructuración no hay incentivos para los empleados, pero luego me di cuenta de que teníamos 37 millones de dólares en préstamos que vencen pronto, involucrando a varios inversionistas. Así que esta es una "amenaza de muerte" adicional y más clara.
La razón que presenté a los tenedores de préstamos es convertir sus préstamos en capital; de lo contrario, la dirección se irá, y luego crear suficiente capital para ellos al proponer términos de reestructuración de capital a otros inversores.
Esencialmente, una reestructuración de capital implica dos cosas. Los inversores renuncian a sus derechos especiales, como el derecho de liquidación preferente y su papel en las decisiones de gobernanza. Además, a menudo aceptan una gran dilución, por lo que si alguna vez poseyeron el 10% de la empresa, después podrían poseer solo el 1%. Por lo tanto, la reestructuración de capital a veces se llama "rondas de financiación de reducción de valoración (cram down rounds)", ya que la propiedad de los inversores existentes se comprime en un grupo más pequeño, dejando espacio para futuros equipos e inversores.
Esta reestructuración se presenta formalmente como una nueva ronda de financiamiento. Pero Medium ya ha pasado por demasiadas rondas de financiamiento, hemos tenido rondas llamadas XX y Z. Así que nuestros abogados la llaman "ronda A prime", dándonos un nombre que representa un nuevo comienzo.
Para los inversores anteriores, hay una parte en la reestructuración que ayuda a equilibrar la equidad, es decir, todos tienen derecho a participar en esta nueva ronda de financiación. Aunque los términos de la reestructuración son bastante agresivos, el derecho de participación puede teóricamente impedir que reduzcas las acciones de los antiguos inversores a cero. En nuestro caso, de aproximadamente 113 inversores, solo 6 participaron. Creo que este bajo nivel de participación es una señal clara de que no hemos ofrecido términos irrazonables o favorables para nosotros.
Además de negociar los términos, completar una reestructuración implica mucho trabajo de relaciones: inversores, ex-empleados, empleados actuales.
Los inversores son en realidad bastante fáciles. Creo que esto valida muchas verdades sobre los inversores de startups. Cuanto más destacados son los inversores (tenemos algunos nombres de primer nivel), más confiables son como socios. Lo que estos inversores buscan es perseguir negocios de "home run", en lugar de hacer transacciones mezquinas. Por lo tanto, no intentarán sacar unos centavos de este tipo de trato. También están haciendo negocios de relaciones, por lo que intentarán no causar problemas, porque no quieren tener una mala reputación entre los emprendedores. Nunca pensé que me convertiría en un defensor del capital de riesgo (VC), pero después de esta experiencia, puedo elogiar fácilmente a Ross de XYZ, a Mark de Upfront, a Greylock, Spark y a16z.
Un tema de todo esto es que las viejas empresas serán "canceladas" por el mercado. Esto también se ha reflejado en muchos exempleados de Medium. De hecho, soy amigo de muchos de ellos, ya que durante estos años he alquilado espacio en diferentes oficinas de Medium. Las acciones de estos antiguos empleados también se han diluido considerablemente, así que llamé a algunas personas para explicarles que sus acciones actuales tienen una alta probabilidad de no valer nada, y que la reestructuración podría hacer que su valor sea ligeramente superior a cero, pero hacer esto significa que su trabajo en la construcción de Medium no habrá sido en vano. Para unos pocos, también propuse que si realmente querían tener acciones valiosas de Medium, deberían volver a trabajar aquí. Si trabajas en una startup y perteneces al campamento de "las acciones no valen ni el papel en el que están impresas", entonces aquí tienes un estudio de caso perfecto que demuestra por qué esto suele ser cierto. Estos exempleados no tienen ningún poder para detenerlo; solo llamé por un sentido de responsabilidad.
Entonces solo quedan los empleados actuales, algunos de los cuales tienen participaciones que se remontan a los primeros días de la empresa. También han sido devaluados. Me preocupé por esto durante un tiempo, pero la lógica de la reestructuración finalmente prevaleció. Para demostrar la razonabilidad de la reestructuración, debes explicar que estás limpiando los mecanismos de incentivo para el equipo futuro. Esto significa que los esfuerzos pasados de todos han sido diluidos y solo los esfuerzos futuros serán recompensados. Así que emitimos nuevas participaciones con nuevos períodos de vencimiento, pero no hicimos ninguna concesión para reemplazar las participaciones antiguas. Esto también incluye a mí. Es bastante directo demostrar que sus participaciones anteriores probablemente no valen nada: el costo de ejercicio es alto, escondido detrás de enormes prioridades de liquidación, y pertenece a una empresa que no puede pagar préstamos vencidos. Siempre he usado la frase "probablemente" porque realmente nunca sabemos cuánto vale una empresa hasta que alguien intenta comprarla en su totalidad o en parte. Pero después de la reestructuración, la prioridad de liquidación actual es inferior a los ingresos anuales actuales de la empresa, así que creemos que las participaciones ahora son más propensas a tener valor.
Todo esto marca que hemos salido de la crisis. Tenemos finanzas limpias, ganancias, un producto del que estamos orgullosos, y una estructura empresarial simple. Cada vez aprecio más que nuestros abogados señalen que estamos haciendo un nuevo comienzo.
Ahora a menudo nos recordamos a nosotros mismos que hay una razón por la que hacemos este trabajo. No puedo decir que haya una razón racional para hacer este trabajo, aparte de que amo leer y escribir, me enamoré de esta empresa hace muchos años porque también ama leer y escribir, y ahora quiero ver qué podemos construir sobre una base sólida. He sido CEO aquí durante tres años, pero me enamoré de Medium hace 13 años. Así que para mí, no importa cuán poco realista sea comercialmente, salvar esta empresa se siente como algo que vale la pena.
08 Apéndice
Solo estoy registrando algunas cosas que no son muy adecuadas para poner en la historia, esta historia ya es larga.
Para establecer un puente entre nuestra decisión de realizar una reestructuración de capital y la reestructuración que realmente llevamos a cabo, hemos lanzado un plan de "Cambio de Control (Change in Control, CIC)" para beneficiar a los empleados. Esto es como el equivalente contractual de la propiedad, es una herramienta bastante rara, y estoy dispuesto a compartir los documentos que utilizamos con cualquier empresario que considere que podría necesitar esta herramienta. Finalmente fue reemplazada por la reestructuración de capital, pero llenó un vacío para asegurar que si la reestructuración fallaba, los empleados aquí pudieran beneficiarse de su trabajo.
Ignoré completamente la psicología del equipo. Esta es una parte importante para volver a la rentabilidad, ya que el punto de partida es un equipo que ha pasado por una serie de fracasos y no está claro por qué el nuevo (yo) no es solo el próximo fracasado. Finalmente, me apoyé en el consejo de "encontrar tus aliados" del libro "The First 90 Days", así como en el tema general de que necesitamos construir confianza en el plan. Parece que leí la última parte en un artículo de la "Harvard Business Review" (HBR), pero nunca puedo recordar cuál fue.
Todavía hay un préstamo de 12 millones de dólares que no ha vencido. Este préstamo se convirtió en capital como parte de una reestructuración de capital.
La valoración de las startups a veces tiene muchos componentes vanidosos. Nuestra valoración más alta alcanzó los 600 millones de dólares, y no tengo ninguna vanidad sobre nuestra valoración actual. Pero tampoco te lo diré, porque no quiero que se use como base para compararnos con otras startups. ¡Nosotros somos rentables, y ellos no! ¡Este punto de comparación es más favorable para nosotros!