تحت المظهر الخارجي، "الأربع أزمات" التي تواجهها OpenAI

شريك سابق في a16z، والمحلل التكنولوجي الشهير بينيديكت إيفانز، أصدر مؤخرًا مقالًا تحليليًا عميقًا يسلط الضوء على أربع أزمات استراتيجية جوهرية تواجه OpenAI خلف الازدهار الظاهري. يرى أن، على الرغم من امتلاك OpenAI لقاعدة مستخدمين ضخمة ورأس مال كافٍ، إلا أن نقص الحصانة التكنولوجية، وضعف التعلق بالمستخدمين، وسرعة اقتراب المنافسين، وتقييد استراتيجية المنتج بتوجهات البحث والتطوير في المختبرات، كلها تهدد قدرتها التنافسية على المدى الطويل.

وأشار إيفانز إلى أن النموذج التجاري الحالي لـ OpenAI لا يمتلك ميزة تنافسية واضحة. لا تملك الشركة تقنية فريدة، ولا تخلق تأثير الشبكة، حيث أن 5% فقط من مستخدميها النشطين أسبوعيًا من بين 900 مليون، يدفعون مقابل الخدمة، و80% من المستخدمين يرسلون أقل من 1000 رسالة في عام 2025—أي بمعدل أقل من ثلاث مرات استعلام يوميًا. هذا النمط من الاستخدام “عريض المدى وضيّق العمق” يدل على أن ChatGPT لم يصبح بعد عادة يومية للمستخدمين.

وفي الوقت ذاته، أصبحت عمالقة التكنولوجيا مثل جوجل وMeta في مستوى تقني يوازي OpenAI، وتستغل مزايا التوزيع لديها للاستحواذ على حصص السوق. يعتقد إيفانز أن القيمة الحقيقية في مجال الذكاء الاصطناعي ستأتي من تجارب وتطبيقات لم تُخترع بعد، وأن OpenAI لا يمكنها ابتكار كل هذه الابتكارات بمفردها. هذا يفرض على الشركة العمل على عدة جبهات بشكل متزامن، من البنية التحتية إلى طبقة التطبيقات.

يكشف تحليل إيفانز عن تناقض جوهري: محاولة OpenAI بناء حواجز تنافسية عبر استثمار ضخم واستراتيجية منصة شاملة، لكن في غياب تأثير الشبكة وآليات قفل المستخدمين، يبقى نجاح هذه الاستراتيجية محل شك. بالنسبة للمستثمرين، يعني ذلك إعادة تقييم القيمة طويلة الأمد لـ OpenAI ومكانتها الحقيقية في مشهد المنافسة على الذكاء الاصطناعي.

تلاشي الميزة التكنولوجية: تزايد التشابه بين النماذج

وأشار إيفانز إلى أن حوالي ست مؤسسات حاليًا قادرة على إطلاق نماذج متقدمة ذات أداء تنافسي، وتكاد تكون متساوية في الأداء. تتجاوز الشركات بعضها البعض كل عدة أسابيع، لكن لا توجد شركة قادرة على فرض تفوق تقني لا يُضاهى. وهذا يختلف تمامًا عن منصات مثل Windows، Google Search، أو Instagram، التي حققت حصص سوقية من خلال تأثير الشبكة، مما يعزز مكانتها ويصعب على المنافسين كسر احتكارها، بغض النظر عن حجم استثماراتهم.

قد يتغير هذا الوضع مع بعض الاختراقات، أبرزها القدرة على التعلم المستمر، لكن إيفانز يعتقد أن OpenAI غير قادرة حاليًا على وضع خطة لذلك. عامل تمييز آخر محتمل هو حجم البيانات الحصرية، بما يشمل بيانات المستخدمين أو البيانات القطاعية، لكن الشركات القائمة على المنصات تمتلك أيضًا مزايا في هذا المجال.

في ظل تقارب أداء النماذج، تتجه المنافسة نحو العلامة التجارية وقنوات التوزيع. نمو حصص سوق Gemini وMeta AI بسرعة يثبت هذا الاتجاه—فبالنسبة للمستخدم العادي، تبدو هذه المنتجات متشابهة، بينما تمتلك جوجل وMeta قدرات توزيع قوية. بالمقابل، على الرغم من أن نموذج Claude من Anthropic يتفوق غالبًا في الاختبارات، إلا أن نقص استراتيجيتها التسويقية ووعي المستهلكين بها يجعلها تكاد تكون غير معروفة.

يقارن إيفانز ChatGPT بNetscape، التي كانت تسيطر على سوق المتصفحات في بداياتها، لكنها خسرت أمام Microsoft التي استغلت مزايا التوزيع. ويعتقد أن الروبوتات الحوارية والمتصفحات تواجهان نفس مشكلة التميز: فهي في جوهرها مجرد مربعي إدخال وإخراج، وفرص الابتكار فيها محدودة جدًا.

القاعدة الجماهيرية هشة: الحجم لا يخفي ضعف الالتزام

رغم أن OpenAI تتفوق بعدد مستخدمين نشطين أسبوعيًا يتراوح بين 8 و9 مليارات، إلا أن إيفانز يشير إلى أن هذا الرقم يخفي مشكلة خطيرة في مستوى التفاعل. غالبية المستخدمين الذين يعرفون كيفية استخدام ChatGPT لم يعتادوا عليها كجزء من حياتهم اليومية.

تشير البيانات إلى أن 5% فقط من مستخدمي ChatGPT يدفعون مقابل الخدمة، وحتى بين المراهقين في الولايات المتحدة، فإن نسبة الاستخدام عدة مرات في الأسبوع أو أقل تتجاوز بكثير نسبة الاستخدام اليومي المتكرر. وكشفت شركة OpenAI في تقريرها السنوي لعام 2025 أن 80% من المستخدمين أرسلوا أقل من 1000 رسالة، وهو ما يعادل، عند حسابه، أقل من ثلاث استعلامات يوميًا، مع أن الاستخدام الفعلي أقل من ذلك.

هذا الاستخدام السطحي يعني أن معظم المستخدمين لا يميزون بين نماذج مختلفة من حيث الشخصية أو التركيز، ولا يستفيدون من وظائف مثل “الذاكرة” التي تهدف إلى تعزيز الالتزام. يؤكد إيفانز أن وظيفة الذاكرة يمكن أن تعزز الالتزام، لكنها لا تخلق تأثير الشبكة. ومع أن قاعدة المستخدمين الأكبر قد توفر ميزة، إلا أن أن 80% منهم يستخدمون الخدمة بضع مرات في الأسبوع، يجعل من الشك في مدى قوتها.

تعترف OpenAI بوجود مشكلة، وتقول إن هناك “فجوة في القدرات” بين نماذجها واستخدامات المستخدمين الفعلية. يعتقد إيفانز أن هذا تملص من حقيقة أن المنتج لا يتوافق بعد بشكل واضح مع السوق. إذا لم يتمكن المستخدمون من تصور كيف يمكن أن يغير ChatGPT حياتهم اليومية، فذلك يعني أنه لم يحقق بعد هدفه.

أطلقت الشركة مشروع إعلانات، جزئيًا لتغطية تكاليف خدمة أكثر من 90% من المستخدمين غير المدفوعين، لكن الأهم استراتيجيًا هو أن ذلك يتيح لها تقديم أحدث وأقوى (وأغلى) النماذج لهؤلاء المستخدمين، على أمل زيادة تفاعلهم. لكن إيفانز يشكك في أن تحسين النماذج وحده كافٍ لتغيير حقيقة أن المستخدمين لا يعرفون ماذا يفعلون بها.

الاستراتيجية المنصة محل شك: غياب تأثير الدوامة الحقيقي

في العام الماضي، حاول الرئيس التنفيذي لـOpenAI، سام ألتمان، دمج مبادرات الشركة في استراتيجية متماسكة، مع عرض رسم بياني واستشهاد بكلام بيل غيتس: “المنصة هي التي تخلق قيمة تتجاوز قيمة الشركاء، وتُبنى لصالحهم.” وفي الوقت ذاته، أصدر المدير المالي رسمًا آخر يوضح “تأثير الدوامة”.

يعتقد إيفانز أن تأثير الدوامة هو استراتيجية ذكية ومتسقة: إن الإنفاق الرأسمالي يخلق دورة إيجابية، ويشكل أساسًا لبناء شركة منصة شاملة. بدءًا من الرقائق والبنية التحتية، يبنى كل طبقة من تقنية السلسلة، وكلما ارتفعت، زادت قدرة الآخرين على استخدام أدواتك لإنشاء منتجاتهم. الجميع يستخدم خدماتك السحابية، ورقائقك، ونماذجك، ثم تتعزز الطبقات العليا من التقنية، مكونة تأثيرات شبكة وبيئة حاضنة.

لكن إيفانز يقول بصراحة إنه يعتقد أن هذا ليس التشبيه الصحيح، وأن OpenAI لا تملك ديناميكيات المنصات والبيئة التي كانت لدى Microsoft أو Apple، وأن رسم تأثير الدوامة هذا لا يعكس تأثيرًا حقيقيًا.

في جانب الإنفاق الرأسمالي، استثمرت أكبر أربع شركات حوسبة سحابية حوالي 400 مليار دولار في البنية التحتية العام الماضي، وأعلنت عن استثمار لا يقل عن 650 مليار دولار هذا العام. قبل عدة أشهر، أعلنت OpenAI عن التزامات بقيمة 1.4 تريليون دولار و30 جيجاوات من القدرة الحاسوبية (دون تحديد جدول زمني)، بينما كانت القدرة الفعلية في نهاية 2025 حوالي 1.9 جيجاوات. وبسبب غياب تدفق نقدي كبير من الأعمال الحالية، تعتمد الشركة على التمويل والاستفادة من ميزانيات الآخرين (بعضها عبر “دخل دوري”) لتحقيق هذه الأهداف.

يرى إيفانز أن الاستثمارات الرأسمالية الضخمة قد تكون مجرد الحصول على مقعد، وليس ميزة تنافسية. يقارن تكاليف البنية التحتية للذكاء الاصطناعي بتكاليف صناعة الطائرات أو أشباه الموصلات: لا توجد تأثيرات شبكة، لكن كل جيل من المنتجات يصبح أكثر صعوبة وتكلفة، وفي النهاية، لن يستطيع سوى عدد قليل من الشركات الحفاظ على استثماراتها في المقدمة. على سبيل المثال، TSMC، رغم احتكارها الفعلي لتصنيع الرقائق المتطورة، لم تستفد بشكل كبير من ذلك في تعزيز قدراتها أو قيمة مكدس التقنية العلوية.

ويشير إيفانز إلى أن المطورين يضطرون لبناء تطبيقات على Windows لأنه يملك تقريبًا جميع المستخدمين، والمستخدمون يشترون أجهزة Windows لأنها تملك تقريبًا جميع المطورين—وهذا هو تأثير الشبكة. لكن إذا اخترعت تطبيقًا جديدًا رائعًا باستخدام الذكاء الاصطناعي التوليدي، يمكنك ببساطة استدعاء النموذج الأساسي عبر API، والمستخدمون لا يعرفون أو يهتمون بنوع النموذج الذي تستخدمه.

غياب السيطرة على المنتج: الاستراتيجية مقيدة بالمختبرات

يستهل إيفانز مقاله باقتباس من حديث رئيس منتجات OpenAI، فديجي سيمو، في 2026: “جاكوب ومارك يحددان التوجهات البحثية طويلة المدى. بعد شهور من العمل، تظهر نتائج مذهلة، ثم يتواصل معي الباحثون قائلين: ‘لدي شيء رائع. كيف ستستخدمه في الدردشة؟ وكيف يمكن استخدامه في منتجاتنا المؤسسية؟’”، وهو يتناقض مع قول ستيف جوبز عام 1997: “يجب أن تبدأ بتجربة المستخدم، ثم تستنبط التقنية من هناك. لا يمكنك أن تبدأ بالتقنية وتحاول أن تبيعها.”

يرى إيفانز أن عندما تكون مسؤول منتج في مختبر ذكاء اصطناعي، فإنك لا تملك السيطرة على خارطة الطريق، وقدرتك على تحديد استراتيجية المنتج محدودة جدًا. تستيقظ صباحًا وتجد أن المختبر أجرى أبحاثًا، ومهمتك هي تحويلها إلى زر. الاستراتيجية تأتي من مكان آخر، لكن أين؟

هذه المشكلة تبرز التحدي الجوهري الذي تواجهه OpenAI: على عكس Google في الألفينيات أو Apple في العشرينات، فإن موظفي OpenAI الأذكياء والطموحين لا يملكون منتجًا فعالًا ومميزًا لا يستطيع الآخرون تكراره. يعتقد إيفانز أن أحد التفسيرات لنشاطات OpenAI خلال الاثني عشر شهرًا الماضية هو أن سام ألتمان يدرك ذلك بعمق، ويحاول قبل أن تتوقف الموسيقى، أن يحول تقييم الشركة إلى مكانة استراتيجية أكثر استدامة.

خلال معظم العام الماضي، كانت إجابة OpenAI على ذلك هي “القيام بكل شيء، في وقت واحد، والتنفيذ فورًا”. منصات التطبيقات، المتصفحات، تطبيقات الفيديو الاجتماعية، التعاون مع Jony Ive، الأبحاث الطبية، الإعلانات، وغيرها. يعتقد إيفانز أن بعض هذه المبادرات تبدو كـ"هجمات شاملة"، أو مجرد نتيجة لتوظيف سريع لعدد كبير من الأشخاص الطموحين، وأحيانًا تعطي انطباعًا بأنهم يكررون نماذج منصات ناجحة سابقة، دون فهم كامل للأهداف أو الآليات الديناميكية.

يكرر إيفانز استخدام مصطلحات مثل المنصات، والنظم البيئية، والرافعة، وتأثيرات الشبكة، لكنه يعترف أن هذه المصطلحات مستخدمة على نطاق واسع في صناعة التكنولوجيا، وغالبًا ما تكون غامضة في المعنى. ويستشهد بكلام أستاذ التاريخ الوسيط في الجامعة، روجر لوفات: “السلطة هي القدرة على جعل الناس يفعلون ما لا يرغبون في فعله.” وهذه هي المشكلة الحقيقية: هل لدى OpenAI القدرة على جعل المستهلكين والمطورين والشركات يستخدمون أنظمتها أكثر، بغض النظر عما تفعله الأنظمة فعليًا؟ كانت لدى Microsoft وApple وFacebook هذه القدرة، وكذلك Amazon.

يعتقد إيفانز أن تفسير قول بيل غيتس بشكل جيد هو أن المنصة الحقيقية هي التي تستفيد من إبداع صناعة التكنولوجيا بأكملها، بحيث لا تضطر إلى اختراع كل شيء بنفسك، بل تبني بشكل واسع أشياء كثيرة، وكل ذلك يتم على نظامك وتحت سيطرتك. النماذج الأساسية هي فعلاً أدوات مضاعفة، وسيتم بناء الكثير من الأشياء الجديدة باستخدامها. لكن هل لديك مبرر لجعل الجميع يستخدمون منتجك، حتى لو أنشأ المنافسون أشياء مماثلة؟ وهل لديك مبرر لأن يكون منتجك دائمًا متفوقًا على المنافسين، بغض النظر عن حجم استثماراتهم؟

يلخص إيفانز قائلاً: إذا لم تكن تمتلك هذه المزايا، فإن ما تبقى لك هو مجرد القدرة على التنفيذ يوميًا بشكل أفضل من الآخرين. أن تنفذ بشكل أفضل من غيرك هو أمل، وبعض الشركات تمكنت من ذلك لفترات طويلة، وأقنعت نفسها بأنها أصبحت منظومة، لكن هذا ليس استراتيجية.