مقابلة مع مؤسس A16Z: كيف تساهم التعلم المنهجي في تحرير الإنتاجية الشخصية

في بيئة الاستثمار المغامر، نرى غالبًا الشركات الناشئة التي تحمل الابتكارات الناتجة عن تقنيات جديدة ونماذج أعمال جديدة. بالمقارنة، يبدو أن صناعة رأس المال المغامر نفسها محافظة إلى حد ما، مما يعكس التحديات الكبيرة للتغيير في هذه الصناعة. إذا تم تصنيف قوة الابتكار في صناعة الاستثمار المغامر، فلا شك أن A16Z ستكون في المقدمة، حيث أن مفهومها الفريد وممارساتها دائمًا ما تقود اتجاهات جديدة في الصناعة.

تحدث مارك أندريسن، المؤسس المشارك لشركة A16Z، في عام 2011 عن مقال بعنوان "البرمجيات تأكل العالم بأسره"، مما أثار اهتمامًا واسعًا. من خلال نظرة مزدوجة كمستثمر وخبير تقني، فسر بيئة صناعة التكنولوجيا الواسعة، وخلص إلى أن "شركات البرمجيات والإنترنت هي فرص ممتازة". في ذلك الوقت، استثمر مارك في مجموعة من شركات الإنترنت المتميزة مثل فيسبوك، وغروبون، وسكايب، وتويتر، وزينغا.

في الآونة الأخيرة، أصبحت المناقشات حول Web3.0 بين مؤسس تسلا إيلون ماسك، ومؤسس تويتر جاك دورسي، ومؤسس كوين بيس بريان أرمسترونغ، ومارك أندريسن موضوعًا ساخنًا مرة أخرى. باعتباره أحد المؤسسين المشاركين لمتصفح نيتسكيب، فإن مارك أندريسن بلا شك هو واحد من أكثر الشخصيات تأثيرًا وموضوعية في تاريخ تطوير تكنولوجيا الإنترنت.

هذا النص هو حوار عميق بين مارك أندريسن وSriram Krishna(، الذي هو أيضًا شريك في A16Z). يشارك مارك أفكاره الأخيرة حول الإنتاجية الشخصية، وتنظيم الجدول الزمني، وعادات القراءة، وتحسين التعلم. على الرغم من أن هذه المحتويات قد لا تؤدي إلى وعي مفاجئ، إلا أنه في الممارسة والتفكير المستقبلي، ستكتشف أنها تحتوي على نوع من المعارف العقلانية. يُنصح القراء بحفظها ومراجعتها بانتظام.

حول الإنتاجية الشخصية

Sriram: منذ أكثر من عشر سنوات، نشرت على مدونتك الشخصية الدليل الشهير "دليل إنتاجية الأفراد Pmarca". كيف يبدو الإصدار 2020 من "دليل إنتاجية الأفراد Marc Andreessen"؟

مارك: لقد قمت بإجراء تعديل جذري على الدليل الذي يعود إلى 13-14 عامًا مضت. العديد من التعديلات جاءت من تأسيس A16Z ورغبتنا في الاستمرار في النمو والازدهار. حاليًا، لدينا عدد كبير من الشركات في محفظتنا، وفي أي لحظة يكون هناك الكثير من الأعمال الاستثمارية التي تجري. أنا والشركاء الكبار بحاجة للتعامل مع قضايا عالية الكثافة، لذا نحن بحاجة إلى أسلوب حياة أكثر تنظيمًا. هذا الدليل هو الأكثر تنظيمًا الذي جربته حتى الآن.

بالنسبة لي، فإن اليوم النموذجي هو الالتزام الصارم بالجدول الزمني، ومحاولة إكمال إرشادات "تقويم البرمجة".

سيرام: خذني لأتعرف على يومك.

مارك: جدولي الزمني أكثر تحديدًا على أساس أسبوعي. يوم من أيام الأسبوع يحدد الكثير من الأمور. يوم الاثنين والجمعة لديهما جدول زمني محدد جدًا، لأننا نعمل وفقًا لوتيرة شركات رأس المال المخاطر. يوم الاثنين يشبه "ماراثون" طوال اليوم، لأن معظم التعاون الحقيقي يحدث يوم الاثنين. الترتيبات ليوم الجمعة مشابهة ليوم الاثنين. الترتيبات ليوم الثلاثاء والأربعاء والخميس ستكون أكثر مرونة، وعادة ما تكون أكثر اجتماعات خارجية، واجتماعات مجلس الإدارة، واستشارات رواد الأعمال. أعمل وفقًا لهذا الجدول من الاثنين إلى الجمعة، وأفهم الآن لماذا يوجد مفهوم عطلة نهاية الأسبوع. أحاول جاهدًا تخصيص بعض الوقت للاسترخاء يومي السبت والأحد.

Sriram: في منشورك السابق، تحدثت عن جدول أرنولد شوارزنيجر المفتوح، وذكرت أيضًا فوائد وجود وقت غير منظم خلال اليوم وما يقدمه لك من مرونة.

مارك: أعتقد أن أرنولد كان في "وضع رائد الأعمال" عندما أجاب على تلك المقابلة. في ذلك الوقت، كان يشارك في العديد من المشاريع الناشئة، ويعمل على تطوير العديد من الأعمال الجديدة. أعتقد أنه إذا كنت رائد أعمال في وضع ابتكار شديد، فإن الوقت المرن بالتأكيد سيكون مفيدًا.

كنت مشغولًا في البرمجة في شبابي مثلما هو. كنت مشغولًا بشكل أساسي بفعل شيء واحد حتى أكون متعبًا. ثم أستيقظ في صباح اليوم التالي لأواصل. لم يكن لدي جدول زمني حقيقي. كنت فقط أعرف ما كنت أفعله. من ناحية ما، هذا يشبه عدم وجود جدول زمني. ولكن إذا كنت تتعامل مع أمور تتعلق بتشغيل الأعمال أو خدمة العملاء، ستواجه تحديات. هذه هي الطريقة التي ننظر بها إلى عملنا. إذا كانت جزءًا من عملك هو التعامل مع كميات كبيرة من المكالمات أو الرسائل الإلكترونية، تحتاج إلى الرد في الوقت المناسب، ولا تجعل الناس ينتظرون طويلا. ربما يستطيع بعض الأشخاص الرد على الفور، لكنني لا أعرف كيف أفعل ذلك.

سيريرام: هل كانت هناك لحظة قررت فيها تغيير نظامك القديم؟ هل كانت عندما أسست الشركة؟

مارك: نعم، بصراحة، بدأنا ذلك فور تأسيس الشركة في عام 2009. تأسيس الشركة كان مجرد فرصة لإحداث تغيير. واحدة من قيم شركتنا هي احترام الأشخاص الذين نتعاون معهم، ويشمل ذلك - أننا لن نخذلكم أبداً. نحن نضمن الرد الفوري، وقد وضعنا اتفاقية مستوى الخدمة (SLA)، التي تتيح لنا الرد خلال فترة زمنية محددة. كما تقول حكمة قديمة من جي بي مورغان، "بأسلوب من الدرجة الأولى، نقوم بأعمال من الدرجة الأولى". إذا اتصلت بنا، ستحصل بالتأكيد على رد. نحن نعد بما نقوم به، وسنقوم بذلك. من الضروري أن نبني نظاماً لذلك.

أعتقد أن رأس المال الاستثماري هو عمل "قريب جدًا من الواقع". لا ينبغي للمستثمرين التفكير في الانسحاب من الأمور اليومية. عليك أن تفهم حقًا ما يحدث. يجب أن تكون قريبًا من الأحداث الجارية في السوق، وأن تفهم هذه التقنيات، وأن تعرف ما يفعله هؤلاء رواد الأعمال. وعليك أن تتواصل باستمرار مع الكثير من الأشخاص، لذا فإن أسلوب عمل أكثر تنظيمًا ضروري للغاية.

Sriram: ماذا ستفكر عندما تستيقظ صباح يوم الاثنين أو مساء يوم الأحد وترى جدول أعمالك؟

مارك: كنت أفكر "يا إلهي، أنا منظم! لدي خطط!". إذا لم يكن هناك هذا، سأشعر بالفزع في اللحظة التي أستيقظ فيها.

تقريبًا كل شيء مسجل في الجدول الزمني. النوم أيضًا في الجدول الزمني، ووقت الفراغ أيضًا في الجدول الزمني. وقت الفراغ مهم، إنه مثل صمام تحرير الضغط. طالما أنك تعلم أن لديك وقتًا كافيًا للراحة، يمكنك العمل بجد لفترة طويلة. لكنني اكتشفت أنه إذا لم يكن هناك وقت فراغ كافٍ محدد، ستشعر بعدم الرضا عن جدولك الزمني. عندما كنت صغيرًا، لم يكن لدي حقًا مفهوم "إيقاف التشغيل". ولكن مع تقدم العمر، سيبدأ جسمك في المقاومة. ومن الواضح أنه إذا كان لديك عائلة، فإن نظام العمل فقط ليس خيارًا جيدًا.

حول قيمة الوقت المفتوح والتفويض

Sriram: أعتقد أن إحدى النقاط المثيرة للاهتمام في جدولك الزمني هي تخصيص الكثير من الوقت المفتوح. غالبًا ما نتحدث عن أن بعض الأشخاص الأكثر إثارة للاهتمام وتأثيرًا في العالم يمتلكون الكثير من الوقت المفتوح. وهذا يتناقض تمامًا مع جدول الأعمال الذي ينظمه التنفيذيون في الشركات من الساعة 8 صباحًا حتى 7 مساءً على أساس 30 دقيقة.

مارك: لقد عملنا جميعًا مع مدراء تنفيذيين مشغولين بجدول زمني مليء بالعديد من الأمور. بالنسبة لهؤلاء المديرين التنفيذيين، غالبًا ما ستجد هذه النقاط الثلاث.

1. لم يكن لديهم الوقت للتفكير حقًا. وثبت أن التفكير أمر مهم جدًا.

2. من الصعب عليهم التكيف مع تغيرات البيئة. في صناعة رأس المال المخاطر، ستواجه العديد من المشكلات، وستحتاج إلى التعامل مع العديد من الحالات الطارئة. مثل تلك المشاهد الكلاسيكية في الأفلام، عندما يواجهون أزمة كبيرة، يصرخ أحدهم إلى سكرتيرته، "ألغِ جدولي!" حسنًا، إذا كان لديك بعض المرونة في جدولك، ربما لن تحتاج إلى القيام بذلك.

3. قد تكون قد لاحظت أن المديرين الذين "يسيطر" عليهم هذا الجدول الزمني قد يصبحون في النهاية مدراء ميكرو. قد تكون قد رأيت بعض هؤلاء الأشخاص محاصرين بعبء العمل. الخبر السار هو أنهم يعرفون كل شيء عن كل شيء في المنظمة. الخبر السيئ هو أنهم أصبحوا عنق الزجاجة في العمل. الشكل المتطرف من هذه الحالة هو أن هناك دائمًا طوابير طويلة خارج مكاتبهم. لقد عملت مع بعض هؤلاء الأشخاص من قبل. تمتد صفوف الانتظار على طول الممر، حيث ينتظر الناس للدخول لرؤيتهم. هم أيضًا عنق الزجاجة في المنظمة. العمل في مثل هذه المنظمة يسبب الإحباط، وهو بشكل أساسي عكس حالة التفويض.

Sriram: الموضوع المتعلق بذلك هو التفويض. بالنسبة للعديد من هؤلاء الأشخاص، من الصعب التخلي عن السيطرة. غالبًا ما يكون التفويض عبارة عن عبارة مبتذلة. من السهل قولها وصعب فعلها. لذا، إذا كنت تريد أن تكسب بعض الوقت المفتوح في جدولك، ماذا ستفعل؟ كيف ستعبر فعليًا، "لا أنوي القيام بذلك"، "سأقول لا"، أم "أنوي السماح للآخرين بفعل ذلك"؟

مارك: طريقتي في الإدارة هي أنني لا أدير أي شخص بشكل مباشر.

سريام: بالنسبة لي، أنت محاور غير عادي، لأنك لست من النوع الذي يدير منظمات كبيرة، مثل المديرين التنفيذيين التقليديين.

مارك: صحيح. لذا، سيكون هذا مختلفًا بالتأكيد، على الأقل إلى حد ما. ليس لدي الضغط الذي يعاني منه الرؤساء التنفيذيون التقليديون في التعامل مع مختلف الأمور بشكل فردي، ولا أتحمل جميع المسؤوليات الإدارية. أشارك في الكثير من الأعمال الإدارية للشركة، ولكن هذه هي الأمور التي نناقشها في الاجتماعات الداخلية. ثم نختار الأشخاص المتميزين لإدارة هذه الفرق. في بعض الأحيان، كل ما نحتاج إلى فعله هو معرفة ما هي الأمور التي لا تحتاج إلى القيام بها، وما يمكن تفويضه للآخرين للقيام به.

Sriram: الآن دعنا نتحدث عن لقطة الشاشة التي أرسلتها لي. يجب أن يكون لكل مدير نظام تسجيل دخول خاص به. لديك وقت محدود، وهناك مجموعة من المشاريع التي تحتاج إلى اهتمامك. فما هو نوع النظام الذي تستخدمه؟

مارك: لذلك، ببساطة، هناك نوعان من حالات المشاريع. لدى إحدى الشركات مفهوم يسمى المسؤول المباشر (D.R.I.; الفرد المسؤول مباشرة ). بالنسبة لأي مشروع، سأحاول تحديد DRI، من هو المسؤول عن تسليم المشروع. إذا كنت أنا، فسوف يظهر المشروع في جدولي الزمني بعد الانتهاء. إذا لم يظهر في الجدول الزمني، فهذا يعني أنه لم يكتمل بعد. فحص الحالة الأسبوعي مخصص لجميع المشاريع التي يديرها الآخرون. على سبيل المثال، قد يكون لديك شركة تجمع الأموال أو تقوم بصفقة كبيرة. لا أحتاج بالضرورة إلى سؤال رائد الأعمال أو المدير التنفيذي كل يوم، ولكن على الأقل يجب أن أكون على دراية بالتطورات بشكل منتظم، لا أريد أن أكون جاهلًا بما يحدث.

حول الأهداف والنظام

سيريرام: أود أن أخرج من هذا النقاش. دعونا نتحدث عن جدول زمني يمتد لفترة أطول، مثل وحدة السنوات. هل هناك أسبوع ستقوم فيه بالتأمل على قمة الجبل، ثم تقول "حسناً، هذا العام أحتاج إلى قضاء المزيد من الوقت مع المؤسسين"، أو "هذا العام أحتاج إلى قضاء المزيد من الوقت في قراءة الأوراق العلمية" أو خطة مشابهة. وهناك سؤال ذو صلة، كيف تربط أهدافك مع أهداف الشركة، بالطريقة التي تقضي بها وقتك وطاقتك؟ هل هناك قمة كهذه؟

مارك: لا يوجد قمة اللعنة! ابقيني بعيدًا عن القمة، بعيدًا عن البعوض. لا، لا شيء من ذلك. لذا الأمر على هذا النحو. أولاً، كل ستة أشهر تقريبًا، أشعر بأنني مثقل، وأشعر أن كل شيء ليس تحت سيطرتي. لذلك، كل ستة أشهر تقريبًا، أجلس لأعيد التفكير. أي أنني أقول لنفسي "حسنًا، لديك نظام رائع، لكنه مثقل"، أو "أنت تقول 'نعم' لعدد كبير من الأشياء، لقد انخرطت في الكثير من الأمور".

يجب عليك تحسين نفسك، وتوضيح ما هو مهم. عادةً ما أقضي ساعة في مراجعة ما كنت أفعله، وهو basically تحديد "نعم" و "لا" كعتبة، وأحاول إجراء تعديل مرة واحدة كل عام. بالإضافة إلى ذلك، أعيد صياغة خطتي الشخصية كل عام. أبدأ بكتابة الأشياء التي أريد حقًا القيام بها وأهدافي، ثم أرتب الأنشطة ذات الصلة. حول توزيع الوقت، أود أن أقول نقطة أو نقطتين. أولاً، ليس مدفوعًا بجداول البيانات.